會員電商是小紅書最好的出路

小紅書要學(xué)會做臟活累活

兩個(gè)月前，小紅書上線了小紅卡，賣 168 一年，到店消費(fèi)可以打九折，有時(shí)還能拿到盲盒玩具。

那時(shí)候正好「外賣大戰(zhàn)」或者「本地生活大戰(zhàn)」刺刀見紅，小紅書的這個(gè)舉動(dòng)，頗被看做是參戰(zhàn)的意愿，畢竟大眾點(diǎn)評長期把小紅書看做威脅，而以小紅書的內(nèi)容沉淀，往前一步介入更多交易環(huán)節(jié)也順理成章，增強(qiáng)交易心智，避免只靠廣告賺錢。

到現(xiàn)在，已經(jīng)很難見到小紅卡的物料了。十月中旬跟商家聊，他們說和小紅卡的合作只會持續(xù)一個(gè)月，而身邊擁有小紅卡的人，也大多只是免費(fèi)領(lǐng)了一個(gè)月的體驗(yàn)，并沒有真的付費(fèi)。

商家拓展的事情，小紅書也沒有親力親為，而是交給了合作方有贊，這也說明小紅書并沒有想著破釜沉舟，干好臟活累活，把這件事支棱起來，也導(dǎo)致了小紅卡的后繼乏力。

可以說小紅卡不是一個(gè)成功的業(yè)務(wù)，但我們完全可以設(shè)想，倘若把小紅卡做成線上會員呢？或者說，小紅書做會員電商，有沒有搞頭？

不僅有搞頭，甚至可能是小紅書電商現(xiàn)階段的最佳策略。

2023 年，小紅書將負(fù)責(zé)電商的交易部提升為一級部門，并由 COO 柯南直接負(fù)責(zé)，聲勢越來越大，并通過 2024 年的董潔、章小蕙直播打出了名頭，也誕生了「牛脆脆」等已經(jīng)成為 meme 的單品。

不過，小紅書營收真正的支柱依然是廣告。

根據(jù)媒體報(bào)道，小紅書 2023 全年?duì)I收 37 億美元，其中 70%到 80%來自廣告業(yè)務(wù)。2024 年一季度，小紅書營收達(dá)到 10 億美元，同比增長 67%，倘若以此推斷全年，小紅書 2024 年的營收將超過 60 億美元。

廣告業(yè)務(wù)想要繼續(xù)擴(kuò)張，大概有兩種方式，要不然就是增加用戶規(guī)模，讓更多人來刷小紅書，自然有更多人來看廣告；要不然就增加廣告的加載率（Ad-Load），讓用戶看到更多廣告。

用戶增長也是小紅書最近兩年的最大命題，一系列的組織、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品調(diào)整，目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)「3 億 DAU」，也就是和快手一個(gè)水準(zhǔn)，只是目前來看，雖然小紅書用戶數(shù)依然在增長，但還沒能找到再次復(fù)制三四年前爆發(fā)式增長——內(nèi)部稱為「非線性增長」——的路徑。

那么只能提高廣告加載率，以及促成更多的創(chuàng)作者和商家合作。這樣的好處顯而易見，商家愿意為小紅書上的高素質(zhì)用戶和高質(zhì)量內(nèi)容付出額外的溢價(jià)，創(chuàng)作者因此獲得更多報(bào)酬，而小紅書的財(cái)務(wù)報(bào)表也能更好看。

至于壞處，也很簡單：會把用戶惹毛。

小紅書與抖音不同。抖音是「殺時(shí)間」的娛樂平臺，用戶對廣告的容忍度相對較高；小紅書是「殺決策時(shí)間」的信任社區(qū)，用戶來這里是帶有極強(qiáng)的功利性的——我是來找「生活指南」的。倘若信息流中每刷三條就有一條是偽裝得很好的「軟廣」，當(dāng)評論區(qū)里充滿了品牌方安排的「水軍」，社區(qū)最核心的資產(chǎn)——信任，自然也就稀釋了。

這就陷入了一個(gè)典型的「社區(qū)商業(yè)化悖論」：越是依賴廣告增長，社區(qū)體驗(yàn)越差；體驗(yàn)越差，原本的高凈值用戶越想逃離，KOL 的分享欲越低；最終導(dǎo)致流量貶值，商業(yè)化崩盤。

知乎的前車之鑒歷歷在目。小紅書如果不能跳出「賣廣告」的舒適區(qū)，它終將成為流量的囚徒，在商業(yè)化與社區(qū)氛圍的零和博弈中把自己耗盡。

那么，賣貨吧。

半個(gè)月前，小紅書發(fā)布今年的雙十一戰(zhàn)報(bào)：單場破百萬店播直播間數(shù)量同比增長 850%，千萬級商家數(shù)量同比增長 540%，單場成交破千萬買手?jǐn)?shù)量同比增長 360%。

沒有絕對值，只有增長率，我們很難判斷小紅書電商的絕對規(guī)模如何。不過，我們不妨稍微計(jì)算一下，如果小紅書大約 20%的收入直接來自電商抽傭（take-rake），而傭金按照 5%來算的話，小紅書在 2024 年的 GMV 規(guī)模在一千億上下。

小紅書喜歡迂回戰(zhàn)術(shù)，繞開巨頭的主戰(zhàn)場，更多展示自己的優(yōu)勢，比如更有活人感的內(nèi)容，擁有更高審美的人群，所以張楠還是抖音 CEO 的時(shí)候才會說：「如果我們都做到位了，為什么小紅書還能增長這么快？」

在電商領(lǐng)域，小紅書用的也是差異化戰(zhàn)略。小紅書的「買手」，是為了讓用戶能感知到小紅書上的帶貨主播與其它平臺上的是不一樣的；今年夏天小紅書電商部門去廣東和浙江的一些城市調(diào)研，回來的結(jié)論也是小紅書要做「差異化供給」。

但差異化固然能夠避開激烈的紅海廝殺，但問題是，差異化也意味著不能規(guī)?；?。從貨的角度來說，拼多多把原本鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市上擺攤的貨物搬到了網(wǎng)上，并做到了極致低價(jià)——這也是小紅書內(nèi)部明確不會做的方向，而抖音電商從新奇特切入，也把市面上「非標(biāo)品」掃了一遍。

小紅書的差異化供給，最后就只能去做沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和品牌的大量長尾商品，比如小眾設(shè)計(jì)師服裝、原創(chuàng)美妝、源頭特產(chǎn)、美學(xué)家居等。事實(shí)上，今年以來，「源頭好物」一度是小紅書電商主力探索的方向。

不過，非標(biāo)品的困境，可以用經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治?阿克洛夫的「檸檬市場」理論來解釋：買家無法分辨商品的優(yōu)劣，因此只愿意出平均價(jià)，這導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)賣家無利可圖而退出，劣幣驅(qū)逐良幣。因?yàn)闊o法驗(yàn)證，所以不敢下單。用戶去淘寶，是因?yàn)樘詫氂袖N量、有評價(jià)、有七天無理由退貨。這套基于真實(shí)交易而產(chǎn)生的評價(jià)體系，是小紅書難以在短時(shí)間里復(fù)制的。

「買手」是這問題的一個(gè)解法，平臺告訴用戶：相信章小蕙，相信董潔，相信賣牛脆脆的詩人，他們替你選好了。

一定程度上，這確實(shí)有效，不過抖音的帶貨主播，比如小楊哥或者東北雨姐，他們的「塌房」往往還是個(gè)體事件，但小紅書主推的「買手」，往往具備所謂的「小紅書調(diào)性」，他們?nèi)绻鰡栴}，那么用戶的不信任票更容易投向小紅書本身。

何況，將平臺的命運(yùn)系于個(gè)體身上，本身也不可控。買手會流失，會跳槽，章小蕙便在爆火后不久去淘寶開了直播。而且，買手只負(fù)責(zé)「選」，不負(fù)責(zé)「發(fā)」，發(fā)貨和售后依然掌握在千差萬別的商家手里，當(dāng)大量非標(biāo)商品的品質(zhì)完全依賴商家/博主的良心而平臺缺位監(jiān)管時(shí)，用戶對小紅書的信任難免下降。

根據(jù)《晚點(diǎn) Latepost》的報(bào)道，小紅書內(nèi)部已經(jīng)有初步共識，「不堆砌 SKU 或依賴絕對低價(jià)，而是基于信任、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，篩選出真正適配小紅書用戶需求的獨(dú)特商品?！箳侀_其中的自我標(biāo)榜，從這話里也能看出來兩個(gè)信息：第一不去跟巨頭正面競爭，第二小紅書電商的消費(fèi)者是小紅書的用戶。

第二點(diǎn)聽起來是廢話，但我們可以類比下抖音電商，會看得更明白些。

抖音電商除了承擔(dān)賣貨賺錢的任務(wù)，另一個(gè)任務(wù)也是促進(jìn)抖音的用戶活躍度，也就是希望一些人因?yàn)橐I東西而成為抖音用戶，所以抖音電商相應(yīng)做的也是更大眾更泛化的商品。

小紅書電商顯然不想承擔(dān)這樣的任務(wù)。

在今年的雙十一，小紅書電商找的代言人是白敬亭。白敬亭在小紅書有著很高的人氣，他曾經(jīng)丟了身份證，在小紅書求助并順利找回，是小紅書「活人感明星」的代表，先前《塞爾達(dá)傳說：王者之淚》發(fā)布，小紅書運(yùn)營也想找他合作，因?yàn)樗陔娨晞±镩_端那句「塞爾達(dá)是天」也是小紅書用戶喜歡的。

從代言人選擇可以看出，小紅書電商考量的不僅是國民度或者傳播度，也考量的是與小紅書是不是調(diào)性一致，或者用內(nèi)部常用的描述，這個(gè)人「夠不夠小紅書」。

要做差異化供給，要鞏固信任，要讓小紅書核心用戶滿意，那么會員制電商就是最好的答案。

先前小紅書電商業(yè)務(wù)也曾上線過以「小紅卡」命名的會員制產(chǎn)品，年卡用戶權(quán)益涵蓋優(yōu)惠券、會員專享價(jià)、無門檻包郵、跨境商品包稅、專屬客服等，定價(jià) 199 元，不過在 2023 年 10 月 15 日終止服務(wù)。

這個(gè)小紅卡會員更類似于京東 PLUS，對應(yīng)的是小紅書當(dāng)時(shí)在電商上的自營策略，當(dāng)這一策略終止，福利社、小綠洲關(guān)停，小紅卡自然也就沒了意義。

倘若小紅書再做會員制電商，那么不應(yīng)該偏重價(jià)格優(yōu)惠，而是賦予會員信任背書和精選商品的新價(jià)值，或者簡單來說，不應(yīng)該是京東 PLUS，而應(yīng)該是山姆。

因?yàn)樯侥吩谥袊臄U(kuò)張，越來越多人熟悉「會員制」。山姆會壓低商品毛利，SKU 也很少，幾乎不通過賣貨賺錢，但它會精選品類里最好的貨物，會員費(fèi)本質(zhì)上是付給山姆這位「超級買手」的選品服務(wù)費(fèi)，換來的是高性價(jià)比、省心省力的購物體驗(yàn)。

如今山姆也正在遭遇信任危機(jī)，大家希望它不要沾上「阿里味兒」，但這反而證明，大家是愿意為真正值得信賴的會員制電商來付費(fèi)的。

而且，小紅書的用戶，是中國互聯(lián)網(wǎng)上最在意「身份感」的一群人，而一張類似山姆的會員卡，本身也帶有某種中產(chǎn)階級的身份暗示，讓用戶潛意識里在確認(rèn)：「我是一個(gè)對生活品質(zhì)有要求的人，我不愿意在垃圾商品中浪費(fèi)時(shí)間?！?/p>

這種身份資產(chǎn)的構(gòu)建，也可以成為小紅書區(qū)別于淘寶、抖音的核心，它販賣的不是商品，是歸屬感，是社會分層的標(biāo)志。

小紅書做會員制電商，也并不意味著要自營所有商品而卷入海量長尾商品的庫存泥淖。更可行的路徑是「小而美」精選，集中資源打造少數(shù)爆款和拳頭產(chǎn)品，包括平臺自主開發(fā)、與知名品牌定制聯(lián)名款以及嚴(yán)格挑選的商家明星單品。每個(gè)品類只保留頭部幾款，力求件件出彩。少即是多，精而美的商品矩陣更能突出會員專屬感和稀缺性。

戰(zhàn)略宏大，但落子必須精準(zhǔn)。如果小紅書明天宣布做會員電商，第一批貨賣什么？

很多人的直覺是：賣衣服、賣美妝。因?yàn)檫@是小紅書的強(qiáng)勢品類，這兩類支撐起電商 GMV 的半壁江山還要多，并且在社區(qū)也有著充分的內(nèi)容，看起來順理成章。

但我的判斷是，應(yīng)該從食品零食切入。

道理很簡單。美妝和衣服是低頻的，決策成本極高，沒人會為了一個(gè)月買一次衣服辦張卡，但食品是高頻的，是剛需。

山姆會員店最懂這個(gè)道理，它用 39.8 元的烤雞和便宜大碗的瑞士卷吸引你進(jìn)店，讓你養(yǎng)成習(xí)慣，然后順手買走高毛利的戶外用品。

小紅書也需要這樣一個(gè)抓手。它不應(yīng)該去賣超市里隨處可見的可樂薯片，而應(yīng)該去賣那些「怎么吃都不胖的零食」或者「云南源頭直發(fā)的野生菌」。用高頻的食品作為流量鉤子，培養(yǎng)用戶的下單習(xí)慣，然后再賣高毛利的非標(biāo)品。

更精準(zhǔn)的對標(biāo)對象，或許不是大包裝的山姆，而是美國的 Trader Joe’s（缺德舅）。這家超市是美國坪效之王，它幾乎不賣可樂薯片等大路貨，80% 以上的商品都是自有品牌。它的花生醬杯、缺德舅調(diào)料，本身就是一種社交貨幣。

當(dāng)前中國的食品零食市場雖然規(guī)模龐大，但存在很多細(xì)分領(lǐng)域「叫好不叫座」。年輕人追求健康、個(gè)性、美味的食品，但是傳統(tǒng)大品牌往往供給乏力，小眾創(chuàng)新品牌又魚龍混雜。

東方甄選便抓住了這一機(jī)會，從農(nóng)產(chǎn)品入手，獲得了差異化優(yōu)勢，但顯然這一市場還有更大的前景可以挖掘，小紅書完全可以通過平臺背書和供應(yīng)鏈共創(chuàng)，打造一系列類似 Trader Joe’s 那樣讓人欲罷不能的自營或聯(lián)名特色食品品牌，滿足新一代消費(fèi)者的需求。

當(dāng)然，倘若真的要做會員制電商，那么小紅書得學(xué)會做自己最不擅長的事情——做臟活累活。

電商最核心的承諾是履約。京東能做會員，是因?yàn)樗惺畮兹f快遞員；山姆能做會員，是因?yàn)樗袕?qiáng)大的全球供應(yīng)鏈。小紅書有什么？

小紅書的基因是「社區(qū)」，它的組織架構(gòu)習(xí)慣了「去中心化」的運(yùn)營，習(xí)慣了讓流量自然分發(fā)，相信「自然生長」。但做「線上山姆」，意味著小紅書內(nèi)部要生長出一個(gè)強(qiáng)勢的、集權(quán)的「零售大腦」。

這個(gè)部門要去制定嚴(yán)苛的發(fā)貨標(biāo)準(zhǔn)，要去懲罰那些發(fā)貨慢的商家（哪怕他是頭部 KOL），要去管理復(fù)雜的庫存和供應(yīng)鏈。

這與小紅書原有的寬松的「社區(qū)氛圍」格格不入，也會引發(fā)部門間的沖突，負(fù)責(zé)社區(qū)運(yùn)營的人會覺得：你這么搞，把商家管死了，內(nèi)容生態(tài)不就枯竭了嗎？負(fù)責(zé)商業(yè)化的人會覺得：你搞自營、搞嚴(yán)選，那廣告費(fèi)還賺不賺了？

這種部門利益的沖突，往往會導(dǎo)致動(dòng)作變形。最后的結(jié)果很可能是：業(yè)務(wù)部門為了數(shù)據(jù)好看，搞了一堆名存實(shí)亡的權(quán)益，而最核心的供應(yīng)鏈管控卻因?yàn)椤柑嗵邸苟焕@過。如果發(fā)貨慢、售后爛，那這張會員卡就會變成新的負(fù)面熱搜。

更進(jìn)一步，小紅書要放下自己對「規(guī)?！沟膱?zhí)念。

有小紅書的老員工曾對我感嘆，說不知道小紅書什么時(shí)候才能意識到，學(xué)習(xí)抖音的方式是不可能成功的。我的觀察，小紅書近來「學(xué)習(xí)抖音」不僅是戰(zhàn)術(shù)上的，比如調(diào)整產(chǎn)品和算法，也是公司意識形態(tài)里開始更加崇拜規(guī)模和增長，以至于出現(xiàn)了眾多奇怪的動(dòng)作。

與其在無限擴(kuò)張的流量游戲中不斷迎合最廣泛的受眾，稀釋社區(qū)調(diào)性，不如退守核心陣地，筑起一道高門檻的審美圍墻，圍墻之內(nèi)，小紅書可以用信任而非流量來驅(qū)動(dòng)商業(yè)循環(huán)。

未來一段時(shí)間內(nèi)小紅書可能采取雙軌并行策略：一方面繼續(xù)通過直播電商等手段做大交易額，增強(qiáng)盈利能力；另一方面小步快走地在本地生活和會員制上試水探索，逐步尋找模式突破口。

這一切聽起來有點(diǎn)理想主義，實(shí)際操作還有諸多未知數(shù)。比如會員規(guī)模做多大才算穩(wěn)固？10 萬？100 萬？再比如在強(qiáng)敵環(huán)伺下，小紅書的精選貨源和品牌議價(jià)力能否持續(xù)保持優(yōu)勢？這些問題都需要時(shí)間和實(shí)踐去檢驗(yàn)，每一個(gè)答案都需要跋涉探險(xiǎn)才能找到。

那張被遺忘兩次的「小紅卡」，正是一把鑰匙，它現(xiàn)在可能還很粗糙，它打開的那扇門后是一條泥濘難行的供應(yīng)鏈之路，但門的另一邊，才是小紅書的獨(dú)特未來。

希望小紅書能夠堅(jiān)定下來，去做好臟活累活，走出自己的路，而不是總想著走容易的路，直到發(fā)現(xiàn)無路可走。

（本文配圖均由 AI 生成）

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