在今天，投后管理的戰(zhàn)略價值與退出路徑規(guī)劃在何處 | 甲子引力

投資的真正價值，恰恰是在錢投出去之后才開始創(chuàng)造的。

在過去，投資行業(yè)的焦點高度集中在“募、投”兩個字上，找到錢，投出去，似乎就完成了大部分使命。但今天，一個共識正在變得越來越清晰：投資的真正價值，恰恰是在錢投出去之后才開始創(chuàng)造的。這也讓我們愈發(fā)重視“投后管理”這門學問及它的價值。

隨著市場環(huán)境的變化和競爭加劇，那個僅憑“押對賽道”就能躺贏的時代已經過去。我們正共同步入一個“精耕細作”的新周期。在這個周期里，“投后管理”不再是投資流程中的一個可選動作，而是決定基金生命線的核心戰(zhàn)略。它也不再是簡單的投后監(jiān)控，而是一場與被投企業(yè)并肩作戰(zhàn)的“價值共創(chuàng)”。

當然，所有投后工作的成果，最終需要通過成功的退出兌現(xiàn)財務回報，這也讓退出路徑規(guī)劃，成為實現(xiàn)回報最大化至關重要的一步。

在剛剛過去的「甲子光年」“轟然成勢，萬象歸一”2025甲子引力年終盛典上，澳銀資本副董事長、主管合伙人胡艷，以及清智資本創(chuàng)始合伙人張煜、國科嘉和執(zhí)行董事張宇、商湯國香資本合伙人李揚、疆亙資本黨支部書記、副總裁白衛(wèi)華結合自己操盤的鮮活案例與深度思考，展開了層層剖析。

以下為本場巔峰對話的文字實錄，經「甲子光年」編輯，在不改皮變原意的基礎上略有刪改。

胡艷（主持人）：很高興能與四位在投后管理領域既有深度思考、又具備豐富實戰(zhàn)經驗的嘉賓，共同探討今天的主題——《賦能與增值：投后管理的戰(zhàn)略價值與退出路徑規(guī)劃》。首先，請各位嘉賓分別介紹一下自己。

白衛(wèi)華：大家好！我是疆亙資本的白衛(wèi)華。公司成立于2012年，主要聚焦硬科技、新能源和生物醫(yī)藥等領域的投資。過去十幾年，我們投資了近百個項目，其中已有二三十個成功上市，還有一批正在上市進程中。謝謝！

李揚：各位好！我是商湯國香資本的李揚。商湯國香資本是上市公司商湯科技旗下的基金管理平臺，管理人是商湯的全資子公司。我們以產業(yè)基金的模式開展投資，商湯作為LP參與，同時也對外募集資金。整體上，我們的投資風格以財務投資為主，重點方向包括AI、機器人等硬科技方向。

張宇：我是國科嘉和的張宇。國科嘉和成立于2011年，主要專注于硬科技領域的投資，目前已經累計已投了近200個項目，其中不少已上市或并購。我們的投資方向集中在半導體、人工智能、高端裝備與智能制造、生命科學與醫(yī)療健康等領域。例如今年上市的勝科納米、銀諾醫(yī)藥、必貝特等，都是我們投資的項目。很高興今天能在這里與大家交流。

張煜：大家好！我是清智資本創(chuàng)始合伙人張煜。清智資本源自清華大學智能產業(yè)研究院，成立大約兩年多，目前投了近20個項目，這一期基金已基本投完，正處在投后管理階段。我對這個話題特別感興趣，這也是我們當前投后工作壓力最大、經驗積累較多的時候，同時也希望能向各位多學習。謝謝！

胡艷（主持人）：我也介紹一下澳銀資本。我們最初以美元FOF基金起家，2003年開始運作，2009年開展人民幣直投業(yè)務，至今做直投已有十七年左右，主要專注于早期科技投資，方向包括醫(yī)學健康、硬技術等領域（如智能制造、空天技術）。

澳銀非常重視投后管理，搭建了以投后體系與退出為核心的架構，基本可實現(xiàn)80%以上的退出率，在業(yè)內也獲得了一定認可。

今天很榮幸能與各位共同探討這一專題。我們過去常提“募投管退”，而如今“管”與“退”的價值正在被重新定義。投后不再是投資后的簡單管理，而是與企業(yè)共同創(chuàng)造價值的起點。退出也不再是終點，而是價值兌現(xiàn)的關鍵一步。

今天我將圍繞三個層次展開討論：

1. 賦能是如何真正帶來增值的？

2. 如何衡量投后的戰(zhàn)略價值？

3. 投后退出的路徑應如何提前規(guī)劃與實現(xiàn)？

現(xiàn)在直接進入第一個話題：請各位嘉賓結合親身經歷的案例，說明投后如何直接帶來企業(yè)價值的升值？以及其中最大的一個挑戰(zhàn)是什么？

澳銀資本副董事長、主管合伙人 胡艷

張煜：我們主要專注于AI領域，投資方向包括生命科學、具身智能和AIGC等。舉一個我們投過的例子：投資時我們很看重這個項目，畢竟處于早期階段，各方面看起來都不錯。但投完后發(fā)現(xiàn)存在很多不確定性，既來自行業(yè)，也來自團隊。創(chuàng)始團隊多為學者背景，重視科研但輕視落地與應用，認為只要科研做好就能持續(xù)融資，同時對經營責任缺乏足夠的心理準備，后續(xù)出現(xiàn)了不少問題。

我們發(fā)現(xiàn)后，雖然積極溝通，但起初創(chuàng)始人并不采納意見，創(chuàng)業(yè)者通常都很自信。直到問題爆發(fā)，公司賬上資金只剩不到兩個月的工資，還欠下不少債，比如算力采購是先使用后結算，一度非常危險。

盡管之前未能說服他，但我們預判到了這類風險，提前做了預案。于是我們迅速協(xié)調各方資源，協(xié)助團隊進行結構重組，幾乎更換了整個管理團隊，也對創(chuàng)始人角色做了調整。

調整之后，我們又幫助公司推進下一輪融資。企業(yè)發(fā)展順利時很多矛盾可以被掩蓋或容忍，但一旦停滯，各種問題就會集中爆發(fā)，這時企業(yè)就像一個需要動手術的病人。我們持續(xù)與創(chuàng)始人深入溝通，并帶他走訪了行業(yè)內多家類似企業(yè)，讓他直觀感受到市場的現(xiàn)實與殘酷。最終他意識到了問題，態(tài)度發(fā)生轉變。通過一系列努力，我們幫他完成了新一輪融資，現(xiàn)在公司發(fā)展得非常不錯，整個過程非常不易。

投后管理的壓力確實很大。就像治病一樣，預防可能只需花1%-2%的精力，可一旦企業(yè)“生病”，往往需要投入100%的精力去挽救。那段時間，我們團隊幾乎既當CEO、CTO，又當顧問和FA，全力以赴才把企業(yè)拉回正軌。

這也是我們覺得比較成功的一個案例。我們迅速將其整理成典型案例，總結出每一步的關鍵動作，并建立了一套預警指標體系。今后遇到類似情況，只要出現(xiàn)指標中的任何一項，我們就會立即將其列入重點關注列表，提前介入。

基于這個案例，我們建立起一套投后預防體系，實踐證明是非常有益的。

胡艷（主持人）：感謝張總，管得很精細。對矛盾，包括企業(yè)上下變化，其實有時候也是一種人性的考驗。下面，請張宇總。

張宇：我覺得投資確實是一個修煉內心的過程。從企業(yè)創(chuàng)立到最終成功退出，這條漫長的道路上常常險象環(huán)生。我們曾經歷過一個案例，一家科技企業(yè)發(fā)展勢頭很好，團隊也很優(yōu)秀，是一家民營企業(yè)。這類企業(yè)通常非常依賴創(chuàng)始人，而這位創(chuàng)始人因特殊原因，一度無法參與公司管理，導致一把手直接缺位，公司面臨巨大的考驗。

在這種情況下，作為外部重要的投資人股東，我們只能選擇挺身而出。雖然財務投資人通常不愿過多介入企業(yè)經營，常應以創(chuàng)始團隊管理為主，但遇到這種特殊狀況，我們責無旁貸，不能讓團隊散掉。于是我們對團隊進行了重整，投入大量精力，使得企業(yè)在團隊管理、業(yè)務經營等各個方面均重新穩(wěn)定下來。經過大半年努力，在創(chuàng)始人回歸時，企業(yè)并未受到太大影響，也沒有錯過行業(yè)的黃金發(fā)展期。

如今這家公司發(fā)展得非常出色，年凈利潤已有一兩億元，并且與我們形成了深度的綁定與合作，整體發(fā)展十分順利。在這個過程中主要的難點是要充分理解企業(yè)所處的行業(yè)，對公司情況有深入的了解，并且讓團隊相信投資人會堅定支持企業(yè)的發(fā)展，這得益于我們投資人的擔當和日常投后工作細致的積累，我們投后工作充分做到了這一點。

國科嘉和執(zhí)行董事 張宇

李揚：我們機構具有較為明顯的AI產業(yè)背景，目前投入較多的精力在體系內業(yè)務分拆與新公司的孵化上，參與程度較深，我個人也在這方面花費大量時間。

對于這類分拆或孵化項目，我們的參與遠不止于投后管理，而是從第一天開始，即構想階段，就深度介入。包括公司最初的注冊資本與股權結構設計、各發(fā)起方之間的股權比例與團隊配置等。雖然初始階段可能已有相對完整的技術團隊，但從融資角度出發(fā)，我們還會協(xié)助補充不同職能的高管或專業(yè)人員。

此外，從商業(yè)計劃書與投資邏輯的梳理，到業(yè)務方向的明確，例如哪些場景該做、哪些不做，如何取舍以及資源與精力的分配——我們都會參與。后期的融資過程中，我們的團隊同事也常協(xié)助公司進行路演，以減輕創(chuàng)始人在時間上的壓力。

整個流程我們幾乎全程參與，基金投資只是這個大過程中的一個環(huán)節(jié)或節(jié)點。目前看來，已有若干項目——涵蓋芯片、具身智能、消費電子等領域——進展順利，并取得了較好的融資成果，其中一家在過去一年融資額超過10億元。

這其中最大的挑戰(zhàn)，或者說關鍵點，我認為有以下兩點：首先，需要與創(chuàng)始人建立良好的互信關系，對方才愿意將投融資或資本市場相關的決策與意見交托給我們；其次，創(chuàng)始人自身也需要具備一定的開放性，能夠聽取建議。有些創(chuàng)始人本身對資本運作很了解、能力也很強，初期可能不需要外部協(xié)助；但也有許多團隊在技術、產品與業(yè)務上潛力很大，只是缺乏資本市場或融資方面的經驗。雙方能否良好配合，既取決于互信基礎，也取決于創(chuàng)始人是否愿意接納外部的建議與意見。

商湯國香資本合伙人 李揚

白衛(wèi)華：結合一個案例來說吧。我們曾投資一家新能源企業(yè)，但前兩年行業(yè)競爭異常激烈，企業(yè)未能完成投資協(xié)議約定的業(yè)績目標。這種情況下，我們做了很多賦能工作。

銷售方面，我們?yōu)槠鋵佣嗉倚袠I(yè)協(xié)會與企業(yè)資源，協(xié)助拓展銷售渠道，甚至合資成立銷售公司，提供資金支持，幫助提升銷售額。此外，還協(xié)助開發(fā)新的應用場景，如在新疆、內蒙等地落地綠色礦山項目，拉動其產品銷售。

在資本化路徑上，企業(yè)曾一度比較迷茫。我們?yōu)槠渫扑]了十幾家券商，最終協(xié)助選定兩家作為輔導機構，目前正在籌備港股IPO申報，資本路徑已逐漸清晰。

此外，在企業(yè)資金緊張時候，我們與當?shù)卣疁贤ǔ闪⒒穑瑢ζ髽I(yè)進行持續(xù)投資，緩解其資金壓力。

這幾項組合措施實施后，企業(yè)在估值、經營、營收及利潤等方面均邁上了新臺階。這也是我們在投后賦能方面做的一些實際工作。這幾個相當于組合拳打完以后，整體感覺到企業(yè)從估值、經營方面包括從營收和利潤實際上是上了一個臺階。這是我們做的一些賦能工作。

其中最大的挑戰(zhàn)，在于改變企業(yè)實際控制人的認知。我們通過持續(xù)溝通，過程中雖有不順，但最終取得了良好結果。

因此，企業(yè)也認為我們的賦能比較到位，為其后續(xù)發(fā)展提供了實質性幫助。

疆亙資本黨支部書記、副總裁 白衛(wèi)華

胡艷（主持人）：感謝白總的精彩分享。創(chuàng)業(yè)者的思維認知，尤其是創(chuàng)始人的思維高度，往往決定了企業(yè)的發(fā)展上限。如果創(chuàng)始人的思維開放性不足，難以充分吸納優(yōu)質的觀點，確實會給企業(yè)帶來明顯的瓶頸。從白總的分享中也能聽出，您在資源整合與架構搭建方面能力非常強。

在此我也分享一下澳銀在這方面遇到的案例與體會。我們接觸過各種不同類型的狀況，其中比較棘手的主要是幾類“黑天鵝”事件：比如創(chuàng)始人因個人或非個人原因突然被帶走或暫時離開公司，導致核心管理層缺位，或是企業(yè)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺，需要緊急組織債權、股權乃至股東借款等融資，還有企業(yè)成長過程中創(chuàng)始人團隊之間產生矛盾與沖突，難以調和平衡。

從我們經歷來看，其中發(fā)生頻率較高、處理難度較大、也最容易導致企業(yè)整體下滑的，往往是核心管理層或創(chuàng)始團隊內部出現(xiàn)沖突的情況。當董事長與總經理之間產生重大分歧，在責任劃分、權力認知上無法達成一致時，企業(yè)很容易走向下坡甚至衰亡。這是我們基于過往經驗總結出的一個重要問題。

面對這類問題，我們如何應對與賦能？如果是資金問題，可以協(xié)助尋找融資；如果是臨時缺位，可以協(xié)調投資人補位或引入合適人選暫代，甚至鼓勵團隊內部頂上一段時間，這些通常都能解決。

但如果核心高管之間出現(xiàn)不可調和的矛盾，投資人往往只能選擇支持其中一方。在這種情況下，我們確立了一條原則：誰愿意承擔責任，我們就支持誰繼續(xù)向前推進。承擔責任越大，相應的權力和利益也越大，這是我們處理此類問題的基本邏輯。

接下來，針對各位嘉賓的不同背景，我想提出一個具體問題。張煜總，貴公司以體系化賦能為特色，請問體系化賦能如何直接提升企業(yè)估值？哪些賦能手段對估值提升最為直接？請張總就此做些分享。

張煜：應該說，“體系化賦能”是我們的一個特點。我們擁有自己的孵化器，在國內做孵化器并不容易，目前能實現(xiàn)盈利的極少，大多需要依靠政府支持。我們將投后管理與孵化器相結合，共用一套體系，從而有效平衡成本，這是很重要的一方面。投后賦能作為我們的特色，并非所有機構都能做到，因為我們深耕AI行業(yè)，而AI行業(yè)具有一定的共性，比如大家都需要算力。我們與合作伙伴在孵化器內為企業(yè)提供免費算力，并對成長型企業(yè)提供價格特別優(yōu)惠的算力支持，這大幅降低了大家的成本。

通過孵化器，我們形成了一個社群。社群內的上下游企業(yè)可以相互對接——比如我們孵化的數(shù)據(jù)企業(yè)、應用企業(yè)和大模型企業(yè)，它們自然形成了一個生態(tài)圈。我們定期組織交流，讓大家相互認識、開展業(yè)務，從而共同降低成本，這也是很重要的一環(huán)。

從我們的責任來看，主要有以下幾個方面：

一是我們在行業(yè)的專業(yè)性和前瞻性上具備優(yōu)勢。作為清華智能院支持的孵化平臺，無論是在國家政策、產業(yè)發(fā)展環(huán)境還是技術方向上，我們都擁有比較專業(yè)的洞察，這對企業(yè)具有重要影響。

二是幫助企業(yè)融資，也就是“要么找方向，要么找錢，要么找訂單”。作為孵化器，我們得到了各地政府的多方面支持，因此能夠協(xié)助被孵企業(yè)與政府及產業(yè)資源緊密對接，這一點尤其重要。特別是AI企業(yè)在冷啟動階段，如果能協(xié)助其獲取數(shù)據(jù)或訂單，就能推動其數(shù)據(jù)飛輪或業(yè)務飛輪轉動起來，這對企業(yè)成長至關重要。

三是幫助對接產業(yè)鏈。例如當前熱門的具身智能領域，投入很大——無論是開模、主板、GPU、芯片還是模組，各個環(huán)節(jié)都不容易，尤其是定制化需求。如果能幫企業(yè)找到優(yōu)質供應鏈，快速搭建機器人系統(tǒng)并控制成本，是非常有價值的事。

在這幾方面，我們都積累了一定的優(yōu)勢，也為企業(yè)提供了實實在在的幫助。

清智資本創(chuàng)始合伙人 張煜

胡艷（主持人）：張總的分享讓我感受到，投后管理已經如同CEO的“外腦”，基本上在幫助創(chuàng)業(yè)者覆蓋其作為CEO所需考慮的各個方面，這些都納入了投后賦能的范疇。

國科嘉和投資了許多硬科技項目，正如剛才上一場嘉賓提到的，很多頂尖科學家投身創(chuàng)業(yè)，需要從權威技術專家轉變?yōu)槠髽I(yè)領導者，這個過程存在不少需要跨越的鴻溝。在您陪伴這些企業(yè)成長的過程中，您認為哪方面能力的補齊，通常會成為公司價值實現(xiàn)躍升的關鍵轉折點？想請張宇總分享一下對這個問題的看法。

張宇：我認為最重要的能力，其實上一場嘉賓蔣總也分享了類似觀點。國科嘉和投資了許多天使和VC階段的項目，這里面有不少科學家創(chuàng)業(yè)的項目。我們看到很多初創(chuàng)企業(yè)在成長初期往往更注重研發(fā)，甚至多條產品線同時推進，而很多最關鍵的轉折點在于企業(yè)研發(fā)的產品能夠成功商業(yè)化落地。將一個好產品變成好商品，通常是一個艱難且漫長的過程。企業(yè)團隊信心、資金儲備、市場變化及股東需求能否支撐一個優(yōu)秀產品真正進入產業(yè)鏈、成為被市場廣泛接受的商品并實現(xiàn)規(guī)模化應用，這是一個非常重要的問題。

在這個關鍵階段，我們通常會為企業(yè)提供針對性賦能。例如，通過投資的上下游產業(yè)鏈資源，幫助他們對接合作機會，無論是上游供應商還是下游銷售渠道。同時，如果需要資金支持，我們也會協(xié)助推進后續(xù)輪的融資推薦，保障企業(yè)現(xiàn)金流能夠平穩(wěn)度過關鍵節(jié)點。

胡艷（主持人）：也就是說，我們更多會在商務層面和資本融資層面為科學家團隊提供幫助。

接下來請李揚總分享。作為產業(yè)資本的代表，產業(yè)資本如何由淺入深地為企業(yè)構建護城河？除了訂單和背書，產業(yè)生態(tài)如何系統(tǒng)性地介入企業(yè)成長？有請李總。

李揚：大家提到CVC或具有產業(yè)背景的投資機構，首先想到的可能是品牌背書，以及直接帶來訂單。這兩方面的工作我們確實都在推進，但我們并不特別強調對被投企業(yè)在訂單、收入或業(yè)績上的直接貢獻。因為過分強調這一點，容易陷入誤區(qū)，使投資變成純粹的戰(zhàn)略投資。對我們而言，本質上仍是以財務回報為主要目標。

因此，我們的投資決策與商湯的業(yè)務合作是相互獨立的。每個項目我們都會獨立判斷，但投與不投與其是否與商湯合作并沒有直接關聯(lián)。這也是保障基金回報的核心之一。

在這樣的前提下，如何與被投企業(yè)開展更深入的合作？我們內部常提“產業(yè)路由器”的概念——作為更具規(guī)模的產業(yè)方，我們在行業(yè)內接觸到的資源（無論是投融資、業(yè)務還是人才）往往比初創(chuàng)團隊更廣。這里考驗的正是資源整合與對接的能力。

舉一個最近的例子：我們接觸了一家具身智能上游公司，它已進入國內一家頭部機器人公司的供應鏈。在此基礎上，由于我們也投資了不少具身智能公司，近期正推動該公司與這些被投企業(yè)進行業(yè)務對接，同時也在考慮投資，并引入我們的LP等投資方參與。這些LP可能也投資了我們未覆蓋的其他頭部具身智能公司。

通過這樣的串聯(lián)，我們有機會匯聚國內前三、四名的具身智能公司，形成投資與業(yè)務合作的網絡。這樣一來，該公司在賽道內的護城河、領先地位和行業(yè)格局將得到顯著加強。無論是業(yè)務爆發(fā)還是后續(xù)融資，都有望很快進入快速上升通道。

胡艷（主持人）：剛才李揚總提到，我們正在構建一個系統(tǒng)化的資源網絡。通過資金紐帶，無論是自有資金、其他產業(yè)方資金，還是上游LP，都可以從產業(yè)鏈視角整合成資源池或生態(tài)體系。從資金來源到投向，乃至最終所有資源能夠系統(tǒng)化地賦能被投企業(yè)，使其嵌入生態(tài)之中，這是一種既基礎又具戰(zhàn)略高度的思維。

去年秋季，白總曾提到“耐心資本”并非常倡導這一理念。在您看來，當企業(yè)出現(xiàn)哪些根本性轉變時，意味著我們可以為退出做準備了？在這個過程中，投后通常需要做哪些前置性的準備與布局？

白衛(wèi)華：現(xiàn)在國有可能更提倡耐心資本，實際上現(xiàn)在在行業(yè)里，有很多人說有資本的沒耐心，有耐心的沒資本，不知道對民營機構能否在這方面突破。

從退出的角度來看，有幾個維度可以幫助我們判斷投后賦能的階段性任務是否完成，意味著“耐心資本”可以暫告一段落，不需要再持續(xù)進行高強度賦能：

1. 企業(yè)治理已實現(xiàn)規(guī)范化。

2. 企業(yè)收入與利潤的增長率，在行業(yè)內排名靠前，至少能持續(xù)高于行業(yè)平均增長率30%-50%，這表明企業(yè)已進入良性發(fā)展階段。

3. 資本化路徑比較清晰，無論是走向IPO還是并購，為投資人創(chuàng)造的退出路徑已相對明確。

當這些條件基本滿足時，常規(guī)的投后賦能工作就可以逐步退出。但在具體規(guī)劃上，如果企業(yè)走IPO路徑，我們的參與不必太多；而如果是并購或出售，機構往往需要深度介入。

胡艷（主持人）：感謝白總。如果資本路徑比較清晰，情況可能會相對順利，但其中仍涉及路徑選擇的決策是否正確，這也是我們投資機構非常關注的一點。

正如白總所言，很多時候關鍵在于思維認知，需要做好思想工作。只有當創(chuàng)業(yè)者能夠真正吸收建議，并通過大量案例或深入研究形成自己的判斷，最終才可能實現(xiàn)多方共贏，達成相對平衡的局面。

第二個問題：投后管理常被視作一項戰(zhàn)略投入，我們如何通過數(shù)據(jù)或指標來證明它不是成本，而是能夠帶來高回報的投資？有哪些關鍵信號能夠表明投后正在發(fā)揮切實有效的作用？

張煜：投后管理的價值通常可通過以下幾類指標來體現(xiàn)：一是財務指標；二是價值指標，即企業(yè)是否通過投后賦能在行業(yè)中提升了影響力、實現(xiàn)了轉型或邁上了新臺階——這類影響雖不易量化，但往往能被顯著感知；三是風險防范，這也是投后管理最重要的價值之一，因為大多數(shù)企業(yè)都是有風險最后出了問題，要不然當初肯定就不投了，肯定是看好他的方向，我覺得防范風險是我們投后價值管理很重要的一方面體現(xiàn)。

胡艷（主持人）：明白，其實也是一個底盤，穩(wěn)住底盤非常重要。有請張宇總。

張宇：我認為，在當下的市場環(huán)境中，投后管理已成為檢驗一家投資機構真實管理能力的重要維度。

我們可以從機構端與企業(yè)端兩個層面來觀察：對于機構端，可以分為正向與反向兩方面。從正向指標看，通過深入的投后管理，能夠幫助企業(yè)完成下一輪融資、實現(xiàn)估值溢價，甚至最終通過轉讓或并購退出，獲得可觀的投資回報。從反向指標看，通過積極的投后跟蹤與風險監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題與風險，使機構能夠適時退出，避免因企業(yè)突然問題爆發(fā)或價值貶損而導致投資損失。

對于企業(yè)端，通過投后賦能，例如資金支持、產業(yè)鏈資源對接等，可以幫助企業(yè)解決現(xiàn)金流緊張等經營難題。比如，企業(yè)發(fā)展關鍵節(jié)點面臨資金短缺，經過協(xié)助融資或者引入其他資金渠道幫助企業(yè)緩解現(xiàn)金流壓力，繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；或通過業(yè)務資源導入提升企業(yè)業(yè)績。這些都是體現(xiàn)投后價值的重要判斷依據(jù)。當然企業(yè)情況千差萬別，不能一概而論，也不能標準化，但是投后的價值應該被充分認可。

李揚：投后價值的衡量，包括具體的方法與策略，其實很難完全制度化、流程化或體系化地概括。我個人認為，投后工作必然是高度定制化的，每個企業(yè)所需要的投后支持都不一樣。

以往我們常做一些常規(guī)的信息收集與投后跟蹤，但這些動作本身并不直接創(chuàng)造額外價值，有時甚至會給企業(yè)帶來負擔。真正能創(chuàng)造價值的部分，一定是因企而異、量身定制的。

這對投資人也提出了更高要求。面對不同項目，你需要判斷：在哪個項目上做什么、花多少時間。首先得明確企業(yè)的問題出在哪里——通常需要我們重點投入投后的時候，往往是企業(yè)遇到某些問題的時候。如果企業(yè)發(fā)展順利，我們其實不太需要干預，等著收獲便可。

所以，關鍵是識別問題所在：你能不能幫上忙？是否能看到解決問題的潛在路徑？在對這些有了大致思考和方向之后，再決定把投后精力投向哪些企業(yè)、具體做什么。

當然，這也意味著并非所有企業(yè)都值得我們花大量時間做投后。有些問題可能很難解決，畢竟我們投了這么多VC項目，必然會有成有敗。

白衛(wèi)華：要評估投后賦能為企業(yè)帶來的價值增長，如果非要使用指標來衡量，其實很難找到一個統(tǒng)一的尺度。無論是收入、利潤還是估值增長，這些結果究竟是因為行業(yè)整體向好，還是企業(yè)自身潛力得到釋放，往往難以嚴格區(qū)分。因此，單純從外部賦能的視角去論證企業(yè)變得多好，很多時候很難做出客觀公允的評價。

每個企業(yè)都有其初始狀態(tài)。比如，我們可以看它之前的毛利率是多少，或者在我們提出規(guī)范化治理建議并協(xié)助落實后——例如通過優(yōu)化流程提升產品周轉率——其毛利率是否得到了逐步提升。

實際上，每個企業(yè)都適用不同的評價維度，只能根據(jù)具體情況做客觀判斷。我們投資的項目中，既有早期階段的項目，也有像GPU這類大量投入期的項目，還有一些盈利較好或進入成熟期、盈利穩(wěn)定的項目。情況各異，很難用一個統(tǒng)一的指標去衡量，更難以真實反映投后賦能所創(chuàng)造的實際增量。

因此，評估必須因企而異，從不同維度切入：有的企業(yè)原先市場占有率低，通過對接客戶資源提升了市占率，這就是一個觀察點；有的企業(yè)毛利率得到改善，這也是一個指標。不同企業(yè)需要不同的衡量方式。在我的經驗中，并沒有一個指標能適用于所有企業(yè)，每家企業(yè)都需要從其自身的關鍵維度去評估。

胡艷（主持人）：感謝白總的分享。關于這一點，我也分享一下澳銀的觀點。我們在處理投后管理時可能有不同的思路——所有理論最終都要落實到實踐，如果有一個量化的指標，無論對投后團隊還是對創(chuàng)業(yè)者，都能起到更好的牽引和指引作用。

為了與執(zhí)行力及最終落地效果緊密結合，澳銀在投資初期就會與企業(yè)共同商議經營計劃，并與投后團隊制定掛鉤的業(yè)績指標。我們對投后團隊的年度考核要求會落實到具體的財務KPI上，例如幫助企業(yè)完成多少金額的融資等。這樣既能實現(xiàn)量化評估，也能推動團隊更針對性地開展工作。

當然，這些指標并非一成不變，而是非標準化、因機構而異。每個機構的風格不同，所投項目也各有特點，需要分類設定相應的要求和指標。我們通過設立量化目標，來平衡與衡量投后究竟為基金和創(chuàng)業(yè)者帶來了哪些實際價值。

最后考慮到本場時間因素，我們今天的精彩討論就只能點到即止了，最后一部分的問題涉及投后退出的路徑規(guī)劃與平衡，如果大家有興趣可聯(lián)系主辦方發(fā)起話題討論，也可適時再與我們各位嘉賓交流，再次感謝各位嘉賓今天的精彩分享，本場圓桌討論到此結束，謝謝。

（封面圖及文中配圖來源：2025甲子引力年終盛典）