姜宏鋒：AI時代下，成本部門如何創造利潤？

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分享嘉賓：姜宏鋒，優鏈學堂創始人、中國頂尖供應鏈管理實戰導師。

責編 |柒排版| 沐言

第 9386篇深度好文：12203字 | 25分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

2026年，不僅僅是一個新的年份，它更是“十五五”規劃的開局之年，是我們國家、企業乃至個人五年宏圖的開啟之日。在這個充滿歷史縱深感的時刻，我們相聚在第十屆供應鏈跨年演講，意義非凡。

在這樣一個承前啟后的特殊時刻，姜宏鋒2026供應鏈跨年演講以 “AI時代下經營增長與組織變革”為核心，為行業奉上了一場兼具深度洞察與實戰價值的公益大課。

一、新舊產業的碰撞與供應鏈的供需重構

1.經濟周期下的產業分化：內卷與新生的雙重奏

回顧姜宏鋒老師過去幾年跨年演講的“預判”內容，分享了2022年“烏卡”時代的不確定性和2023年的經濟下行周期，也見證了2024年的動能分化與2025年的供需減量出清。

站在2026年的新起點，姜宏鋒老師對未來的預判是：這將是新老產業交替的關鍵五年。

2026-2030年的五年間，中國經濟將呈現 “老產業內卷出清，新產業科創崛起” 的鮮明特征。

這一判斷源于對供應鏈供需關系的深度洞察：

一方面，過去依賴野蠻增長的傳統行業，將繼續在“內卷”中承壓前行。我們不得不面對一個現實：在高增長時代形成的“舊地圖”已不再適用。

工程企業往往死于墊資與賬期，其核心在于必須學會選對客戶、控制風險；面向消費者的零售企業，最大的威脅是庫存積壓與現金流斷裂。

因此提升周轉率、降低倉庫面積是生死攸關的指標；而面向企業的ToB公司，則深陷于客戶一輪又一輪的低價招標泥潭，必須通過有效的降本和創新來突圍。

另一方面，以AI為代表的“硬科技”新產業正肩負使命，強勢崛起。這不僅是技術的革新，更是國家命運和企業命運的轉折點。

AI正在從簡單的工具演變為重構生產力的核心。

AI+場景： 如AI+汽車、AI+醫療、AI+酒店，正在催生新的巨無霸企業；

AI+物： 從AI眼鏡到AI臺燈，意味著所有產品都值得用AI重新做一遍。

2.案例啟示：不是行業不行，是企業不行

但悲觀的行業中總有樂觀的企業，福州餐飲品牌朱富貴的出圈案例為傳統行業提供了破局范本。

元旦當天排號超過1600桌，高峰時需排隊近一小時，其火爆背后并非偶然，而是對價值鏈的徹底重構。

它通過極致質價比將高端食材平民化，利用多色盤定價體系簡化消費決策；

通過極致供應鏈優勢實現源頭直采和可視化，讓顧客現場挑選活鮮，建立了信任護城河；

同時，它提供了豐富SKU和“一人一鍋”的便捷體驗，覆蓋了廣泛的消費場景。

更重要的是，它營造了“市井煙火氣”的情緒價值，并通過精準的公域、私域、社群運營鎖定了客戶。

這個案例深刻地啟示我們： 可能不是行業不行了，而是企業不行。

只要敢于從客戶價值出發，重構產品、價值鏈、供應鏈和營銷模式，即便在悲觀的行業大環境下，依然能創造“樂觀的企業”奇跡。

同樣，在餐飲出海的浪潮中，麻辣燙在歐美市場的成功也印證了這一點——利用國內成熟的供應鏈優勢，在海外實現高客單價和高利潤，這是中國產業鏈優勢的“降維打擊”。

3.資產價值的重構：從重資產依賴到組織能力升級

在產業分化的背景下，資產價值的邏輯也正在發生根本性變化。

姜宏鋒老師指出，未來五年，工廠、房車、學歷等傳統 “重資產” 將持續貶值，而企業的組織能力與個人的核心技能將成為最具升值潛力的 “無形資產”。

而對于新產業而言，“出生即富貴” 的科創企業則需要把握 “AI+硬科技” 的時代紅利。

我們中國現在在投資領域，未來很有可能不是往鐵公雞上去投，而是往AI的大基建上去投。所以怎么去抓住AI大基建里的機遇？

AI大基建最核心的是三個東西，一個叫算力，一個叫存儲，一個叫能源電力。

這三者都會派生出來非常大的一個拉動的能力，所以這三者之間的供應鏈將會需求被拉動，這股浪潮直接沖擊著供應鏈的最上游，導致關鍵器件與瓶頸材料面臨漲價與斷供的雙重壓力。

一個典型的信號是銅價的攀升，因為算力與電力的剛需，銅價上漲已傳導至電纜及各類電器成本。

因此，我們對2026年的核心預判是：過去那種“一降再降”的舒適期已結束，取而代之的將是宏觀與行業共振的 “漲聲一片” 。

面對這一嚴峻形勢，我們給各位企業家和供應鏈管理者一個至關重要的建議：必須設立專人盯緊行情，提前預判、提前布局，并在企業內部建立快速決策機制，否則將錯失應對窗口。

但危與機往往并存，這種漲價斷供的表象之下，實則蘊藏著巨大的投資機遇與產業新機。

如果您的企業能順勢而為，主動加入或掛鉤這些被AI驅動的高景氣賽道，就能借勢起飛，成為未來五年發展的弄潮兒。

二、在劇變時代

用敏捷組織作戰力，穿越周期

看清了2026年的外部趨勢，我們就要向內看。現在擺在我們面前最殘酷的現實是：世界已經變了，但很多企業的組織還活在昨天。

我們手握著工業時代的“舊地圖”，卻想在數字時代的“新海洋”里航行。

結果就是，老板焦慮得睡不著，管理層忙得團團轉，員工累得半死卻不知道忙了啥，最后企業還是一地雞毛。這種 “內耗型組織” 是當下最大的浪費。

你是否也面臨著這樣的困境：預測永遠不準，計劃趕不上變化，倉庫里堆滿了滯銷品卻又時常缺貨，客戶怨聲載道，供應商貨款拖欠，利潤率薄如刀片。我們經常開會、加班、扯皮、抱怨，卻解決不了根本問題。

如何破局？唯一的出路是：打造“敏捷組織作戰力”。

1.啟動變革：向“自滿”宣戰，用“科特8步法”重塑組織

首先，要向組織傳遞緊迫感，打破團隊的自滿情緒，讓大家意識到“船在漏水”；

其次，組建一支有信譽、樂于變革的領導團隊，形成清晰的戰略愿景，并反復溝通。

在執行層面，要授權員工，清除那些阻礙變革的繁瑣制度（ 例如不計成本的“貨比三家” ），并善于積累短期勝利，以此建立信心，推動更深層次的變革，最終將變革融入企業文化。

2.戰略聚焦：從“盲目創新”到“舍九取一”

很多時候，企業覺得不行，并不是組織能力不行，而是戰略出了問題。

在經濟下行期，做無節制的多元化、亂投資，無異于自殺。我們要做的是 “舍九取一” ，極度聚焦。深度，才是這個時代的紅利。

我們見過太多科創企業，老板是個技術狂人，天天搞創新，接的都是“一”，永遠沒有后面的“零”。

產品SKU一大堆，團隊疲于奔命，但做完了“一”之后，無法實現低成本、高質量的復制，守不住成果。這叫 “多子多孫多煩惱” 。

真正的戰略是：選取最具價值、增長潛力最大的那一個業務，集中優勢兵力，用組織能力把它快速復制、放大，挖深護城河。

能力強就是門，能力弱就是坎。 我們要把戰略戰術和組織能力緊密咬合，打穿、打透，才能實現目標。

3.敏捷組織的構建：目標、戰略與組織能力的三角協同

要打破組織內耗，構建敏捷作戰力，姜宏鋒老師提出需遵循 “目標 - 戰略 - 組織能力” 的三角協同邏輯。

首先，企業需明確 “更高的目標”—— 是聚焦 “多快好省獨值” 中的哪兩個核心訴求，是針對穩定型產品采取精益路線，還是針對創新型產品采取敏捷路線。

目標的清晰性是組織協同的前提，若企業目標模糊，各部門將陷入各說各話、各做各事的混亂局面。

2026年，我們的投資方向必須改變。重資產（ 如倉庫、工廠 ）在貶值，我們要做的是精煉重資產，重倉軟實力。

組織能力的建設，是一個 “鐵三角” ：

人才（找人）：對于高速發展期的企業，找人是創始人的第一要務。培養人是來不及的，必須不惜代價挖到最頂尖的、最合適的人。如果你只干一件事，那就應該是找人。

機制（流程）：人找來了，要有發揮的舞臺。建立好的流程和體系，清除官僚主義，讓人才的潛能爆發出來。

文化（氛圍）：人和機制解決的是“聰明度”，而文化解決的是“健康度”。我們要建立一種開放、信任、不內耗的文化，讓大家為了共同的目標而戰，而不是在辦公室政治里消耗能量。

4.價值鏈協同：打破“部門墻”，向華為學什么？

這是供應鏈人最關心的部分。傳統企業最大的痛點是：只有銷售在面對客戶。研發和供應鏈躲在后面，不關心客戶痛點，甚至銷售還會“假傳圣旨”。

我們必須打破這種“部門墻”，建立研發、銷售、供應鏈的鐵三角協同：

銷售+ 研發 = 滿足客戶需求

銷售+供應鏈 = 交付快、庫存合理

研發+供應鏈 = 質量好、成本優

如何落地？向華為學“戰略對齊”：

華為之所以能穿越周期，就是因為它做到了市場戰略、產品戰略和供應鏈戰略的高度咬合。

早期（活下去）：紅海競爭，成本為王。供應鏈策略是“成本導向，頻繁換供應商”。

中期（上高端）：推P系列、Mate系列，要求上市快。供應鏈策略變為“陽光采購，供方分層，選型向主流匯聚”。

后期（技術領先）：要求技術領先、交付快。供應鏈策略升級為“供應商早期介入、聯合開發、戰略合作”。

危機期（生存）：面對斷供風險，推進國產化，構建供應鏈生態，甚至用資本手段投資供應鏈伙伴。

反思一下，我們的企業是不是各說各話？市場部喊著要搶占份額，研發部閉門造車，供應鏈部只顧著壓價，結果戰略脫節，互相拉胯。

2026年，是躬身入局的一年。面對內卷和變革，我們不能只做旁觀者。

讓我們用敏捷組織應對不確定性，用戰略聚焦穿透迷霧，用價值鏈協同創造客戶價值。這不僅是預案，更是我們活下去、并且活得好的唯一路徑。

三、供應鏈設計

從救火隊到利潤中心的跨越

1.生死抉擇：供應鏈的兩種戰略路徑

在做任何規劃之前，我們必須先回答一個“靈魂拷問”：我們公司現在是要“做大”還是“做強”？

這不僅是老板的決策，更是供應鏈布局的起點。很多企業的混亂，源于在做大的階段去摳做強的細節，或者在做強的階段盲目鋪做大的攤子。

要做大（搶占市場）：如果你身處藍海，核心任務是產能規劃。

這時候，供應鏈必須像一盤棋一樣靈活，核心訴求是快。你需要解決的是產能不足的問題，通過敏捷的供應鏈路徑迅速占領市場。

要做強（深耕利潤）：如果你身處紅海，核心任務是精兵簡政。

這時候，供應鏈必須追求省。你需要精簡供應商隊伍，優化流程，通過精益路徑來擠壓利潤。

別再用一套標準管理所有業務了！建議您將工廠或產線進行戰略拆解：

一部分專門負責大批量、低成本（ 以省為主 ），另一部分專門負責多品種、小批量（以快為主）。混在一起搞，只會導致大家都慢，成本還下不來。

2.流程與組織的“雞生蛋”問題：先有流程，再造組織

很多企業在架構調整上陷入了死循環：是先改組織架構，還是先改流程？

姜宏鋒老師給出了明確的答案：先做流程，再做組織架構，最后上IT系統。

流程型組織：流程是創造價值的步驟。如果先砍掉無效的流程，你會發現很多臃腫的組織架構其實根本不需要存在。

IT是工具，不是目的：很多企業盲目上系統，結果是用IT系統固化了低效的流程。正確的邏輯是：有了高效的流程和匹配的組織，最后才用IT技術去固化和放大人的能力。

如果你的企業還在為了“誰歸誰管”而天天開會扯皮，說明你可能拿錯了地圖。請先審視流程，看它是否在為客戶創造價值，而不是為了管理者的方便。

3.人才與組織：告別“孤狼”，打造能打仗的團隊

在2026年的激烈競爭中，供應鏈的較量早已不是單兵作戰的能力比拼，而是團隊體系的競爭。

然而，我們常常看到一種令人痛心的景象：管理者自己能力強得像“救火隊長”，天天出差去處理危機，而身后的團隊卻像一盤散沙，這不僅是管理的失職，更是對組織資源的巨大浪費。

我們必須確立一條鐵律：如果你沒有培養出接班人，你就沒有資格升職。

優秀的管理者絕不能做獨來獨往的“孤狼”，而要成為團隊的“燈塔”。

你的成功不應僅僅建立在個人業績上，更要看你是否建立了部門的績效體系，是否把身邊的每一個人賦能成了獨當一面的戰將。人才培養不是人力資源部門的兼職，而是每一位管理者的天職。

拒絕模糊評價：用“能力畫像”與“平衡輪”精準定位短板。

很多企業在評價員工時，往往流于形式，導致員工不知道往哪里努力，管理者也不知道如何輔導。這種模糊的管理，是對員工職業生涯的不負責任。

我們要推行精準管理。

首先，要為每個崗位繪制清晰的能力畫像。

一個優秀的采購人員，不僅要懂談判，必須具備品類管理、成本分析、跨部門協同等具體硬技能。

其次，引入平衡輪工具進行自我評估與360度反饋。

讓員工直觀地看到，自己在技術專業度上是8分還是3分，在溝通協作上是否存在致命短板。當一個人清晰地看見了自己的盲區，成長的內驅力才會真正被激發。

此外，2026年，我們要擁抱AI，做會用AI的人。很多人擔心AI會取代人類，但事實是， AI不會替代人，但會用AI的人一定會替代不會用AI的人。

對于供應鏈的戰略采購人員而言，AI不是對手，而是最強大的“外腦”。

不要再把寶貴的時間浪費在低效的重復勞動上，比如整理數據、撰寫基礎報告。我們要學會利用AI工具，讓它幫我們做市場行情分析、寫品類報告、甚至提供談判策略建議。

未來的供應鏈精英，是那種能夠駕馭AI，把更多精力投入到高價值的人機協同、戰略談判和生態構建中去的人。只有擁抱變化，我們才能在AI的浪潮中，不僅生存下來，更能乘風破浪。

4.案例拆解：某集團采購中心為例，規劃“年度十大要事”

姜宏鋒老師強調了一個落地的工具——“年度十大要事”。

不要把2026年的規劃寫成厚厚的一本書，沒人看，也沒人執行。請供應鏈負責人召集團隊，用兩天時間，只討論出十件最重要的事。

這不僅僅是一個任務清單，而是企業的作戰地圖。

這十件事，必須是從我們的組織架構中自然生長出來的，每一件事背后，都必須有清晰的表單、具體的流程以及明確的負責人。

無論是以客戶為中心的價值鏈重構，還是AI技術在供應鏈中的實際落地，所有的宏大愿景，都要濃縮在這十件實實在在的大事里。

有了地圖，就要開始行軍。以我們輔導的一家集團采購中心為例，面對分子公司各自為政的混亂局面，他們是如何一步步把管理權收上來，并贏得話語權的呢？

這一切始于“定性與定位”。我們首先要回答我是誰：我們的愿景是行業領先，使命是價值創造，而定位則是一個職能中心，管理部門，而非單純的業務執行部門。

定位清晰后，就要“打小勝仗”來立威信。我們推行了“鐵三角協同降本”，采購拉著研發，帶上質量或財務，先啃下幾個協同降本的硬骨頭，讓所有人嘗到甜頭。

緊接著，我們舉辦了“品類策略大賽”，讓團隊帶著戰果上臺PK，邀請CEO做評委。

當老板親眼看到供應鏈帶來的真金白銀的價值時，采購部門不僅贏得了尊重，甚至實現了薪資調整，向研發部門看齊。

到了2026年，我們面臨的挑戰更加復雜。在行情博弈上，面對大宗物料的波動，我們不能再被動挨打，必須推行戰略采購，建立客戶、企業、供應商“三方均攤”的風險共擔機制。

而在“技術破局”上，單純的壓價已經觸及天花板，我們必須聯合研發，死磕“新材料、新技術、新工藝”，用技術的顛覆性替代來應對原材料的上漲，這才是降本的終極手段。

隨著企業的壯大，供應鏈的戰場必然從國內延伸至全球。但在這里，我要給大家潑一盆冷水，也是一盆醒腦的水：“中國供應商是全世界最卷、也是效率最高的”。

當我們走向越南、印度甚至歐美，會發現一個扎心的現實：當地的法律和文化根本不支持我們這種卷的模式，甚至周末想約員工來辦公室都可能違法。

因此，我們的全球化策略不能盲目。更現實的路徑是“中國供應鏈+海外組裝”，利用中國供應鏈的深度和效率，去管控海外的合規風險和文化差異。

最終，我們要回歸到“供應商資源池”的動態管理上。這不應是一份塵封的檔案，而應是一個實時跳動的“儀表盤”。

我們要對供應商進行精準的分類管理：戰略類深度綁定，杠桿類引入競爭，日常類標準化省心。

更重要的是，我們要建立優勝劣汰的機制，對于績效差的供應商要有計劃地淘汰，對于有潛力的則要投入資源去扶持發展。在淘汰或引入前，必須做足風險預控，避免簡單的粗暴指令帶來的供應鏈斷裂。

2026年，供應鏈早已不是后臺的支持部門，而是企業的利潤中心和護城河。

從頂層設計的邏輯重構，到“十大要事”的落地執行，再到全球化生態的布局，這是一場從知道到做到的艱難跨越，每一步都需要我們用專業的思維去經營。

四、全鏈協同健康降本

從偽降本到真增效的實踐路徑

1.降本的核心認知：真降本 vs 偽降本

降本是企業永恒的主題，但 “年年降本，利潤不增” 的現象在很多企業普遍存在。

姜宏鋒老師指出， 問題的根源在于 “偽降本”—— 以部門為單位的局部降本、缺乏策劃的盲目降本、犧牲質量的低價降本、事后算賬的模糊降本。

這種 “偽降本” 不僅無法提升企業整體利潤，反而會導致部門內耗、供應鏈風險加劇、客戶滿意度下降等一系列問題。

例如某企業采購部門為了完成降本指標，引入低價供應商，導致產品質量問題頻發，生產部門返工成本增加，銷售部門客戶投訴率上升，最終企業整體利潤不升反降。

真降本的核心是聚焦關鍵、全鏈協同、聚焦客戶價值、獲得利潤和優勢。

首先，降本必須是全鏈條的協同行動，而非單個部門的獨角戲。

研發部門負責通過模塊化設計、材料替代等方式降低設計成本；

采購部門負責通過戰略尋源、集中采購等方式降低采購成本；

生產部門負責通過精益生產、流程優化等方式降低制造成本；

物流部門負責通過路徑優化、批量運輸等方式降低物流成本；

財務部門則需全程參與降本項目，從前期策略認可到后期成果核算，確保降本的真實性與有效性。

其次，降本必須事前策劃，企業應在年初制定明確的降本目標、策略與路徑，而非年末 “拍腦袋” 報數字。

例如某企業通過 “目標成本倒推法”，基于客戶需求與競爭格局設定產品目標成本，再將成本分解到研發、采購、生產等各個環節，確保降本行動的針對性與系統性。

再次，降本不能降質量，必須在保證產品品質與客戶體驗的前提下實現成本優化，否則將得不償失。

最后，降本成果的核算必須清晰可衡量。

明確區分 “外部環境變化帶來的成本下降”（ 如原材料價格下跌 ）與 “企業主觀努力帶來的降本”（ 如技術創新、流程優化 ），避免 “搭便車” 式的虛假降本。

2.降本成果核算：建立四大標準，終結“糊涂賬”

為什么我們辛辛苦苦降了本，公司卻不認？為什么財務算出的利潤和業務報的降本額對不上？

根本原因在于，我們往往把“外部環境帶來的降價”算成了自己的功勞，或者為了省錢犧牲了質量，最后導致客戶投訴、隱性成本飆升。

要讓降本成果經得起推敲，必須建立“四大硬標準”：

首先，降本必須是主觀努力而非大環境使然。你必須能說清楚，這筆錢是通過你的創新、談判或是流程優化省下來的，而不是因為原材料市場行情自然下跌。

其次，必須遵循PDCA邏輯。降本不能是“秋后算賬”，必須在年初就有策劃、有方案、有公司批準的預期目標。如果年末突然報個數，缺乏過程支撐，必然引發爭議。

第三，也是最重要的，降本不能降質。很多采購為了完成指標，找來劣質供應商，結果導致生產返工、售后索賠，這種“低價高成本”的買賣是最大的浪費。降本要循序漸進，不能為了求快，一次性把高風險物料全給新供應商，導致全線崩盤。

最后，必須業財一體化。財務不能只坐在辦公室審賬，必須早期介入項目，審核策略、認可路徑。只有財務點頭的降本，才是真正的利潤增加。

3.降本痛點診斷：研發為何成了降本的核心突破口

研發決定了80%的成本，但是很少有企業考核研發降本。采購希望研發配合降本的時候，同樣也是困難重重！其實不是他們不想，而是他們陷入了“四無”困境。

首先，研發無壓力。很多公司的降本指標只壓給采購，研發置身事外，自然沒有動力。

其次，研發無動力。因為他們發現，自己辛辛苦苦配合做的成本優化，一旦出問題要背鍋，降本成功了功勞卻是采購的。

更深層的是無能力。很多研發工程師只懂功能實現，不懂成本拆解，但出于職業尊嚴，他們往往不承認自己不會。

最后，也是最殘酷的，研發“無資源”。他們的時間被無窮無盡的會議、跨部門溝通和重復試錯消耗殆盡。當研發連畫圖的時間都不夠時，哪有精力去搞成本優化？

這就是我們必須正視的現狀：如果不解放研發，降本就是一句空話。

既然單點突破無效，我們就必須重構組織模式。解決方案就是建立“研發-采購-供應商”鐵三角高效協同體系。

這不僅僅是三個部門坐在一起開會，而是要進行深度的“化學融合”。采購不能只做傳聲筒，必須主動向研發內部滲透。

最好的做法是讓研發從采購自主選擇（ BP ）深入研發一線，幫研發解決最頭疼的“物料采購慢”、“會議多”等問題，以此獲得研發對“物料聚焦”和“標準化”的支持。

當采購幫研發搭好敏捷供應鏈通道，研發才能騰出時間做真正有價值的設計優化。

而在這個三角中，財務扮演著“催化劑”的角色。通過將降本指標穿透到研發部門（ 建議背負60%-80%的降本指標 ），并通過經營分析會追蹤物料承認進度，財務能有效打破流程卡點。

這種“你中有我，我中有你”的協同，才能讓降本從秋后算賬變為過程共創。

有了組織保障，具體的降本抓手在哪里？我們要跳出傳統的“砍單價”思維，轉向“技術降本”的深水區。這里有一套極具攻擊力的方法論：“一痛、三新、四減半”。

“一痛”，是指死磕客戶的核心痛點。

誰先解決了行業里最痛的那個問題，誰就掌握了定價權，這種競爭優勢帶來的利潤遠超簡單的成本削減。

“三新”，則是緊盯新材料、新技術、新工藝。

比如用改性塑料替代金屬結構件，這種顛覆性創新往往能帶來20%甚至更高的成本降幅，是擺脫同質化競爭的唯一出路。

最后是“四減半”，這是對產品設計的極致追求：重量減半、體積減半、零部件數量減半、綜合成本減半。

通過減少零部件數量，不僅能直接降低物料成本，還能連帶減少庫存、降低質量風險、提升裝配效率。

各位伙伴，這才是2026年我們供應鏈人應該追求的“硬核降本”。

4.降本的五大障礙與突破路徑

姜宏鋒老師將采購降本的五大障礙形象地概括為 “貪嗔癡慢疑”：

貪表現為追求短期利益，犧牲長期合作；

嗔表現為部門間各自為營，缺乏協同；

癡表現為對降本認知不足，認為降本就是降價；

慢表現為專業度不足，又不自知、不學習；

疑表現為對供應商缺乏信任，溝通成本高企。

要突破這些障礙，企業需從 “陽光關、協同關、認知關、專業關、激勵關” 五個維度構建降本保障體系。

5.降本增效“真”邏輯：科學降本五大方法，破解無效博弈，激活全員狼性

① 從砍利潤到挖潛總成本

當我們談論降本時，我們必須首先拿出一張清晰的“降本地圖”。我們不能只盯著財務報表上的那幾個數字，而是要深入到每一個品類的細節中去。

我們需要將BOM支出里的所有品類，按照支出金額或風險程度，清晰地劃分為A類、B類和C類。

這不僅僅是簡單的分類，而是要搞清楚我們的錢究竟花到了哪里，每一個物料編碼背后代表著怎樣的支出占比。

但這只是第一步，這只是看到了“看得見的成本”，即供應商的報價，也就是產品成本加上供應商的利潤。真正的降本高手，看得更遠。

我們必須意識到，報價之外，還隱藏著巨大的“隱性成本”——那些看不見的質量返工損失、庫存積壓的資金占用、物流搬運的浪費，甚至是內部溝通的內耗和腐敗損失。

我們以往的商務降本，往往只盯著供應商那點微薄的利潤去砍，這其實是極其不健康的，因為供應商的利潤是有限的。

但客戶不愿意買單的“浪費”卻是無限的。所謂的健康降本，是在保持供應商合理利潤的前提下，聯手把供應鏈的總成本降下來。

② 運用“三講”原則與“三集中一勾引”的實戰策略

在目前的經濟下行周期，很多企業的采購行為變得有些“變形”，甚至干了一些不太符合商業倫理的事情。我們常常看到“拍腦袋”定指標。

比如不看歷史數據分析，直接要求今年降價10%，這種做法缺乏科學依據，導致明年必須定12%，把雙方都逼入死胡同。

更普遍的是“無效博弈”：你砍我一刀，我就在報價里加30%的水分讓你砍，這種貓鼠游戲浪費了大量供應鏈的信任和時間資源。

要打破這種僵局，我們必須回歸商業的本質，遵循“三講原則”：講數據、講邏輯、講道理。

我們必須拿出歷史價格走勢圖、行業基準和Should Cost模型，用數據說話；我們要有清晰的邏輯架構，闡明目標背后的深層考量；

我們要講道理，追求合作共贏，而不是把風險全部轉嫁給供應商。具體到戰術層面，我們要推行“三集中一勾引”。

所謂“三集中”，就是時間上的集中，不要見著需求就招標，要積少成多以量換價；

空間上的集中，把分子公司、不同部門的量整合起來一次談完；

物料的集中，通過標準化做大單一物料的量，既給供應商減負，也增強我們的議價權。

而“一勾引”則是要在詢價函和合作文件中設計出讓供應商心動的要素，讓他們主動愿意配合我們，而不是被迫配合。

③“三破”策略與第一性原理的落地應用

要想商務降本真正取得突破性效果，必須引發供方之間的競爭，這就是我們所說的“三破”。

第一破獨， 很多所謂的獨家供應商，其實是由于客戶指定或信息不對稱造成的，我們要核實這到底是真指定還是“假托圣旨”，堅決打破獨家壟斷；

第二破圈， 有些供應商形成了價格聯盟或壟斷圈子，互相通氣，我們必須打破這個圈子，讓他們互相競爭；

第三破瓶頸， 針對產能受限的核心原材料，我們要往上游走，提前鎖定產能，甚至建立自己的基地，這是必贏之戰，一旦破局，成本降幅可達20%-30%以上。

除了商務談判，我們還要向特斯拉和豐田學習“第一性原理”，不斷拷問流程的本質。

比如在長沙的一個顧問企業，他們為叉車備件降本頭疼不已。

我們通過追問：買備件的目的是什么？是為了設備不壞。叉車的目的是什么？是為了移動貨物。既然如此，為什么不直接買“移動服務”？

最終他們把叉車、備件、流程打包賣給租賃公司再租回來，結果物料編碼大幅減少，備件庫、安裝維修流程全部消失，這就是流程降本的巨大威力。

④ 管理基石與激勵機制：“三定”邏輯與“721”分配法

企業的采購管理，如果簡化到極致，其實只管三件事，我們稱之為“三定”。

第一定商， 必須基于需求拆解供應商的能力畫像，講清楚為什么選A不選B，不能憑感覺；

第二定價， 必須建立Should Cost模型，算清楚產品到底應該值多少錢，成本構成為何；

第三訂單， 必須建立基于績效的動態調整邏輯，如果供應商質量差、交付慢，訂單份額就應該減少，而不是因為“以前就是給他下的”所以現在還給。

這“三定”是采購管理的基石。而在這一切執行的背后，最核心的驅動力是“人”。

我們推行降本，必須配套“721”激勵分配法，這是投資，不是成本。在一個降本項目中，貢獻最大的執行者拿70%，組織者拿20%，參與者拿10%。

這種按貢獻度分錢的機制，要覆蓋整個鏈條，包括研發、生產、財務，讓貢獻者名利雙收，才能真正激發團隊的狼性，實現全鏈條的高效協同和真降本、真增效。

⑤ 生產強基：用“工業工程”思維重塑一線戰斗力

在流程降本的版圖中，生產體系的優化絕非簡單的加班加點，而是一場基于IPO模型的系統性變革，即輸入（ 人機料法環 ）決定輸出（ 質量、成本、交期、安全、士氣和利潤 ）。

當前中國民營企業最致命的短板，在于現場缺乏IE能力，也就是工業工程能力。

我們必須清醒地認識到，依靠單個“空降兵”往往水土不服，最有效的策略是“整片移植”，引進一個具備成熟經驗的小團隊作為火種，讓他們在內部互為支撐，從而快速復制精益改善的經驗。

真正的降本發生在現場，而現場的核心在于班組長。我們要賦予班組長“工作改善”的武器，通過刪除、合并、重組和簡化來剔除浪費；

同時提升他們的“工作指導”能力以快速帶新人，以及“工作關系”能力以管理好個性張揚的00后員工。

當我們的班組長不僅能管好自己的產線，還能帶著這張“能力地圖”去輔導那些成本最高的供應商時，整個供應鏈的效率才會發生質的飛躍。

⑥ 質量即成本：用金錢思維終結“差不多”文化

在降本增效的過程中，最大的陷阱莫過于犧牲質量換取低價。我們必須引入“質量成本”的概念，用金錢來衡量一切質量活動。

很多時候，管理者為了省下一塊錢的預防成本，最終會在客戶端付出一千塊錢的外部失敗成本，三鹿奶粉的倒塌就是最慘痛的教訓。

要打破“檢驗合格就是好質量”的誤區，必須推行質量管理三部曲：質量策劃、質量控制、質量改進。

其中，策劃是重中之重，必須在產品誕生前就通過APQP識別出所有的失效模式；控制則是要嚴抓4M變動（ 人機料法環的變更 ），任何一處變動都必須有專人跟蹤，否則生產過程必然失控。

我們要把質量關口前移，從依賴事后檢驗轉向事前預防，因為解決一個問題的最好時機，永遠是在它發生之前。

⑦ 質量生根：差異化管控與“Q1”質量文化的植入

面對成百上千的供應商，試圖用一套標準去管理所有對象是愚蠢的，我們必須實施“全鏈質量管理”的差異化策略。

將供應商分為A、B兩類，A類戰略供應商必須具備實驗室管理、形式實驗等全套能力，并嚴格執行缺陷列表和控制計劃；而B類普通供應商則可酌情簡化，只需滿足基本的出貨標準即可。

這種分類管理不僅節省了管理資源，還能集中火力攻克關鍵環節。然而，制度再完善，若沒有文化支撐也只是空中樓閣。

我們借鑒日企經驗，推行“Q1質量管理體系”，要求全員——從高管到新員工，必須背誦質量文化小冊子。

新員工入職就像一張白紙，必須第一時間植入“第一次就把事情做對”的基因；

而讓管理干部親自授課，不是為了教別人，而是為了“教學相長”，讓他們在講解中自己先信，進而帶動整個組織質量意識的覺醒。

⑧ 流程降本：從第一性原理到落地閉環

真正的流程降本，需要我們運用第一性原理去拷問每一個習以為常的環節。

比如企業擁有叉車的目的是“移動貨物”，而非“擁有叉車”。如果按照這個邏輯，完全可以將叉車、備件甚至維修人員全部打包給租賃公司，我們只購買“搬運服務”。

這種模式不僅大幅減少了物料編碼和庫存，更將固定資產變成了可變成本，這才是降本的高階境界。

⑨ 共享共建降本：從單邊博弈到價值共創

共享共建降本的核心是 “生態協同，價值共創”，通過與供應商、客戶、合作伙伴共享資源、共建能力，實現成本的整體優化。

例如企業與供應商共享成本模型與數據，幫助供應商優化生產流程、降低成本，進而分享降本收益；與客戶協同優化產品設計，減少不必要的功能與成本；與同行企業聯合采購非核心物料，形成規模優勢。

然而，再好的策略如果沒有激勵機制作為燃料，最終都會熄火。

我們必須摒棄降本后不兌現的短視行為，推行“721分配原則”：降本收益的70%給執行者，20%給組織者，10%給參與者。

讓每一個員工都成為降本的主角，在實現企業增效的同時，也讓貢獻者名利雙收，這才是可持續發展的硬道理。

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