于東來心情應該像菩提：日后惹禍不要說是我的徒弟

臨近年底，零售行業交卷了。

多年以前一本《海底撈你學不會》詳細解析了海底撈創始人張勇的經營之道，沒想到成了餐飲行業的“圣經”，正如書中所說，很多人都知道海底撈的“套路”，卻沒有一家餐飲公司學得會。

在胖東來經營成功之后，很多零售行業人士就像當年餐飲行業朝圣海底撈一樣，紛紛去胖東來店內考察和學習，據公開資料的不完全統計，2025年胖東來全年接待各類游學和考察團隊約5000批次，非本地學習和旅游類客流約300萬人次，這些人群包含零售從業者、商學院、自媒體團隊等。因為學習和考察人數眾多，讓胖東來出現碎片化對接，直接對胖東來的運營產生干擾，迫使胖東來采取限流和收費機制來限制人數。

這一年公開學習胖東來的知名零售企業就有永輝超市、物美集團、步步高、美特好，還有中百集團、老鄉雞、巴奴毛肚火鍋等知名品牌，而2025年結束后，這些學習胖東來的企業交出了一份讓市場驚愕的答卷，所有學習胖東來的零售企業幾乎全部掛科，尤其是原本被重點幫扶的永輝超市更是讓人大跌眼鏡。日前發布公告稱，預計2025年凈虧損將達21.4億元，這已經是其連續第5年虧損。虧損主因是門店調改的資產報廢、一次性投入及停業裝修損失超12億元。

胖東來是個好超市，到底是不是個好老師？

永輝拜師胖東來

作為曾經的零售一哥，在經歷了創始人的兄弟分家后，從高速擴張到業績下滑、關店潮、市值縮水的劇烈轉型。永輝超市作為第一家“農改超”的超市，一度是國內最成功的零售企業，2010年上交所上市成功后，門店高達1200余家，覆蓋全國16個省，高峰市值達1179億元，多年來一直位居行業第一。有業內專家預言，它有望崛起為“中國的沃爾瑪”，引領中國零售業的未來。

自上世紀90年代，張軒松和哥哥張軒寧攜手創辦永輝超市，共同鑄就了一段輝煌的家族創業歷程。但隨著永輝超市的不斷發展壯大，兄弟二人的經營理念產生分歧，在面對永輝云創這樣的超級物種時，兩兄弟的分歧無可調和，張軒松主張重點放在“送貨到家”的服務之上，張軒寧則認為餐飲板塊前景廣闊，最終導致一致行動人的關系在2018年年底分道揚鑣。

“兄弟分家”后，永輝超市很快面臨挑戰，2021年由2020年盈利17.94億元到巨虧39.44億元，此后更是連續虧損，2022年至2024年分別虧損27.63億元、13.29億元和14.65億元，4年累計虧損95.01億元。

連續虧損給了名創優品葉國富并購的機會，2024年9月名創優品旗下駿才國際以62.7億元收購永輝29.4%股權，成為單一第一大股東，葉國富未取得控股與實控地位，且出具不謀求控制權承諾。

此前永輝超市曾以“生鮮之王”聞名業界，生鮮類產品一度成為其核心競爭力。生鮮類產品在總營收中的占比超過40%，遠高于行業平均的30%。雖然高生鮮占比能夠吸引客流，但一個零售商超顯然不能全部依賴生鮮，過分依賴生鮮就面臨生鮮品類毛利率偏低，且損耗率極高的難題，永輝超市的生鮮損耗率超過10%，這進一步壓縮了永輝的利潤空間，逐漸發展成為雙刃劍。永輝在商品結構上存在明顯失衡。生鮮和食品用品兩大品類占比合計超過65%，而百貨、服裝等高毛利品類占比不足25%。面對電商沖擊時，永輝的毛利率僅為17.9%，遠低于行業平均水平，同時費用率卻居高不下，銷售費用、管理費用和財務費用合計占營收比例超過20%，導致公司深陷“營收增長但利潤下滑”的怪圈，這或鋪墊了后來學習胖東來模式。

2024年5月，永輝董事長張軒松親赴許昌拜訪于東來，明確將 “胖改” 定為戰略方向。宣布與胖東來展開合作，借鑒其經營理念和管理模式。首批“學習胖東來”模式的調改店在福建、四川等地陸續啟動，其中福州閩侯大學城店是全國首家全面對標胖東來的試點門店。此次改造被稱為“向胖東來學習”的全面改革，涉及商品結構、員工待遇、服務標準、賣場陳列、供應鏈優化等多個方面。

學習胖東來一堆“掛科生”？

從高調宣布學習胖東來至今已經有一年半的時間，這位虛心好學的好學生也到了期末考試的節點。但從目前來看，永輝交出了一張很難讓市場滿意的答卷。

2024年的業績沒有完整參考價值，畢竟不是完整財年。2025年是永輝學習胖東來的關鍵節點，在已經發布的2025年三季報中，永輝凈虧7.098億元，遠高于上一年同期的7787萬元，而2023年前三季度則是盈利5229萬元。

2025年一整年，永輝關了381家店，平均每天超過1家門店要關門。調改停業帶來直接損失達11.74億元，若按永輝發布的2025年全年預計虧損21.4億元，永輝已經連續5年虧損，累計虧損超過116億元，要知道自2010年上市以來永輝超市總凈利潤不過113.5億元，這幾年已經把此前的凈利潤完全吞噬。

值得注意的是，2025年前三季度永輝超市的凈虧損為7.098億元，而全年預計虧損21.4億元，意味著僅僅2025年第四季度永輝就虧損了14.3億元，和2024年全年凈虧損14.65億元基本持平。

商超閉店并不是永輝一家，零售巨頭沃爾瑪、家樂福近年關了不少中國區門店，華潤萬家也在不停砍低效店，這些零售巨頭都面臨一個難題——消費者不再為規模溢價買單，也不愿為渠道費用變相買單，大型商超的生存根基，已經在電商沖擊下動搖了。而此前永輝在資本的助推之下跑馬圈地，一口氣開到1200多家門店，當時只要商圈位置還行，不管賺不賺錢先把店開起來，甚至同一個城市扎堆布局，這種粗放擴張卻透支了未來門店的健康。

在這樣的背景下，永輝成了那個越學越虧的“掛科”生，盡管學習胖東來掛科的不止永輝一家。因業績下滑在2024年宣布向胖東來學習的山西超市王美特好，當時喊出要做“太原胖東來+本土化山姆”。但在2025年10月集中閉店14家，引發儲值卡退款擠兌、推遲發放工資等一系列連鎖反應，美特好用一張胖東來同款美工的公告回應稱只是技術性調整。

湖南本土超市巨頭步步高也因業績下滑，在2024年通過與“胖東來”合作進行門店改造嘗試復興。2025年前三季度，步步高的營收32.01億元，同比增長26.45%，經營活動現金流3.994億元，同比增長了260.89%，但是凈利潤只有2.255億元，同比上一年同期的20.20億元大幅下滑了近9成，一度徘徊在到底要不要繼續學胖東來的糾結中。

中國深圳市的連鎖零售企業人人樂，2024年宣稱“向胖東來看齊”，在西安、成都等地試點門店改造，并提升商品品質、增加試吃、優化動線。但是2024年凈虧損擴大至7.8億元，2025年繼續關店超50家，總門店數不足100家。市場普遍認為其“模仿流于形式”，未觸及供應鏈與盈利模式改革。

此外還有湖北老牌國有商超武漢中百倉儲，2024年起試點“品質升級”，引入胖東來式服務理念，部分門店調改。結果2024年營收同比下降約8.3%，凈利潤繼續虧損約2.1億元；調改門店雖有客流回升，但同店銷售未顯著增長，毛利率承壓。

有媒體觀點指出，“學我者生，似我者死”齊白石這句話精準點出問題本質。胖東來的成功不是靠“服務好、裝修美”，而是以員工幸福為起點、以顧客信任為閉環、以區域深耕為壁壘的系統工程。若企業僅把“胖東來模式”當作一場門店翻新運動，而不重構底層邏輯，業績下滑幾乎是必然結果。

為什么學不會胖東來？

從2023年開始無數家零售企業高喊學習胖東來，目前為止沒有一家能夠復制胖東來，很多企業甚至越學越虧。

金融分析師許藝分析認為，胖東來能火到讓全行業眼紅，絕不只是“服務好”那么簡單，它硬生生把傳統商超的商業模式給顛倒了。同時胖東來的門店只有十幾家，船小好調頭，其獨特的供應鏈以及企業文化，讓那些學習的企業最多只能學到皮毛。“學習胖東來的企業多‘掛科’，核心是底層邏輯沖突 ，機械復刻和資源與文化不匹配，疊加資本市場約束與規模陷阱，導致學習胖東來‘形似神離’，根本沒有學習到胖東來的精髓。”

傳統商超一邊喊著學習胖東來，一邊又不愿意吐出既得利益，比如傳統商超依賴條碼費、堆頭費等通道費，永輝2023年服務性收入49.3億元，毛利率94.7%，這對年虧損13.29億元的永輝超市來說，幾乎無法舍棄。而胖東來則徹底斬斷通道費，靠商品差價與自營研發盈利，這需要重構采購、選品與供應商關系，多數企業因利益盤根錯節難以推進。

利潤分配方面，永輝、美特好甚至步步高都無法真正學習胖東來，胖東來可將95%利潤分給員工，支撐基層月薪可達9000元以上以及超長年假等福利，其中薪資遠超許昌當地平均收入水平，胖東來人力成本占營收約50%。高于行業平均20%，因為胖東來不是上市公司，不受資本裹挾，于東來可以把員工當股東，把絕大多數利潤讓利給員工。

永輝等上市公司根本就無法完全照搬，受財報以及股東的壓力，無法像胖東來那樣給員工開出高薪，根據永輝2024年年報，員工總數79224人，人均薪酬9.25萬元計算平均月薪為7700元，但該數據包含基本工資、績效、社保、公積金、年終獎及高管薪酬，存在“被平均”效應，普通員工月薪多在4500元至6500元，遠低于一線城市的平均收入，這就無法形成“高薪、嚴標準、優服務”的閉環，服務流于機械。永輝無法做到，美特好、步步高等同樣也無法做到。

胖東來堅決不收條碼費、進場費，把供應商從費用壓榨里解放出來，轉而要求他們拿出高品質、高性價比的貨。這樣一來，采購將更有話語權，成本也將更低，供應商也樂得薄利多銷沖規模，最終實惠的是普通消費者。表面上看胖東來的商品毛利率并不高，只有18%-20%，但胖東來憑著高周轉率和復購率，照樣賺得盆滿缽滿。其中胖東來自研爆品占SKU 30%以上，與供應商聯合開發、無賬期合作，傳統商超依賴供應商返點，選品同質化，引入胖東來貼牌商品常斷貨、品質不穩，復購難持續。

更為關鍵的是胖東來的商譽，其已經給消費者刻下了信用的基因，無理由退換貨也是這幫學生學不到的，比如已經打開的食品、用過的小家電，只要消費者不滿意，隨時能退能換。因為高福利，員工也都把企業當家，盡心盡責服務，形成“員工用心、顧客放心、企業盈利”的完美閉環。

胖東來深耕河南區域，長期下來積累下難以復制的口碑信用，消費者信任胖東來歸根到底還是信任于東來，此時僅僅是于東來這個IP，就是這幫學生學不來的超大IP。

“不是胖東來模式無效，而是學習者只抄表面動作，根本上并未重構底層機制，盈利邏輯、利益分配、供應鏈、文化與規模成本的適配缺一不可。成功關鍵是先做‘減法’，再重構分配與供應鏈，而非機械復制。這些學習者做不到舍，只想著得，就難以學到精髓。”許藝坦言學習胖東來的企業，無法做到胖東來的取舍才是學不到精髓的關鍵。

在電商的殘酷擠壓下，過去那種“規模至上、利潤后置”模式已經過時，未來只有回歸“以消費者為中心”的新零售競爭本質，才能重新贏回消費者的信任，問題是這些商超企業能真正突破資本的束縛嗎？

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作 者 |夢蕭