作為管理者，我最先放棄的，不是能力差的員工，也不是愛抱怨的刺頭

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這個問題，幾乎是所有管理者的“天問”。

我帶過十幾個人的小團隊，也管理過上百人的部門，看過形形色色的員工。坦白說，剛做管理時，我也曾簡單地認為，業績墊底的、不聽話的，就該被“優化”。但幾年摸爬滾滾下來，我發現自己錯了。

作為管理者，我最優先放棄的，是持續消耗團隊“信任資產”的員工。

這類員工可能能力不錯，甚至業績尚可，但他們像一個“黑洞”，悄無聲息地吞噬著團隊最寶貴的資源——信任。一旦信任崩塌，再優秀的個體也無法挽救一個分崩離析的團隊。

1. 核心誤區：我們通常以為該放棄的是誰？

在討論“放棄誰”之前，我們先要戳破幾個常見的管理誤區。很多管理者憑直覺最想放棄的，往往是以下三類人，但這通常是短視的：

• 誤區一：能力或業績最差的員工？

• 澄清：業績差只是結果，背后的原因多種多樣。可能是技能不匹配（放錯了位置）、方法不對（需要培訓）、暫時處于低谷（需要激勵），甚至是管理者自身輔導的缺位。只要他態度端正，愿意學習和改變，就還有巨大的提升空間。直接放棄一個“待雕琢的璞玉”，是管理者的懶政。

• 誤區二：愛抱怨、提反對意見的“刺頭”？

• 澄清：這類員工恰恰可能是團隊的“吹哨人”。雖然他們的方式可能不討喜，但他們的抱怨和反對背后，往往隱藏著流程的弊病、產品的缺陷或戰略的盲點。管理者需要的是過濾掉情緒，挖掘其中的有效信息。一個團隊如果只剩下贊美，那離危險也就不遠了。

• 誤區三：性格內向、不善言辭的“小透明”？

• 澄清：不要把不愛表現等同于沒有貢獻。很多技術大牛、深度思考者都沉浸在自己的世界里，默默地為團隊產出著高質量的工作。他們需要的不是被放棄，而是被理解和發現，管理者需要為他們創造一個能發揮其價值的環境。

一句話總結： 能力、態度、性格上的“顯性”問題，往往都有解。而真正危險的，是那些侵蝕團隊根基的“隱性”問題。

2. 問題的根源：為什么要放棄“信任破壞者”？

我們來深入探討一下，為什么“信任破壞者”是團隊的頭號“病毒”。

信任，是團隊協作的底層操作系統。它聽起來很虛，但決定了團隊溝通的效率、協作的成本和創新的可能。一個“信任破壞者”會從三個方面系統性地摧毀團隊：

1. 大幅增加溝通成本：

在一個高信任團隊里，信息是流暢的，“你說，我就信”。但在低信任環境里，人人都會多長一個心眼：“他這話什么意思？”、“他是不是想甩鍋給我？”、“我得保留證據以防萬一”。

為什么有害： 大量的精力被耗費在互相猜忌和自我保護上，而不是解決問題。會議變得冗長而低效，郵件抄送列表越來越長，簡單的協作變成了復雜的博弈。

1. 扼殺團隊的安全感與創新：

團隊成員不敢暴露自己的弱點，不敢提出不成熟的想法，不敢承擔風險，因為他們害怕被背叛、被嘲笑、被利用。

為什么有害： 創新源于試錯。當一個團隊失去了心理安全感，成員們會傾向于只做最安全、最不會出錯的事。這意味著墨守成規，拒絕挑戰，團隊的活力和創造力會逐漸枯竭。

1. 制造“劣幣驅逐良幣”的負循環：

當一個“信任破壞者”通過搬弄是非、甩鍋推諉等方式獲得了利益（或規避了懲罰），而正直、踏實的員工卻因此受挫時，團隊的價值觀就會被嚴重扭曲。

為什么有害： 其他員工會看在眼里，他們會想：“原來老實人會吃虧？” 于是，一部分人可能會選擇同流合污，另一部分正直的優秀員工則會因為無法忍受這種氛圍而選擇離開。最終，整個團隊的文化都會被腐蝕。

3. 識別與行動：如何處理“信任破壞者”？

識別和處理這類員工，需要的是決心和智慧，而不是沖動。我通常會遵循一個三步流程，我稱之為 “觀察-溝通-決策”模型。

• 第一步：觀察與取證

• 不要基于一兩次的傳聞或主觀印象就下定論。你需要通過具體事件，客觀地收集信息。比如：在項目復盤中，他是否習慣性地將問題歸咎于他人？在跨部門協作中，他是否經常傳遞不實信息或隱瞞關鍵環節？他是否在團隊中散布消極或不實的言論？

• 為什么這么做： 這是為了確保你的決策是基于事實，而非偏見。同時，具體的案例也是后續溝通的基礎，避免空對空的指責。

• 第二步：正式溝通與設定底線

• 找一個正式的場合，進行一次一對一的、嚴肅的談話。清晰地指出你觀察到的具體行為（基于第一步的證據），并明確說明這些行為對團隊造成的負面影響。然后，給出明確的、可衡量的改進期望和最后期限。例如：“我需要你在未來一個月內，停止在團隊中抱怨其他同事，有任何問題直接向我或者當事人溝通。在項目協作中，必須確保信息對所有相關方公開透明。”

• 為什么這么做： 這是給對方一個機會，也是履行管理者“教育和輔導”的職責。有些人可能并未意識到自己行為的嚴重性。通過這次溝通，你傳遞了一個清晰的信號：這是不可觸碰的底線。

• 第三步：評估與最終決策

• 在設定的期限后，再次評估其行為是否有所改善。如果他積極改正，皆大歡喜。如果他毫無改變，甚至變本加厲，那么就必須啟動“放棄”程序。

• 為什么這么做： 管理者的決心體現在行動上。對破壞規則的人一再容忍，就是對遵守規則的人最大的不公。此時的“放棄”，不是為了懲罰他個人，而是為了保護整個團隊的健康和未來。這個決策必須果斷、迅速，并以合法合規的方式進行。

4. 價值增量：超越問題本身

最后，我想分享一個超越“放棄誰”這個問題的更高階思考：作為管理者，你的核心職責之一，是建立并捍衛團隊的“信任場”。“管理不是淘汰賽，而是構建一個能讓好人脫穎而出的生態系統。”

延伸思考：

與其糾結于“放棄誰”，不如把更多精力放在“如何構建高信任團隊”上。比如：建立公開透明的溝通機制、賞罰分明的激勵制度、鼓勵建設性沖突的團隊文化。

在招聘環節，就要有意識地考察候選人的誠信和團隊合作價值觀，這遠比單純看重技能和過往業績更重要。

好，讓我們再次回到最初的問題：“作為管理者，你會優先放棄哪一類員工？”

我的答案始終如一：那個持續破壞團隊信任，且在明確警告后仍不悔改的人。

放棄這樣的員工，短期內可能會帶來陣痛，比如暫時的崗位空缺或項目交接的麻煩。但從長遠看，這無異于為團隊做了一次“外科手術”，切除了惡性腫瘤，為團隊的健康、活力和長期發展掃清了最大的障礙。

這不僅是一個管理決策，更是一個價值觀的選擇。它向所有團隊成員傳遞了一個最清晰的信號：在這個團隊里，我們珍視什么，我們捍衛什么。

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我是[張帆不講課了]，一個在管理路上不斷踩坑、不斷反思的實踐者。關注我，一起探討更多職場和管理問題。

最后，留一個問題給大家討論：你曾經遇到過最讓你無法忍受的“團隊破壞者”是什么樣的？

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⊙編輯：學習經營管理（微信號：MBA160）

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