瞄準3億DAU，小紅書如何借力“第三只手”

2025年的收尾階段，上海復興島上，一場名為“RED LAND”的線下活動吸引了大量二次元愛好者，以及30萬用戶參與線上答題。而就在不久前，距離復興島不遠的上海新國際博覽中心，B站則剛舉行了其年度線下嘉年華Bilibili World，同樣人潮涌動。

線下活動的并置，也恰似兩個平臺戰(zhàn)略的相遇。2025年7月，小紅書將品牌定位從“你的生活指南”更新為“你的生活興趣社區(qū)”，而“興趣”正是B站長期以來的核心標簽，或許這也為小紅書的架構調整做了鋪墊。

日前，小紅書新成立了Red&Live部門，完成了一次被內部視為“近年來最深刻”的架構重組。社區(qū)板塊被拆分為Red&Live與Village兩大體系。live板塊由前B站視頻運營負責人云帆（原名江源）執(zhí)掌，直接向COO柯南匯報；village則由社區(qū)老將新島負責，向有“快手電商一號位”背景的帕魯（原名葉恒）匯報。

小紅書CEO毛文超曾多次強調“小紅書的增長來源于社區(qū)”，并指出“要將電商放在社區(qū)里”。此次重押視頻賽道，正是在抖音、B站等內容巨頭的圍獵下，為社區(qū)內容生態(tài)尋找新增長極，并試圖打通商業(yè)轉化“最后一公里”的必然之舉。

Red&Live作為小紅書社區(qū)板塊的一級部門，就此被賦予了“坐一觀三”的宏大使命。然而，就在不久前，被寄予厚望的本地生活業(yè)務“小紅卡”剛剛折戟。

前車殷鑒未遠，這個集結了外部強援的新部門，將走向何方？又將如何幫助小紅書叩開3億DAU的大門？

01、于社區(qū)基因上嫁接新枝

QuestMobile 2025數據顯示，抖音、快手、微博、小紅書、B站五大平臺去重月活已達11.49億，覆蓋中國移動互聯網核心人群，基本呈現一種零和競爭的態(tài)勢。

在這一背景下，小紅書過往提出的“坐一觀三”目標，便稍顯激進了。從數據來看，2025年1-10月小紅書DAU1.18億、MAU2.38億，兩年過去小紅書DAU仍在“一億”徘徊。同期，快手是2億DAU、4.62億MAU，抖音則是5.87億DAU、9.07億MAU。

過去的成功，某種程度上源于小紅書抓住了“消費決策”這一細分心智——用戶在這里尋找“怎么選、怎么買、怎么生活”的答案，形成了獨特的“種草”心智和社區(qū)調性。然而，這種特質也帶來了“用戶結構高度年輕化、女性主導、集中于一二線城市”的天然局限。

可以明晰的是，目前用戶對平臺的使用已普遍脫離單一平臺的依賴，而是轉向按需組合使用。心智的明顯分區(qū)，意味著對流量的爭奪已是表面且效益無法持續(xù)的短期策略，而博弈的本質則是認知高地的占領。

小紅書Red&Live部門的成立，也正是對這一趨勢的回應。

作為整個部門live版塊的負責人，云帆有著B站深厚的視頻運營經驗，此次任職也能看出小紅書對其在“中長視頻內容生態(tài)構建”的期許。值得注意的是，B站的護城河也正是建立在用戶的停留時長上，這也是小紅書想要實現的主要目標之一。

從今年三季報來看，B站用戶日均使用時長增至112分鐘（同比增加6分鐘），遠超行業(yè)平均水平，Z世代用戶每天在B站花費近2小時。同時，5分鐘以上的視頻播放時長增長近20%，投稿5年以上的UP主數量超過了200萬。數字的背后，也反映出B站對中長視頻內容的堅持。

這種“深度內容→建立信任→塑造心智→轉化價值”的鏈條，為B站塑造了獨特的閉環(huán)：社區(qū)文化（如彈幕、二創(chuàng)）反哺內容創(chuàng)作，一個熱門OGV能激發(fā)海量PUGV進行再創(chuàng)作，甚至用戶“用愛發(fā)電”的同人作品能反向被孵化為官方劇集，形成強大的生態(tài)自造血能力。

云帆的任務，正是在小紅書培育這種需要耐心與專業(yè)的內容根系，復刻基于深度互動和知識信賴的高粘性模式。

與云帆形成張力與互補的，是擁有“快手電商一號位”背景的帕魯在效率上的把控。作為一個以強大技術中臺為引擎、“流量-交易”轉化自如的平臺，快手2025年Q3財報展現的4.16億日活、134.1分鐘日均時長及電商GMV 3850億元（同比增15.2%）的數據，足以顯示其運營邏輯的有效性。

快手以“短視頻與直播一體化”和“公私域流量循環(huán)” 為核心機制，打出“短直雙開”的創(chuàng)作牌，用占比約70%的公域流量進行冷啟動和規(guī)模化曝光，再通過強互動和信任構建（即“老鐵關系”）將用戶沉淀至私域。

同時，快手將AI深度植入運營毛細血管，其自研的生成式推薦系統(tǒng)“OneRec”重構了傳統(tǒng)推薦流水線，直接提升用戶時長與留存；在商家端，AI工具全面賦能，從為商家提供“營銷托管”降低門檻，到用視頻生成模型“可靈”批量生產營銷素材，極大提升了從創(chuàng)意到交易的效率。

在此情況下，帕魯要做的，或是將這種“高效連接→沉淀關系→縮短路徑→即時轉化”的轉化鏈路，內化到小紅書的肌體，打造一個讓流量，特別是種草流量，能更低損耗、更高確定性地轉化為平臺內交易的基礎設施。

因此，Red&Live部門的成立，本質是在小紅書“真實生活社區(qū)”的軀體上，長出用戶增長的新軀干。

但這種路徑必須是差異化的，而差異化的探索在巨頭林立的市場上，不可避免會碰壁。小紅書目前的男女比例主要在3.5:6.5，80%的用戶集中在95后和00后，這樣高度年輕化、女性主導、聚焦于生活方式探索的群體，在增長堅定的情景下已然失去優(yōu)勢。

目前小紅書為吸引男性用戶，將內容生態(tài)“去性別化”，扶持“奶爸博主”等內容，推動育兒等話題，為男裝、汽車等品牌提供營銷解決方案，發(fā)布商業(yè)案例。

在此情況下，男性用戶增長明顯，達到30%。但多作為內容消費者而非深度互動與創(chuàng)作者存在，平臺缺乏讓他們扎根的專屬場景和圈層文化。

生長伴隨的是肌理撕裂的疼痛，且面臨的風險都是排異。深度內容的緩慢沉淀，如何匹配效率生意對增長的速度要求，成為小紅書新部門是否會像小紅卡一樣“曇花一現”的懸念。

02、在“心智夾縫”中定義自己

在五大平臺瓜分11.49億用戶的格局下，正面強攻已無可能。增長的唯一路徑，是在用戶心智中開辟一個既獨特又寬廣的“夾縫”。而高達70%的月均搜索滲透率，證明用戶帶著明確訴求而來：怎么選、怎么買、怎么生活。

架構調整后不久，小紅書在其2026年度WILL商業(yè)大會上，為平臺最核心的資產——“種草”，加上了新的含義：種草效果化。

聯合創(chuàng)始人瞿芳在大會上闡釋，種草效果化意味著“種草”正在從單純的營銷動作，走向覆蓋“用戶需求-產品開發(fā)-內容溝通-銷售轉化”的全鏈路經營。其本質是，從追求瞬間轉化的“打獵”邏輯，轉向培育長期價值的“播種”邏輯。

這也直指小紅書目前的短板。盡管用戶已形成“遇事不決問小紅書”的搜索心智，但用戶的平均使用時長僅約58分鐘，遠低于抖音的156分鐘和快手的127分鐘。

小紅書的“種草”雖強，但用戶停留與深度互動不足，流量轉化路徑也往往斷裂。許多用戶在小紅書被“種草”，卻跳轉到其他平臺完成“拔草”。2024年，小紅書電商GMV突破4000億，但同期抖音電商GMV高達3.5萬億，差距顯著。商家自營店鋪占比僅15%，可見交易閉環(huán)能力尚弱。

這也意味著Red&Live所產出的中長視頻，需要成為用戶主動尋找答案時最權威、最可信的“最終方案”，完成“種草與拔草”的雙向循環(huán)。例如，華為通過分析小紅書用戶對FreeClip耳機的“二次創(chuàng)作”筆記，捕捉到用戶將其視為“時尚單品”的需求，進而與珠寶品牌聯名推出官方配飾，成功推動新品爆發(fā)。

但宏大的經驗想象在沒有真正與社區(qū)的基因結合前，都需要穿越組織內部錯綜復雜的迷宮，也就是社區(qū)UGC、真實、沉浸式的基因與傾注視頻和商業(yè)轉化的沖突。特別是在這個以抖音占據用戶絕對心智的存量市場上，小紅書的核心爭奪戰(zhàn)場，也將集中于抖音水池。

目前，抖音通過全年齡段、全地域的內容覆蓋，獲得了極高的用戶粘性。微播易報告顯示，抖音DAU/MAU達76.3%，用戶粘性全平臺最高；同時抖音顛覆了“人找貨”的傳統(tǒng)電商邏輯，通過內容創(chuàng)造“無目的性消費需求”，成功教育市場和用戶，證明了視頻化內容在促進用戶增長、提升粘性和驅動電商轉化方面擁有巨大潛力。

而小紅書的Red&Live部門，特別是由前B站員工云帆負責的“Live”板塊，其核心任務正是發(fā)力“優(yōu)質中長視頻”和直播，這也正是對抖音核心能力的學習和補課，意味著小紅書無需再從零開始驗證這條路，而是直接進入“如何做好”的階段。

據QuestMobile年終報告，年輕與年長人群的兩極，以及下沉市場是目前存量市場中的增長源。這與小紅書當前高度集中于年輕女性、一二線城市的用戶結構形成錯位。

在面對抖音這樣綜合性選手時，“如何做好”的前提是聚焦且差異。但小紅書的原動力是“去中心化”后，普通用戶的真實分享。而Red&Live的核心是扶持專業(yè)創(chuàng)作者（PGC），生產更精致、成本更高的內容。算法天平應如何傾斜？

同時，戰(zhàn)略由人執(zhí)行，以云帆（B站背景）、帕魯（快手背景）與新島（小紅書社區(qū)老員工）所代表的，是三種截然不同的運營思路。三種思維范式，從流量測試的權重分配，到新功能的優(yōu)先級排序，再到對創(chuàng)作者生態(tài)的激勵方向，都將發(fā)生碰撞。

從這個層面出發(fā)去看小紅書的未來路徑，其壓力或許是在寬泛的新與舊的對立沖突之下，更深層的思維碰撞。在管理層的最高維度上，融合出新的、鏈接順暢的“組織心智”，或將極大影響戰(zhàn)略執(zhí)行的精準度與速度。

但一個既能理解并欣賞深度內容的長期價值，又能冷靜追求商業(yè)轉化的健康效率，同時還能敏銳嗅到社區(qū)氛圍的細微變化的“組織心智”，其構建絕非易事。它往往伴隨著冗長的會議、反復的拉鋸、痛苦的妥協，甚至是個體成員的離開。

而新軀干要實現擠開強勁對手“保一爭三”的DAU目標，都需要在與外部巨頭的“心智爭奪戰(zhàn)”中接受現實檢驗。抖音建立的是一座“全民娛樂城”，用戶進入的主要預期是輕松與消遣，消費決策往往是沖動、感性和非計劃性的。小紅書想要爭奪的用戶時長與消費，必須基于一個截然不同的價值主張，即成為用戶生活中“高價值決策”的默認助手。

小紅書面臨的，不僅是業(yè)務戰(zhàn)略的調整，還有組織心智的再建。一個既能理解內容長期價值，又能提升商業(yè)效率，還能守護社區(qū)基因的“組織心智”，其構建注定伴隨漫長的磨合與陣痛

03、寫在最后

上海復興島的“RED LAND”人潮漸散，但小紅書內部的這場戰(zhàn)略實驗，才剛剛開始。

向外看，它面前是抖音、快手、B站等已建成完整生態(tài)的巨像；向內看，則是“社區(qū)基因”與“增長焦慮”之間的持續(xù)撕裂。

非線性增長，意味著不確定性以及回報緩慢。Red&Live也就成為了一場高風險但高回報的押注。以B站的深度、快手的效率融合自身社區(qū)基因，打造獨一份的“新小紅書”，并最終在抖音統(tǒng)治的遼闊疆域內去分食那已被證明存在的、關于用戶時間和消費增量的存量塊蛋糕。

它可能因為內部排異或外部競爭而步履蹣跚，也可能在激烈的存量市場中找到差異化落腳點。

但不可置否，小紅書仍有機遇。其獨特的調性，可能走通一條“雙向精選”的品質化閉環(huán)之路，但這要求其交易基礎設施、服務商生態(tài)、履約能力實現同步的跨越升級。

*題圖及文中配圖來源于網絡。