宣布關(guān)店，停止運(yùn)營！又一老品牌撐不住：曾開店超3000多家

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：曾經(jīng)遍布商場黃金位置的艾格專柜，如今悄然無影蹤，當(dāng)那些貼著“法國品牌”標(biāo)簽的服飾不再年輕，品牌自身的中國故事也迎來了倉促結(jié)尾。

誰曾想到，這個(gè)在中國市場扎根31年的品牌，最終在2025年底關(guān)閉了最后的線上渠道，留下一地雞毛的售后亂象和消費(fèi)者“青春回憶就此終結(jié)”的感嘆。

于是艾格的退場，是給老外資品牌敲響的警鐘。

時(shí)代轉(zhuǎn)身的注腳

艾格的光環(huán)黯淡

1994年的上海，一家名為艾格的法國品牌專賣店悄然開業(yè)，彼時(shí)中國消費(fèi)者對“法式風(fēng)格”的認(rèn)知還停留在想象中，而艾格以迅雷不及掩耳之勢，用兩年時(shí)間開出723家門店，年銷售額突破9億元。

一時(shí)間這個(gè)帶著歐洲光環(huán)的品牌成為年輕一代的時(shí)尚坐標(biāo)，商場里的黃金位置總有它的一席之地。

這也恰恰說明了這個(gè)品牌選擇的時(shí)機(jī)堪稱“精準(zhǔn)”，因?yàn)?strong>法國品牌艾格進(jìn)入中國市場之際，正值國內(nèi)服裝消費(fèi)格局轉(zhuǎn)變的初期。

當(dāng)時(shí)，本土服裝品牌的力量仍顯薄弱，零售渠道較為有限，消費(fèi)者可選擇的空間并不寬裕，在這一背景下，源自國外的品牌往往自帶吸引力，容易獲得市場的早期關(guān)注與青睞。

而恰好艾格帶來了兩個(gè)當(dāng)時(shí)極具吸引力的標(biāo)簽：“法國設(shè)計(jì)”和“學(xué)院風(fēng)格”，這兩個(gè)標(biāo)簽精準(zhǔn)擊中了當(dāng)時(shí)渴望與世界接軌的千禧年的消費(fèi)者心理。

于是在大環(huán)境的助推下，這個(gè)品牌的擴(kuò)張速度令人瞠目結(jié)舌，在兩年擴(kuò)張到723家門店，這種速度放在今天看來仍然驚人。

問題在于，成功往往會(huì)固化思維模式，當(dāng)一種策略在特定時(shí)期取得顯著成效，企業(yè)很容易將其視為“制勝法寶”而不斷復(fù)制。

艾格的案例中，門店數(shù)量在中國市場從幾百家迅速攀升至2014年的3083家這種規(guī)模崇拜在中國零售業(yè)并不常見。

但是攤子鋪得太大太快，容易埋下隱患，店開得越來越多，每家店賺的錢反而可能變少；管理跟不上擴(kuò)張的速度，成本就會(huì)蹭蹭往上漲，這樣一來，貨容易壓手里，價(jià)錢也容易亂，牌子在顧客心里也變得模糊了。

與艾格形成鮮明對比的是優(yōu)衣庫的中國策略，這個(gè)同樣來自國際的品牌至今在中國門店數(shù)量約為900家，不到艾格巔峰時(shí)期的三分之一，卻能創(chuàng)造更高的銷售總額和更好的盈利水平。

正是因?yàn)閮?yōu)衣庫采取了完全不同的擴(kuò)張思路，這個(gè)品牌學(xué)會(huì)了重視門店的以質(zhì)實(shí)現(xiàn)飛躍，而非艾格的“以量變引起質(zhì)變”。

這種差異最終導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果，優(yōu)衣庫成為全球市值最高的服裝品牌之一，而艾格則不得不黯然離場。

艾格的門店關(guān)閉潮始于2015年，從3083家銳減至2017年的2442家，但這已是“病入膏肓”后的無奈之舉。

如果說艾格初期成功是因?yàn)榫珳?zhǔn)把握了時(shí)代機(jī)遇，那么它的衰落則是因?yàn)闆]能跟上時(shí)代的第二次轉(zhuǎn)身。

失速與脫節(jié)

為何被時(shí)代悄然拋棄

品牌最深刻的挑戰(zhàn)之一是與核心客群同步老化，當(dāng)最初擁抱它的年輕人步入人生新階段，而品牌又未能贏得新一代的青睞，就注定走向市場的邊緣。

如今消費(fèi)者對“洋貨”已經(jīng)慢慢“祛魅”，轉(zhuǎn)變?yōu)槠揭暤难酃猓袼鞔虻摹胺ㄊ綄W(xué)院風(fēng)”，對新一代而言已經(jīng)缺少吸引力了。

與此同時(shí)，渠道變革徹底重塑了游戲規(guī)則。

艾格曾經(jīng)倚重的百貨商場渠道，在近十年間受到巨大沖擊——電商從根本上改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，然而艾格直到后期才真正發(fā)力線上，此時(shí)面對天貓、京東等成熟平臺，其布局顯得有點(diǎn)太過于遲緩。

艾格退出市場的很大一個(gè)原因在于將電商視為線下銷售的補(bǔ)充，這種認(rèn)知偏差讓它們錯(cuò)失了巨大的“返場復(fù)活機(jī)會(huì)”。

當(dāng)品牌意識到需要轉(zhuǎn)向線上時(shí)，面臨的不僅是渠道切換，更是整個(gè)組織能力的重構(gòu)：如何做內(nèi)容營銷、如何運(yùn)營、如何設(shè)計(jì)適合電商的產(chǎn)品？

艾格在閉店前的清倉混亂，暴露出這些傳統(tǒng)品牌在數(shù)字化運(yùn)營上的不成熟，消費(fèi)者反映的漏發(fā)、錯(cuò)發(fā)、客服響應(yīng)慢等問題，本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)的崩潰。

另一個(gè)不可忽視的趨勢，是年輕消費(fèi)者對本土品牌認(rèn)同感的顯著提升。

國潮興起背景下，艾格既失去了過往的“洋貨”溢價(jià)光環(huán)，又未能以新的品牌價(jià)值打動(dòng)市場，處境當(dāng)然日益被動(dòng)。

艾格的敗退，也反映了外資品牌在中國市場普遍面臨的“本土化困境”。

為了適應(yīng)中國市場，艾格也做過“掙扎”，品牌選擇將設(shè)計(jì)和生產(chǎn)完全放在中國，這本是合理的策略，但執(zhí)行過程中卻出現(xiàn)了偏差。

過度本土化同時(shí)也意味著品牌失去了原有的文化特色，風(fēng)格迷失在“既不法式，也不中式”的中間地帶，消費(fèi)者難以找到必須選擇它的理由。

優(yōu)衣庫的基本款和無印良品的生活理念都具有鮮明的品牌辨識度，它們在中國市場的成功恰恰證明了清晰的品牌身份比盲目本土化更重要。

艾格的衰落還暴露了傳統(tǒng)服裝品牌的另一個(gè)通病：對市場變化反應(yīng)遲緩。

快時(shí)尚品牌以每周上新速度搶占市場時(shí)，艾格的產(chǎn)品更新節(jié)奏明顯滯后，在消費(fèi)者越來越注重新鮮感的今天，緩慢的產(chǎn)品迭代意味著被遺忘的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一個(gè)小眾需求通過小紅書發(fā)酵成流行趨勢時(shí)，傳統(tǒng)品牌也許還在等待下一季的產(chǎn)品規(guī)劃會(huì)議。

當(dāng)門店里總是那些“似曾相識”的設(shè)計(jì)，年輕消費(fèi)者自然會(huì)轉(zhuǎn)向更具活力的新品牌。

權(quán)利更迭

老巨頭們?yōu)楹渭w掉隊(duì)？

商場內(nèi)衣區(qū)正在經(jīng)歷一場靜悄悄的權(quán)力更迭，曾經(jīng)占據(jù)黃金位置的黛安芬、華歌爾專柜，正被蕉內(nèi)、Ubras等新面孔取代。

今年雙十一的天貓內(nèi)衣榜單揭曉了一個(gè)不容忽視的事實(shí)：前十名中國產(chǎn)品牌占據(jù)八席，外資品牌僅存維密和優(yōu)衣庫兩家。

這不是一次偶然的市場波動(dòng)，而是消費(fèi)者用真金白銀投票的結(jié)果，從黛安芬撤離線下專柜到艾格線上渠道關(guān)閉，一場深刻的內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)重構(gòu)正在中國市場上演。

如今走進(jìn)一家新興內(nèi)衣品牌門店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：產(chǎn)品分類的邏輯完全改變了。

不再是以A、B、C罩杯為主的傳統(tǒng)分類，而是按場景和功能劃分——運(yùn)動(dòng)穿的無痕款、居家穿的舒適款、需要搭配外衣的隱形款，在尺碼上也變得更加包容，從XXS到XXXL，甚至出現(xiàn)了“無尺碼”這種產(chǎn)品。

蕉內(nèi)的“科技感”定位、uber的“明星同款”策略、野獸派的“大碼定位”，本質(zhì)上都是在回應(yīng)同一個(gè)核心需求：消費(fèi)者的選擇不應(yīng)該被動(dòng)接受市場的定義。

當(dāng)艾格天貓店關(guān)閉前僅剩下6款以蕾絲和性感為主打的老式產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)對比尤為刺眼——不是消費(fèi)者拋棄了這些品牌，而是這些品牌沒能跟上消費(fèi)者進(jìn)化的步伐。

審視當(dāng)前內(nèi)衣市場的競爭格局，會(huì)發(fā)現(xiàn)成功品牌各有各的成功之道，而失敗品牌的問題卻驚人地相似。

維密和優(yōu)衣庫作為外資品牌中的幸存者，提供了兩個(gè)截然不同但同樣有效的轉(zhuǎn)型。

維密這個(gè)曾經(jīng)幾乎等同于“性感內(nèi)衣”的品牌，在經(jīng)歷品牌形象危機(jī)和業(yè)績下滑后，重新定義了什么是當(dāng)代女性眼中的“性感”。

優(yōu)衣庫走的是另一條路徑，它從未試圖成為內(nèi)衣時(shí)尚的引領(lǐng)者，而是堅(jiān)定地做“基礎(chǔ)款”，在舒適性、透氣性、易打理這些基礎(chǔ)需求上做得可圈可點(diǎn)。

耐人尋味的是，這些陷入困境的品牌并非沒有嘗試改變，黛安芬推出過無鋼圈系列，愛慕開發(fā)過舒適線產(chǎn)品，問題在于這些調(diào)整更像是產(chǎn)品線的補(bǔ)充說明，而非品牌戰(zhàn)略的重塑。

它們試圖在保持傳統(tǒng)形象的同時(shí)迎合新趨勢，結(jié)果往往兩邊不討好：老顧客覺得品牌變味了，新顧客又覺得品牌不夠徹底。

所以品牌的價(jià)值是由企業(yè)定義，還是由消費(fèi)者定義？

新興品牌從誕生之初就與消費(fèi)者保持緊密對話，蕉內(nèi)的“技術(shù)標(biāo)簽”、ubras的“無尺碼革命”、小野和子的“社交媒體營銷”，都是從消費(fèi)者洞察中生長出來的品牌基因。

而像艾格這種潰敗的傳統(tǒng)品牌往往被困在“我們是誰”，難以完成向“消費(fèi)者需要我們成為什么”的轉(zhuǎn)變。

還在使用上世紀(jì)視覺語言、強(qiáng)調(diào)“法國設(shè)計(jì)”卻無法說清這些標(biāo)簽與當(dāng)下生活有何關(guān)聯(lián)的品牌，自然會(huì)在這場注意力競爭中敗下陣來。

能與消費(fèi)者共同進(jìn)化的品牌，才能穿越周期；而試圖讓消費(fèi)者適應(yīng)自己的品牌，終將被時(shí)代淘汰。

如今的中國市場，早已不是那個(gè)給個(gè)“洋品牌”標(biāo)簽就能大賣的時(shí)代，消費(fèi)者更加理性，選擇更加多元，渠道更加系統(tǒng)化。

當(dāng)我們回望艾格在中國市場的30多年，看到的不僅是一個(gè)品牌的興衰史，更是一面映照中國消費(fèi)市場劇烈變遷的鏡子。

每個(gè)品牌的命運(yùn)，都與其能否讀懂時(shí)代、能否與時(shí)俱進(jìn)緊密相連。

那些仍在中國市場拼搏的品牌，或許能從艾格的背影中獲得這樣的啟示：昨天的成功經(jīng)驗(yàn)可能是明天最大的障礙，唯有持續(xù)學(xué)習(xí)、靈活應(yīng)變，才能在變化中尋得生機(jī)。

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