盤點 | 2025年十大餐飲新模式門店

改版后可能收不到推文，請星標本公眾號

當餐飲業的狂奔按下暫停鍵，2025年的戰場已從“跑馬圈地”轉向“精耕細作”。

市場飽和、成本攀升、品牌老化——三重壓力下，有人黯然退場，有人卻用一場場“門店革命”撕開紅海：

必勝客與肯德基“共用廚房”，單店成本砍半殺入縣城； 太二揮刀砍掉酸菜魚招牌，賭上十年名氣轉型“鮮料川菜”； 27㎡小店靠“一魚十吃”儀式感，讓顧客甘愿排隊2小時； 老茶館用6元茶錢拴住中老年人，煙火氣竟成年輕人打卡圣地……

這不僅是模式的迭代，更是一場生死攸關的認知升級：

巨頭用協同作戰激活存量， 小店以極致效率創造奇跡， 空間化身情緒放大器重構體驗， 傳統借懷舊情懷折疊時空價值。

今天，我們深入十大現象級門店，看它們如何用血肉之軀撞出新賽道——在存量廝殺中，誰能用創新重寫游戲規則，誰就能活到下一個十年。

01■

巨頭轉身：

存量時代的協同戰

當下餐飲行業已從增量擴張的“跑馬圈地”進入存量深耕的“精耕細作”階段，頭部餐飲集團面臨市場飽和、增長乏力、品牌老化等多重挑戰。

此板塊聚焦行業巨頭的破局策略，通過跨品牌協同、店型改革等方式挖掘存量價值、拓寬市場邊界，展現頭部品牌在存量競爭中的戰略智慧與協同創新。

1、必勝客“雙子星”門店模式：存量時代的協同破局樣本

在餐飲行業增量見頂、存量優化成核心命題的背景下，必勝客與肯德基聯手打造的“雙子星”門店模式，成為多品牌集團跨品牌協同、下沉市場破局的典型探索。這遠非簡單的門店相鄰，而是一次基于集團化優勢、面向下沉市場的精密協同實驗。

其背景深植于行業與自身的雙重變革壓力。

一方面，主流餐飲市場日趨飽和，粗放式開店增長乏力，如何提升單點效益、挖掘存量資產價值成為核心命題。 另一方面，必勝客自身面臨品牌老化與客群拓寬的挑戰，需以更低成本、更高效率觸達更廣闊市場，尤其是肯德基已建立廣泛認知但必勝客尚未進駐的眾多縣鎮區域。

從門店具體狀況來看，“雙子星”模式展現了一種高度集約化的運營智慧。

以已落地的江蘇揚州槐泗鎮等項目為例，其核心特征是在同一物理空間內整合雙品牌前臺與后臺。門面上，肯德基與必勝客的標識并肩而立，保留獨立入口與點餐動線，清晰傳達雙品牌選擇。

而在顧客看不見的后場，則實現了廚房設備、倉儲空間及運營團隊的高度共享。

這種設計本質上是將必勝客的輕型“WOW店”與肯德基成熟的“小鎮模式”進行模塊化拼接，通過資源復用，顯著壓低了單店投資總額與日常運營成本，實現了“一店雙效”。

這一模式的價值是多維度的。

對消費者而言，它在一個便捷的地點提供了跨品類的西式餐飲選擇，滿足了縣鎮市場日益多元化的品質消費需求。

對必勝客品牌而言，這近乎一種“借船出海”——依托肯德基在下沉市場已建立的供應鏈網絡、選址經驗與顧客基礎，大幅降低了市場進入的風險與教育成本，是加速渠道下沉的敏捷策略。

對百勝中國集團而言，“雙子星”則是對其“前端分層、后端聚合” 戰略的實戰演練，驗證了跨品牌協同在降低成本、提升坪效與人效方面的巨大潛力，為其龐大的多品牌體系探索了存量優化與效率提升的新路徑。

因此，必勝客“雙子星”門店遠不止是一個節省成本的開店技巧。它是頭部餐飲集團在存量競爭時代，主動打破品牌壁壘、進行內部資源重組的戰略性產物，標志著競爭焦點從單一門店的運營能力，升級至集團內多品牌生態化協同效率的比拼。

它的探索與推廣，或許將重新定義未來連鎖餐飲，尤其是多品牌集團在廣闊下沉市場的拓展邏輯。

2、太二“鮮料川菜”店型：一場破局的門店改革

憑借單一酸菜魚品類走紅的太二，在品類競爭加劇、品牌增長遇阻的困境下，選擇以店型改革重構品牌價值，“鮮料川菜”新店型便是其擺脫單一依賴、拓寬客群的關鍵嘗試。

太二開的“鮮料川菜”新店，其實就是它給自己動的一次大手術。過去它靠一碗酸菜魚打天下，現在這碗飯沒那么好吃了，它得想辦法再造一個更結實的飯碗。這個新門店，就是它交出的答卷。

這店為啥要開？說白了，老路走不通了。

太二以前是年輕人里的網紅，靠著“酸菜比魚好吃”的梗和一堆酷酷的規矩火起來的。但現在，滿大街都是酸菜魚，它那套“耍酷”的玩法不靈了，來吃飯的人少了，賺錢也變難了。所以，它不能再只盯著年輕人、只賣一道菜，得讓更多普通家庭、上班族都愿意進來坐坐。

新門店長啥樣？一看就“料足”又“家常”。

你走到店門口，就會看到招牌上除了“太二”，還多了四個大字——“鮮料川菜”。這意思明擺著：我不光有酸菜魚了，正宗川菜也都能做。店里變化更大，原來那種黑白酷炫風沒了，換成了暖黃色的木頭風格，看起來明亮又溫馨。

最關鍵的是，廚房是全透明的明檔，你能看見活魚從水池里撈出來處理，也能看見師傅用大火現場炒菜，熱氣騰騰的，看著就新鮮。

店里還把各種鮮亮的蔬菜、辣椒擺出來給你看，讓你對“鮮活”兩個字有實實在在的感受。菜單也厚了不少，加了鮮蝦、鮮豬肉做的新菜，連小孩都有專門的套餐。

它的新模式，賭的是一個“貴得有道理”。這么一改，成本可是嗖嗖往上漲。魚要活的，肉要新鮮的，運輸管理都麻煩，光改一家店的裝修可能就要一兩百萬。那它憑什么敢賣？就憑它想把“太二”從一個“吃魚的地方”，變成一個“吃鮮活好菜的地方”。

它把人均價格穩在七八十塊，比高檔川菜館便宜，但又比你平時隨便吃一頓要貴一點。它想讓你覺得，多花的這點錢，是為“看得見的新鮮”和“更豐富的選擇”買單，請客、帶家人吃飯都合適，不再只是來簡單吃個工作餐。

雖然投入大、風險高，但改完的門店（比如廣州那家），生意確實變好了。

數據顯示，這種“鮮活”新店的營業額，比沒改的老店能高出15%左右，客人的人均消費也漲了點。

更關鍵的是，它吸引來了新客人，家庭客群多了，大家評價里開始出現“食材新鮮”、“環境舒服”這樣的話。這說明，它正慢慢從一個“網紅打卡點”，變成一個大家愿意常來的“正經吃飯的餐廳”。

所以，太二這個新門店，干的是一件很實在的事：當靠噱頭混不下去了，就回過頭來，把菜做好，把體驗做扎實，用真材實料和好環境重新贏得顧客。這路走得很重、很費力，但對于一個十年的老品牌來說，這可能是活下去、并且活得更好的唯一辦法。

02■

小店狂想：

70㎡裝下千萬野心

在餐飲成本高企、競爭白熱化的當下，“小而精”的門店模型憑借低投入、高坪效、快復制的優勢成為行業主流。

此板塊聚焦一批極具代表性的精品小店，解析它們如何以精準的場景切入、極致的效率管控和獨特的價值主張，在有限的空間內實現超高營收，展現小店經濟的創新活力與商業野心。

3、肉肉大米：板前體驗暴打預制菜

當預制菜泛濫、外賣同質化嚴重，年輕人對“現做體驗”和“情緒價值”的需求愈發強烈，“肉肉大米”以板前現做漢堡肉飯為核心，精準踩中這一需求痛點，成為小店高坪效、高復購的典型樣本。

“肉肉大米”這家店，最近可是讓很多餐飲人看不懂，又忍不住眼紅。都說現在錢不好賺，大家消費都挺謹慎，可它愣是把“漢堡里的肉餅摳出來蓋在米飯上”這么個簡單東西，賣到人均七八十，還天天排大隊。它憑什么能成為當下一個代表性的門店樣本？咱們來好好扒一扒。

一、它踩中了什么點？

它火起來，首先是大環境給了機會。現在年輕人吃飯，早就不滿足于“吃飽”。他們討厭千篇一律的預制菜和外賣，渴望一點“現做”的鍋氣，和一點能發朋友圈的“儀式感”。

同時，很多人是一個人吃飯，又不想太將就。“肉肉大米”的“板前料理”模式，正好對著這些需求打：讓你親眼看著肉從整塊變成肉餅，再親手把它烤熟，整個過程像看表演也像玩游戲，讓孤獨的一人食變得有趣而不尷尬。

二、門店是咋設計的？

你走進它的店，第一感覺就是“緊湊”和“熱鬧”。地方不大，通常就百十平米，核心是一個巨大的U型或環形吧臺。

廚師在中間現場絞肉、捏制、初烤，所有顧客圍坐一圈，像看戲一樣盯著看。這招很高明：

一來，“現做現賣”看得見，食材新不新鮮、干不干凈，你自己判斷，信任感直接拉滿；

二來，徹底省掉了傳統餐廳里藏著的后廚，每一平米都用來賺錢，坪效（就是每平米面積產生的營業額）高得嚇人。

三、它的賺錢模式有啥門道？

它的商業模式，可以總結成“用高端體驗，賣平價食材，賺效率的錢”。

體驗做足：把日料店那種人均幾百上千的“板前”形式，拿來做漢堡肉，儀式感立刻就有了。再加上自己動手烤、七八種醬料隨便配的DIY環節，年輕人覺得好玩、有參與感，這錢花得“值”，愿意掏70多塊。

成本摳死：產品極度簡單，就三款漢堡肉套餐，后廚備料、員工培訓都簡單。吧臺設計讓服務員不用來回跑，很多事顧客自己就干了，人工也省了。米飯、味噌湯、小菜免費續，成本不高，但讓顧客感覺“大方”、“管飽”。

效率極高：因為體驗集中在吧臺，翻臺特別快。顧客吃完就走，不會久坐聊天。一天能翻臺20多次，流水自然就上去了。

數字最能說明問題。從2022年在上海開第一家店算起，兩年時間，它在北京、上海這樣的一線城市已經開出了大約40家店。

更夸張的是運營數據：工作日的飯點，排隊一兩個小時是常態；店里一天能接待20多撥客人（這就是日翻臺超20輪）；

算下來，一家70平米左右的小店，生意好的時候一天能做到5萬塊錢的流水，一個月突破百萬營收。這個成績，放在成本高企的一線城市商場里，絕對算是個“小店奇跡”。

所以，“肉肉大米”的成功不是偶然。它證明了，在今天做餐飲，光拼便宜不行了。精準抓住年輕人想要“小小奢侈一下”、“吃點好的”的心理，用高明的設計把體驗感做上去，同時用極致的模型把成本效率控制住，照樣能在紅海里找到一條賺錢的路。它賣的不僅是一碗飯，更是一種能讓年輕人放松和獲得滿足感的“情緒價值”。

4、好鲆：27㎡的“反脆弱”哲學

經歷過大店擴張失敗的慘痛教訓后，“好鲆”摒棄“賺大錢”的浮躁思維，轉向“不虧錢”的穩健邏輯，以27㎡的極致小店構建“反脆弱”商業模型，成為餐飲行業抵御市場波動、實現低成本可持續發展的典型代表。

好鲆，這個藏身于杭州繁華美食街的27平米小店，提供了一個極具反差感的生存樣本：

在一片追求“快”與“標準化”的餐飲紅海中，它憑借“慢”與“極致鮮活”殺出重圍，本質上是一套由慘痛教訓淬煉出的“反脆弱”商業模型。

其背景源于創始人一次代價高昂的轉型。

在經歷了因盲目擴張大店而導致的月虧百萬后，經營哲學從“如何賺大錢”徹底轉向“如何不虧錢”。

好鲆的誕生，不是為了成為風口上的明星，而是為了構建一個能抵御市場波動、盈虧平衡點極低的生存系統。

門店狀況是這一理念的物理呈現。在快餐林立的通道里，它像一個安靜的“結界”：

僅8個座位環繞板前吧臺，核心是魚缸中游動的活鲆魚。顧客落座后，即觀看并參與一場約40分鐘的“一魚全宴”表演，從現殺到以刺身、涮煮、天婦羅等近十種形態被吃完，過程充滿儀式感，與周遭的快節奏形成鮮明對比。

其模式內核是一套精密無比的“效率與價值轉換系統”：

極限壓縮固定成本：27平米極致面積，嚴控租金與投資門檻。 單品零浪費：只賣一種魚，供應鏈極簡。通過“一魚多吃”的套餐設計，最大化利用食材，將損耗降至近乎為零，極致拉高毛利。 去廚師化與一人化：以清淡烹飪凸顯本味，降低廚藝依賴，核心技能是可標準化的“殺魚”。通過將殺魚、備餐、出菜流程精密穿插，實現了高峰期僅需2人、平峰期1人即可運轉的高人效。 價值重塑：主動將“慢”（現殺）、“單一”（只賣一種魚）包裝為“新鮮”、“專業”和“匠心”，從而支撐起128元的客單價，精準吸引愿為體驗付費的客群。

在成就上，好鲆證明了這一模型的可復制性與生命力。從大店失敗中涅槃后，它已在杭州成功運營三家門店，并已啟動向上海、廣州的擴張，北京店也在計劃中。

它的成功不在于規模與速度，而在于驗證了一條務實路徑：在不確定的環境中，通過極致的聚焦、精密的計算與獨特的價值主張，一家微小店鋪也能構建起強大的抗風險能力，實現可持續的健康發展。

5、圍滿停車場燒烤：停車即正義

精準捕捉當下消費者“聚餐怕停車難”的核心痛點，“圍滿停車場燒烤”以“停車場”為場景切口，重構燒烤消費的便利性與氛圍感，成為場景化創新、快速復制擴張的爆款案例。

“圍滿停車場燒烤”能火起來，它解決的其實是一個特別簡單直接，但又讓很多人頭疼的痛點：停車難，吃頓放松的飯更難的矛盾。

現在大家下班聚餐，去商場吃吧，停車排隊、找車位能消耗掉一半的耐心；吃路邊攤吧，又怕被貼條。

它直接把店開在停車場，或者至少把“停車場”三個字做成一種隨性、自由的氛圍標簽，告訴你：“別折騰了，停好車，下來就能吃。” 這種“停車即落座”的極致便利，對開車族來說是巨大的吸引力。

具體到門店，它做得也很“聰明”。

一般店面不大，五六十平米，加上外擺，整體是現在流行的“露營山野風”，配上醒目的手寫體大字招牌，氛圍感拉滿，成本又不高。產品上它不滿足于只做傳統烤串，而是玩起了“燒烤+”的正餐化融合。

比如把“資陽非遺壇子肉”、“一米帶魚”這種地方特色菜拿來做燒烤，還有“高壓鍋生蠔”等網紅單品，人均就六七十，選擇多還顯得很有特色，打破了人們對燒烤攤的固有印象。

它的模式能快速復制，關鍵有三點：

一是場景綁定，用“停車便利”這個強需求作為流量入口； 二是產品融合，用“燒烤+特色菜”做出差異化和記憶點； 三是輕裝上陣，裝修風格和模式已經很成熟，易于理解和復制，單店投資和落地速度都很有優勢。

成就方面，“圍滿”這個品牌是現象級的。根據行業數據，它在2024年一年就開了113家店，而2025年僅上半年又新開了127家，擴張速度非常嚇人，從四川迅速鋪到了廣東、陜西等十多個省份。

這種爆發式增長，直接證明了“停車場”這個場景切口和其“燒烤+”模式的市場號召力。

在社交媒體上，“停車場燒烤”相關話題總閱讀量破億，很多門店飯點排隊的隊伍能等上一兩個小時，用實實在在的客流證明了它不是曇花一現的網紅，而是切中了當下消費者既要便利、又要氛圍、還要性價比的務實需求。

03■

體驗重構：

從吃飯到“造夢”

隨著消費升級與社交媒體普及，餐飲的核心價值已從“解決溫飽”轉向“提供體驗與情緒價值”。

此板塊聚焦品牌如何通過空間設計、場景創新、服務升級等方式，將餐廳從單純的“吃飯場所”升級為可打卡、可社交、可沉浸的“造夢空間”，以此突破同質化競爭，搶占消費者心智。

6、3號倉庫：千平大店的叛逆生存

當全行業都在追求“小而精”的高坪效模型時，“3號倉庫”反其道而行之，以千平大店、未來感設計打造沉浸式體驗地標，在同質化競爭中靠極致差異化脫穎而出，成為“大店叛逆生存”的典范。

“3號倉庫”這個品牌，走的是一條和當下餐飲主流完全相反的“逆行”之路。

當整個行業都在拼命壓縮面積、追求坪效時，它卻在核心商圈大手筆拿下上千平方米的空間，還常年排隊。它到底贏在哪？答案就一句話：它賣的不是一頓飯，而是一場值得發朋友圈的“體驗”。

它的反常規，首先來自市場時機。在餐飲業瘋狂內卷、人人追求快速復制小店模型的背景下，千平大店顯得既冒險又奢侈。

但“3號倉庫”恰恰利用了這個反差，在一片“小而美”中，用巨大體量和未來感設計，把自己變成了一個無法忽視的“地標”。

這需要極大的勇氣和對消費心理的精準判斷——當選擇過于同質化時，極致的差異化本身就是最強的吸引力。

走進它的店，你會忘記這是餐廳。旋轉的流體通道、無盡的鏡面反射、懸浮的卡座、充滿科技感的燈光裝置……所有設計只有一個目的：制造震撼的視覺沖擊和拍照欲望。

它不惜犧牲傳統餐廳用來擺更多桌子的面積，去打造一個個打卡場景。在社交媒體的時代，這種設計本身就是最好的廣告，顧客自發拍照傳播，為它帶來源源不斷的新客流。

它的商業模式非常清晰：

流量靠“顏”：用獨樹一幟的“賽博朋克”風裝修作為核心鉤子，吸引年輕人尤其是女性顧客來探店打卡，解決初始客流問題。 體驗靠“菜”：光好看不行，菜品也得跟得上。它的創意菜（比如裝在“書”里要點燃的火焰肋排）在形式和互動感上做足文章，延續了店內的新奇體驗，避免被貼上“只有裝修”的標簽。 價值靠“價”：人均150元左右，定位巧妙。它比普通餐廳貴，讓人感覺“有點東西”；但又比真正的高端餐飲便宜，讓年輕人覺得“為這樣的體驗買單，值！”。這個價格精準錨定了追求品質、熱愛分享的都市年輕客群。

它的成就，最直觀的體現就是“常年排隊” 。在上海龍之夢等地，排隊2小時是常態，甚至催生了賣排隊號的黃牛，這在國內餐飲界極為罕見。

更重要的是，它成功打破了“網紅店短命”的魔咒，目前已在上海、杭州等地開出近20家門店，且開一家火一家。這證明它的模式并非曇花一現，而是真正抓住了消費者對“餐飲體驗化”的深層需求。

總而言之，“3號倉庫”的成功證明，在吃飽之外，餐廳還能提供情緒價值和社交貨幣。它通過打造一個超越吃飯本身的沉浸式空間，把一次消費變成了一次“事件”，從而在高度同質化的市場中，建立了自己又深又寬的護城河。

7、海底撈概念創新店：服務主義的2.0版本

以“服務”為核心競爭力的海底撈，在傳統服務優勢邊際遞減、年輕客群需求升級的背景下，推出“樂高概念店”重構服務邏輯，從“標準化服務”轉向“個性化情緒供給”，開啟服務主義2.0時代。

海底撈在北京開的這家“創新概念店”，看著是鬧著玩，其實是它的一場大改革。過去幾十年，海底撈靠著“服務好”這塊金字招牌，打遍天下無敵手。

可現在，光靠服務已經不夠了，年輕人想吃頓飯還要圖個好玩、好拍、好放松。海底撈這家新店，就是它為了解決這個問題，交出的一個“參考答案”。

這家店到底改了什么？

你走進去，會發現它不像個正經火鍋店。門口有機器人帶你找座位，等位的時候能抓娃娃、吃冰沙，小孩有專門的AI游戲區可以玩編程游戲，晚上九點一過，燈光一變，DJ一打，店里秒變清吧，能喝酒蹦迪。簡單說，它把甜品站、游樂場、科技館、小酒吧的功能，全都塞進了一個火鍋店里。

它為什么要這么改？

原因很直接：為了搶時間，更為了搶人心。傳統的火鍋店，主要做午市和晚市的聚餐生意，其他時間店里的地方和員工都閑著。 現在它把時間切成塊：白天吸引帶孩子的家庭，晚上九點后吸引想放松的年輕人，把一天里所有的“空閑時段”都變成“賺錢時段”。

更重要的是，現在大家吃飯，情緒價值比吃飽更重要。它能讓你在等位時不煩躁，帶孩子時不抓狂，吃完飯還能接著玩，它賣的就是這份“開心”和“省心”。

改革的核心模式：像搭樂高一樣開分店

海底撈這次最聰明的地方，不是瞎搞一堆新花樣，而是搞出了一套“樂高式”的創新方法。娃娃機、AI游戲區、DJ臺、智能打鍋機……這些新東西都被做成一個個獨立的“功能模塊”。

以后開新店或者改造老店，不用全部推倒重來，就像搭樂高一樣，根據這家店周圍是家庭多還是年輕人多，選擇不同的模塊拼裝上去。這讓創新變得又快又便宜，試錯了損失也小，成功了馬上就能復制到別的店。

所以，海底撈這次改革，表面是給店里加了幾樣玩具和燈光，骨子里是在改革自己的生存模式——從提供標準化的服務，轉向制造個性化的快樂；從經營一個“吃飯的空間”，轉向運營一個“濃縮的社交娛樂綜合體”。這條路不一定好走，但它必須得試。

8、絕味Plus店：鹵味店的“輕社交”革命

在鹵味行業競爭飽和、增長停滯的背景下，行業龍頭絕味跳出“零食零售”的傳統定位，通過“絕味Plus”店打造“鹵味+酒水”的輕社交空間，實現從“賣產品”到“賣場景”的轉型，探索品牌增長新曲線。

絕味這次在長沙開的“絕味Plus”店，干了一件看起來有點“離譜”的事：一個賣鹵鴨脖、夫妻肺片的路邊攤式品牌，竟然搞起了小酒館，賣起精釀啤酒，還有了能坐二三十人的ins風堂食區。

這背后可不是一時興起，而是一個行業老大在被逼到墻角后，不得不做的一次“自我革命”。

這家新店，跟以往的紅黃招牌、透明櫥窗的絕味完全不一樣。首先，招牌和裝修全換了，變成了棕黃色的ins簡約風，看起來更像一個時髦的咖啡店或輕食館，而不是鹵味店。最關鍵的是，它增加了堂食區，有沙發卡座，顧客可以坐下來慢慢吃。

產品上也大換血：除了傳統鹵味，新增了炸鹵拼盤、傣味米線、鹵肉飯等能當主食吃的產品，更重磅的是引入了現打的精釀啤酒和果酒。

這么一弄，它從一個“買完就走”的零食鋪，變成了一個可以解決一餐飯、喝點小酒、和朋友小聚的“輕社交空間”。

絕味這次改革的核心，可以總結為“三賣”：

賣時間：過去只做下午和晚上的零食生意，現在通過提供主食（午、晚餐）、下午茶小吃和夜宵酒飲，試圖覆蓋全天所有時段，讓店鋪的每個小時都能產生價值。 賣場景：它不再只滿足你“嘴饞了”的需求，而是瞄準了“閨蜜聊天”、“同事小聚”、“一人簡餐”這些具體的生活場景。啤酒+炸鹵，就是為微醺聊天準備的；舒適的座位和裝修，是為了讓你愿意停留。 賣體驗：把購買行為從“站在窗口前快速交易”，變成了“坐下來慢慢享用”的完整消費體驗。顧客待的時間越長，二次消費（比如加點杯酒、添個小吃）的可能性就越大。

所以，絕味Plus店的改革，表面上是加了點酒水和座位，本質上是一場“身份”的變革。它想從一個食品零售商，轉型為一個餐飲服務商，從賺產品的錢，轉向賺“產品+空間+時間”的錢。

這條路風險不小，但面對停滯的增長，這或許是行業龍頭能打出的最有想象力的一張牌了。

04■

時空折疊：

老茶館的新江湖

當快節奏生活讓人們愈發渴望“慢下來”，一批老茶館與品牌大店通過“時空折疊”的設計邏輯，將懷舊情懷與現代需求、傳統場景與創新業態融合，重構餐飲空間的價值邊界。

此板塊聚焦這類品牌如何打破傳統與現代的壁壘，在“慢場景”中挖掘商業價值，打造兼具煙火氣與品牌力的新消費地標。

9、老茶館：懷舊場景的商業重構

在快節奏的現代生活中，以長沙東茅街茶館為代表的老茶館，精準捕捉人們對懷舊、慢生活的情緒需求，通過舊空間改造、低門檻消費、多業態融合，將傳統茶館從“小眾消遣”升級為“全民打卡的生活場”，實現懷舊情懷與商業價值的雙贏。

最近，一批動輒幾千平米的“老茶館”在全國各地火了。它們的走紅，充滿了一系列“反常識”的商業邏輯：開大店卻賣著6塊錢一杯的茶；主流客群是“有錢有閑”的本地中老年人，卻能在社交平臺刷屏成為網紅；不追求翻臺率，甚至鼓勵顧客“一杯茶坐一天”。 這背后，是一套精準捕捉時代情緒、重構餐飲空間價值的深層改革。如長沙的東茅街茶館。

場景上，這些門店本身就是最大的產品。它們通常由舊工廠、老禮堂、廢供銷社改造而來（如長沙東茅街茶館、成都大旗茶館），極大地降低了初始投資。

走進店內，時光仿佛倒流：斑駁的標語、老舊的風扇、竹編椅、搪瓷杯，輔以定期上演的地方戲曲表演，共同構建了一個強烈的懷舊場景。其商業模式清晰圍繞“低門檻進入、多環節變現”。

價格上，打出“6元一杯茶”、“2元一個蔥油粑粑”的招牌，徹底消除消費心理門檻，吸引海量基礎客流，尤其是價格敏感但時間充裕的中老年群體。

產品上，產品絕不限于茶水。從早餐的包子豆漿，到午間的米粉小面，再到下午的茶點、夜宵的燉湯，一應俱全。顧客完全可以將茶館當作解決一日三餐、待客聊天的全天候據點。

空間上，不趕客的“慢翻臺”策略，看似犧牲了效率，實則換來了驚人的用戶停留時長和濃厚的煙火氣。這人氣本身成為吸引年輕人前來打卡的“活景觀”，實現了客群的代際融合。同時，圍繞在地文化開發的文創產品、特色零售（如長沙小吃禮盒），成為除餐飲外重要的利潤補充。

這本質上是一場從“交易場”到“生活場” 的運營改革。傳統餐飲追求的是顧客盡快吃完、盡快結賬（高翻臺）。而老茶館的模型核心是最大化顧客的停留時間與場景體驗深度。

中老年人整天在此社交，構成了穩定基本盤和真實煙火氣；這股煙火氣通過社交媒體傳播，吸引年輕人和游客前來“體驗另一種生活”，帶來增量流量和品牌聲量。最終，龐大且穩定的客流，通過餐飲、零售等多觸點進行變現，支撐起了大店的坪效。

10、蜜雪冰城旗艦店：平價品牌的“成年禮”

憑借極致性價比完成原始積累、實現萬店規模的蜜雪冰城，面臨“低端”品牌標簽的桎梏，通過開設千平旗艦店重構品牌形象，從“賣飲品”升級為“賣IP體驗與零售”，完成從“國民飲品”到“國民品牌”的價值躍遷，這是平價品牌走向成熟的標志性探索。

蜜雪冰城開大店這件事，表面上看是搞了個豪華版門店，但本質上，是這個品牌在完成原始積累后，必須經歷的一場“成年禮”式的改革。它改的不是產品價格，而是整個品牌的底層玩法。

蜜雪冰城的成功，過去是靠“農村包圍城市”的極致性價比戰略，用幾塊錢的檸檬水和冰淇淋，在廣闊的下沉市場開出了幾萬家店。

但當規模觸頂、萬店時代來臨，光靠“便宜”和“多”已經不夠了。它迫切需要撕掉“低端”的標簽，向一二線城市的年輕人和主流商圈證明：我不只是便宜，我還有品牌、有文化、有體驗。旗艦店，就是它用來“往上走”、重塑品牌價值的戰略武器。

以杭州西溪銀泰那家700平米的旗艦店為例，它和我們常見的街邊小店完全是兩個世界。這里分上下兩層，像一個微縮的“雪王主題樂園”：

一樓是升級版產品站：除了常規飲品，有限定的蜜瓜輕乳茶、特色的葡萄雪芭冰淇淋，展示了研發能力。

二樓是“魔法鋪”和零售區：這是革命性的變化。這里賣的是雪王毛絨帽、盲盒、DIY積木、各地特色零食和袋泡茶。

它把門店從一個“買了就走的檔口”，變成了一個“可以逛、可以玩、可以拍照”的體驗空間和零售賣場。

它的新模式，可以總結為“引流產品打底，體驗空間增值，零售周邊放大”。

低價引流，底氣十足：核心飲品依舊保持個位數的極致性價比，這是它吸引海量人流、不怕任何商圈人氣低迷的根本底氣。 空間體驗，制造停留：寬敞的座位區、打卡布景，鼓勵顧客停留。逛的人越多，時間越長，消費可能就越多。 IP零售，突破天花板：這是利潤的關鍵增長點。通過“雪王魔法鋪”售賣文創周邊和零食，客單價和利潤率遠高于一杯檸檬水。報道顯示，鄭州旗艦店文創周邊銷售占比近一半，這正是它月入1500萬的秘訣。它用賣奶茶的邏輯，做起了“品牌IP衍生品”的生意。

這次改革的成果是驚人的。鄭州旗艦店曾創下月營業額1500萬元的紀錄，這完全顛覆了人們對蜜雪冰城單店營收的想象。更重要的是，它成功地將品牌勢能可視化：

在杭州，它敢于入駐人氣冷清的西溪銀泰，并憑一己之力帶火整個商場，這證明了“雪王”IP強大的線下號召力。它向市場和資本市場證明，蜜雪冰城不僅能靠規模賺錢，更能靠品牌價值和體驗創新，在一線城市的核心戰場開出高盈利、高人氣的標桿門店。

總而言之，蜜雪冰城旗艦店的改革，是“小鎮之王”進軍“城市中心”的宣言。它用大空間承載品牌故事，用零售拓展盈利邊界，最終目的是完成品牌價值的驚險一躍——從“國民飲品”升級為具有文化感和體驗感的“國民品牌”。這條路，是所有從規模擴張走向成熟期的消費品牌，都必須面對的挑戰。

小結：

餐飲江湖，沒有“躺贏”的神話，只有“破局”的血性。

從巨頭協同的“雙子星”到小店逆襲的“肉肉大米”，從體驗造夢的“3號倉庫”到時空折疊的“老茶館”，十大案例用肉身趟出一條鐵律：存量競爭的本質，是“需求精準度”與“模式創新力”的雙重較量。

必勝客借肯德基的“下沉網絡”抄近道，太二用“鮮料川菜”撕掉網紅標簽，好鲆靠“27㎡反脆弱”對抗波動，蜜雪冰城以“旗艦店”完成品牌成年禮——它們或抱團取暖，或單點爆破，或重構時空，但核心始終是：把消費者的“吐槽點”變成“尖叫點”，把行業的“老規矩”寫成“新劇本”。

數據會說話：雙子星單店投資砍半坪效翻倍，肉肉大米日翻臺20輪月入百萬，3號倉庫排隊2小時催生黃牛倒號，老茶館用6元茶錢拴住三代客群……這些數字背后，是“體驗溢價”“效率革命”“場景折疊”的勝利，更是餐飲從“賣產品”到“賣價值”的集體覺醒。

變的是玩法，不變的是敬畏——敬畏消費者的每一分錢，敬畏市場的每一次呼吸，敬畏“活下去”比“賺快錢”更需要智慧。

當行業從“野蠻生長”步入“精耕細作”，這些破局者用創新證明：沒有夕陽品類，只有夕陽思維；沒有紅海死局，只有不敢破局的膽小鬼。

2026年的故事還在繼續，但答案已寫在這些門店的基因里：用協同激活存量，用效率創造奇跡，用體驗占領心智，用時空折疊價值。下一個十年，屬于那些敢對自己“動手術”、敢對需求“下狠手”的破局者。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

合作/投稿/咨詢等，歡迎加微canyinjun