巨頭出海，全都盯著這片藍海

作者丨Leo

編輯丨Shadow

2025年8月，泰國曼谷地標商圈暹羅天地，一家泡泡瑪特旗艦店在年輕人的歡呼中開業，入口處4米高的MOLLY泰國限定雕塑瞬間成為社交網絡上的打卡熱點。

截至2025年上半年，泡泡瑪特海外門店總數已達140家，覆蓋18個國家，并計劃在年底前將海外門店數量拓展至200家以上。其中，泡泡瑪特在泰國已布局12家線下門店，亞太市場（不含中國）門店總數達到69家。

當眾多中國出海者的目光緊緊追隨著Shopee、Lazada的GMV曲線時，一份國泰君安的研究報告揭示了一個更為底層的真相：在東南亞這個GDP總量達3.9萬億美元的龐大經濟體中，線下消費渠道依然占據著不可動搖的主導地位。

難以撼動的實體根基

深入東南亞消費市場，會發現一個與多數人直覺相悖的現象：盡管電商平臺交易額持續攀升，但實體業態的能量依舊強大，傳統消費習慣根深蒂固。

這背后，是一個規模龐大、結構年輕且正處于消費升級關鍵階段的實體市場在支撐。

對于每天穿行于吉隆坡、曼谷或雅加達商業區的普通消費者來說，商場購物早已融入其長期形成的生活方式。

特別是在馬來西亞、新加坡等市場，商場業態幾乎遍布主要城區，在步行半小時可達的生活圈里，往往同時聚集著多座購物中心。

從整個東南亞零售市場結構來看，線下渠道的優勢顯而易見。以印尼為例，2024年其零售市場規模達到了1864.72億美元，其中線下渠道占比67.24%，電商渠道占比32.76%。

這一占比的背后，并非消費者排斥線上購物，而是由東南亞獨特的地理條件、基礎設施、社會習慣與零售生態共同塑造的復雜現實。

首先，地理與基礎設施構成了第一道天然屏障。東南亞由眾多島嶼和分散的地形組成，這使得物流成本居高不下。

其次，根深蒂固的線下零售網絡與消費習慣，形成了強大的社會黏性。在印尼、泰國等地，由無數家庭經營的“Warung”（傳統雜貨鋪）和小型便利店遍布街頭巷尾，它們不僅是商品售賣的節點，更是社區信息與社交生活的中心。

圖源：網絡

再者，線上渠道自身也存在局限性，尤其在信任構建與體驗完整性方面。盡管移動電商增長迅速，但整體電商滲透率仍處于較低水平，品牌化線上消費更是剛剛起步。

另一方面，消費升級的浪潮已然到來，驅動市場的不再僅是基礎需求。

數據顯示，東盟的中產階級人數已接近4億，其“中產密度”（家庭占比）在泰國、印尼等國甚至超過了德國和美國，隨之而來的是消費意愿與能力的質變。

再者，線下渠道自身正在進化與分化。市場并非鐵板一塊，而是呈現出鮮明的結構性機會。一方面，以大型購物中心為代表的現代零售渠道持續展現活力。

例如在越南胡志明市，2025年第一季度零售物業出租率高達94%，市中心底層商鋪租金同比大幅上漲，顯示出品牌強勁的擴張需求。

另一方面，貼近社區的便利店業態異軍突起。在印尼，Indomaret和Alfamart兩大巨頭門店總數超過4.5萬家，通過密集的社區網絡、高頻促銷和數字化O2O（線上到線下）服務，牢牢抓住了偏好即時、便利消費的客群。

這一切共同指向一個結論：東南亞線下零售市場絕非電商崛起下的“存量殘局”，而是一個在消費人口紅利、收入增長和升級需求三重驅動下的“增量藍海”。

本土巨擘與國際玩家的角力場

東南亞的線下零售市場絕非蠻荒之地，而是一個參與者眾多、競爭層次分明、傳統與現代交織的成熟競技場。

其格局可概括為：國際巨頭樹立標桿，本土財團掌控命脈，細分業態各顯神通。

在高端購物中心與百貨領域，國際巨頭長期占據著統治地位。泰國的中央集團（Central Group）無疑是區域霸主，其運營著遍布泰國、越南、馬來西亞的奢華百貨網絡，將LV、Gucci等頂級品牌引入核心地標。

同樣，印尼的力寶集團（Lippo Group）旗下的大型購物中心，以及菲律賓的SM集團（SM Prime Holdings），都各自牢牢控制著本國主流消費場景。這些本土商業地產巨擘，掌握著最優質的客流與鋪位資源，制定了商場生態的規則。

在超市、大賣場等大眾消費領域，競爭則更為國際化與白熱化。法國的家樂福、歐尚，日本的永旺（AEON），以及印尼本土的巨人（Giant）等，在相當長時期內定義了現代零售的標準。

但故事的新篇章在于渠道融合與新模式入侵。一方面，傳統商超積極擁抱O2O，線上下單、門店配送或自提的模式已成為標配，有效拉動了線下客流量。

另一方面，全球會員制零售巨頭好市多（Costco）對東南亞市場的關注，預示著未來可能出現以供應鏈效率為核心的新一輪競爭維度。

將視線再向基層移動，在當地最具本土特色和活力的社區經濟里，除了前文提到的便利店雙寡頭，無數家庭經營的傳統雜貨鋪仍占據印尼零售市場37.1%的份額，它們深度根植于社區，是難以被完全替代的毛細血管網絡。

同時，在玩具、美妝、生活方式等細分品類，本土品牌和專門店也在崛起，例如新加坡起家的潮玩品牌Mighty Jaxx，便以獨特的藝術定位在全球積累了忠實擁躉。

這些動向表明，東南亞線下零售的“守城者”們并非靜態的靶子。它們憑借對本地市場的深刻理解、龐大的資產網絡和日益增強的數字化能力，構筑了極高的競爭門檻。

市場正在經歷一輪深刻的整合與升級，外部巨頭的投資與關注，恰恰證明了其遠期價值的吸引力。

中國品牌的“滲透式”策略

正是在這樣一個根基深厚、巨頭林立的成熟市場中，中國消費品牌開啟了一場獨具特色的“滲透式”遠征。

以蜜雪冰城為例，其避開與商業地產巨擘在核心商場初期的正面資源爭奪，轉而采用“農村包圍城市”的高密度社區店模式，在東南亞開設近5000家門店。

圖源：Yahoo Finance

其成功秘訣在于，將中國成熟的供應鏈管理模式與對本地消費能力的精準定價相結合，滿足了龐大基層市場的即時性需求，從而在傳統“Warung”與現代便利店之間，開創了一個新的茶飲品類賽道。

而在潮玩領域，泡泡瑪特則敏銳地捕捉到東南亞年輕人口占比超高、對潮流文化渴求旺盛的社會特征，其策略核心并非簡單鋪貨，而是打造文化地標。

在曼谷暹羅天地開設旗艦店，并推出與泰國本土藝術家共創的限定IP，將購物轉化為打卡、收藏與身份認同的體驗。

與茶飲和潮玩品牌相比，中國服裝品牌在東南亞的布局呈現出更為系統化、集團化的特點，其中安踏集團是典型的代表。

安踏將東南亞視為其全球化戰略的“橋頭堡”，并制定了雄心勃勃的“千店計劃”——目標在未來三年內在東南亞市場擁有1000家安踏品牌門店。這一龐大計劃背后，是2025年上半年其東南亞業務流水已接近翻倍增長的強勁業績支撐。

然而，當中國品牌憑借靈活策略成功“滲透”后，真正的挑戰才剛剛開始。

首要挑戰便是“位置的折疊”：盡管門店眾多，但多數中國品牌仍難以入駐商場首層的黃金鋪位，多集中于中高層或美食區，品牌形象被無形中“折疊”。

例如，在泰國曼谷的大型購物中心里，盡管中國茶飲、小吃品牌門店眾多，但它們大多集中于商場的地下美食區或頂層，這些區域租金相對較低，但客流目的性較強，品牌曝光和形象提升受限。

其次，是“文化的稀釋”：快速復制能否持續輸出真正打動本地人心的文化產品，而非流于表面符號？最后，是“管理的邊界”：面對東南亞各國差異巨大的法規、供應鏈和消費習慣，如何構建兼具總部戰略定力與本地靈活響應的組織架構？

面對這些挑戰，中國品牌仍需保持持續不斷的進化能力。

結語：東南亞線下零售的故事，是一部仍在書寫中的宏大敘事。這里有固若金湯的本土堡壘，有虎視眈眈的國際巨頭，也有如藤蔓般堅韌生長的中國新勢力。中國品牌的遠征，已成功渡過了“搶灘登陸”的興奮期，正步入需要更深厚耐心、更本地化智慧與更長期品牌建設的“縱深攻堅”階段。

參考資料：

1.服飾品牌，在東南亞搶門店. 億邦動力

2.搭乘KKV出海“順風車”：100+中國品牌殺入東南亞黃金商圈“C位”！. 華爾街見聞