14%抽成背后，滴滴越走越“重”了

網約車行業的抽成，大體分為兩種類型，聚合平臺抽成和自營平臺抽成。

與聚合模式層層分包帶來的折損相比，自營平臺直接服務乘客和司機，更具成本優勢，也能夠更專注于精細化運營。

2025年滴滴司機節上，滴滴對外表示“2024年全平臺訂單平均抽成為14%”。

作為是自營平臺的典型，滴滴為什么要采用動態抽成機制，而不是固定抽成？

網約車抽成被熱議的背后 ，是行業對司機收入、利益分配和平臺價值的思考。抽成是網約車服務效率的核心支撐，也是平臺從規模擴張轉向生態協同的戰略支點。

01 模式探索：網約車抽成的兩種類型

網約車行業的抽成，大體分為兩種類型，聚合平臺抽成和自營平臺抽成。

先看聚合平臺抽成，其訂單分配鏈路是：用戶下單后，訂單從聚合出行平臺發送至SaaS服務商，再分配給具體承運平臺。承運平臺收取訂單抽成，并對抽成金額做分配。

具體來說，聚合平臺分為兩個部分。一部分是承運平臺傭金，一部分是聚合平臺和SaaS服務商的信息技術服務費。這里面，聚合平臺和SaaS服務商收取的服務費是固定的，通常為9%和5%。平臺傭金部分則因具體承運平臺而異，全國數百家依托于聚合模式的中小平臺，有選擇固定抽成的，也有設置為階梯抽成的。

總體而言，聚合平臺抽成主打一個“先付租金再營業”。中小平臺不超過27%的抽成，要先扣掉流量和技術服務費，剩下的部分才是平臺所得部分。

再看自營平臺抽成，以滴滴為主要代表，根據訂單的實時情況（如距離、時間、路況、供需等）來動態計算和調整抽成。

為什么滴滴的抽成不采取固定14%，而要通過動態抽成機制來調節？

2025年滴滴司機節上，滴滴網約車司機與供給發展平臺負責人朱澤濤解釋，動態抽成機制是平衡出行供需的關鍵舉措。“通過補貼調節乘客出行意愿與司機服務供給，既保障高峰期司機的勞動回報，也助力平峰期提升訂單量，最終實現出行生態規模擴大與司機收益長期提升的雙贏。”

網約車運價是不能隨意變動的，但司機對不同訂單的接單動力必然有差異。平臺要盡可能確保各種地點和情況下的乘客都能打到車，就要拿出一部分抽成收入來靈活補貼司機， 以此協調供需。比如雨雪等惡劣天氣向司機發放補貼激勵，在淡季或“無單”情況下對司機進行兜底補貼等，才能促進供需平衡。

滴滴的抽成更像一種“預收”，其中相當一部分要通過司乘補貼、司機福利、司機保障計劃等方式“返還”給司機。

02 動態抽成：網約車效率服務的核心支撐

抽成不是利潤，動態抽成放棄了“一刀切”的簡單模式，而是基于供需規律，通過更復雜但有彈性的方式，在滿足乘客即時出行需求的同時，也保障司機能夠獲得更合理的總體收入。

司機的收入構成，在每筆訂單的直接收入之外，還有活動獎勵、免傭獎勵、小隊獎勵、月度“返傭寶”等各類疊加收入。此外，平臺還有一些提升成交率的統籌舉措，比如一些時段和區域乘客打不到車，或者某些區域打車乘客少而周邊運力又比較多，這些供需失衡的情況一旦出行，就需通過發放司乘補貼來進行調節，低抽成、負抽成由此出現。

有媒體將這種機制形容為通過抽成形成“水庫”：水多儲水，水荒放水，平時還要修壩養魚。優點是可以高效解決供需和保障，形成可持續性生態，缺點是理解成本較高，容易給人黑箱的感覺，不被信任時就會背上黑鍋。

中央財經大學社會與心理學院社會學系副教授莊家熾在《從0%-35%，揭秘全球網約車平臺抽傭懸殊背后的商業博弈》一文指出，抽成正是網約車和出租車最大的不同，網約車的效率、服務，都是建立在彈性抽成基礎上的。文章還整理了2024年全球主流出行平臺的平均抽傭率，數據顯示，多數網約車平臺的抽成介于15%-30%這一常態區間。全球范圍來看，滴滴14%的抽成處于相對較低的水位。

03 抽成背后：平臺既要又要的選擇

抽成數字背后，是平臺、司機、乘客三方利益平衡的體現。滴滴要在“在擴大就業容量的同時，努力穩定司機收入，持續降低抽成”。

平臺既要降低抽成，又要穩定司機收入。這種“既要又要”的選擇意味著，滴滴要通過多點組合發力來尋求破局和增量。也標志著，行業普遍追求“輕資產”“平臺化”的時代，滴滴沒有走向輕盈，反而越走越“重”。

2025年的滴滴司機節，是滴滴“重運營”模式的集中體現：開放溝通直面行業挑戰，擴大就業履行社會責任。一方面，要細化出行場景和品類，提供高性價比產品提振消費，創造社會價值；另一方面，要穩定司機收入、保障司機權益，實現生態的可持續發展。

滴滴的核心優勢在于：一是憑借龐大的網絡效應和持續的數據飛輪優勢，不斷優化訂單匹配效率，挖掘增長潛能的關鍵；二是相比聚合模式層層分包帶來的折損，滴滴直接服務乘客和司機，這使得平臺能夠更專注于精細化運營，通過進一步細分場景與產品，既滿足不同人群的個性化用車需求，也為司機拓寬訂單來源，實現用戶與司機的雙向賦能。

選擇“重運營”，意味著主動承擔更重的責任與成本。

無論是每年持續投入數十億元構建的安全體系，還是涵蓋37項權益的司機保障計劃，這些持續的成本投入，早已使滴滴從單純的“信息撮合平臺”蛻變為線上線下綜合運營的“實體基礎設施”。

正如媒體所言，真正的服務，無法輕裝上陣，而是必須建立在堅實的基礎設施和完善的保障體系之上。

滴滴所堅持的“重運營”模式，標志著行業從價格競爭的低維廝殺，轉向價值競爭的高維競賽。

作為滴滴的C位業務，滴滴國內出行業務已連續11個季度實現兩位數增長，三季度日訂單穩定在3830萬單。向好的增長數據也證明，通過重投入構建起的服務壁壘和保障基石，遠比短期的補貼和價格戰更具生命力。