一個酒店模型，通吃兩種生意

既能搶灘，也能深耕

來自比利時的Quentin，是一位癡迷中國傳統文化的旅行者。最近他把目的地選在了大同。

和其他游客不同，他沒有把這里當作一站式打卡，而是直接住進了古城核心區的建國璞隱酒店。

白天，他在城墻、寺廟與街巷間隨意穿行；傍晚回到酒店，看見大堂里正在做手工體驗，便順勢坐下，跟著玩一會兒，也和身邊的人聊上幾句。

一周時間過去，他與這座古城的多數日常連接，幾乎都從這家酒店展開。

建國璞隱酒店（大同古城店）

慢慢地，他發現，進出酒店的人并不都拖著行李箱。除了外地游客，還有本地人來這里辦婚宴、開會、度假。

這種日常化的融入，讓酒店超越了“臨時住宿”的功能，成為古城生活的一部分。即便在淡季，其入住率也能高達90%。

建國璞隱酒店（大同古城店）

對于一座淡旺季分明的旅游城市，這樣的穩定表現，很難只用“位置好”或“運氣好”來解釋。

如果說“城市等級”不是決定性的因素，那么是什么真正撐起一家酒店的長期價值？

01

酒店投資戰場轉移

從“拼城市”到“驗模型”

酒店投資往往高度依賴區位因素和城市線級。 很多時候，投資者會將一二線核心商圈視為確定性的利好；但隨著資本密集涌入，就算在高線城市，單純依靠區位紅利也未必能保證穩定回報。

如今，評估的關鍵已從“你在哪個城市”，轉向“你的模型是否具備跨市場適配能力”——即能否針對不同城市的客群特征，動態匹配產品供給與運營策略。

璞隱的布局，便是對這一新邏輯的回應。

在建國璞隱酒店（上海陸家嘴中心店），其全年 RevPAR 穩定在 500 元左右，承接高端商務與休閑客人；而在大同古城，項目契合文化旅居客需求，節假日 RevPAR 峰值一度突破 800 元。

建國璞隱酒店（上海陸家嘴中心店）

“我們選擇大同，正是看中它作為歷史文化名城的獨特魅力。”首旅如家酒店集團發展中心總經理閆健強調，“這里不是下沉市場，而是我們模型驗證和品牌展示的高地。”

在這些文化目的地，客流為深度體驗而來，酒店本身即是核心消費場景。一個能與在地文化共鳴的模型，其溢價能力與客戶忠誠度，遠非傳統休閑商務酒店可比。

建國璞隱酒店（上海陸家嘴中心店）

“小城居民的房貸壓力相對小，生活幸福指數高，消費升級現象普遍。”閆健指出。

正因如此，璞隱在本地贏得高度信任，成為婚宴、節慶等高凈值場景的首選，構建起全年穩定的收益基底。在石家莊正定古城店，其節假日房價甚至超過當地五星級酒店。

對投資者而言，傳統的單一評估維度已經悄然變遷。真正的超額回報，未必來自高線城市的紅海廝殺，而可能源于在文化目的地成功驗證一個高度適配的模型。

02

把“東方寫意美學”

裝入標準化模塊

在非標的文化體驗與可復制的商業規模之間，橫亙著行業公認的鴻溝：文化通常會被貼上“高成本”標簽，特色難以規模化，成本與品質極易失控。

璞隱的破局之道，在于將感性的“東方寫意美學”解構為一套理性、精密且可批量落地的系統工程。

在這一系統中，首要一環，是通過全周期投資保障來筑牢信任基礎。

從項目立項到長期運營，每個環節均有專人跟進。尤其在供應鏈環節，首旅如家推出行業首創的“供應鏈 4831 承諾”—— 從品質、成本、效率、售后四大環節入手，通過八項保障、價保三倍與一步響應機制，全方位打消業主在采購中的風險與顧慮。

在此基礎上，璞隱通過“一店一設計”實現差異化溢價：泰安店推窗見泰山，正定古城店大堂懸掛的壁畫，將燕趙文化與當地歷史景致融入酒店空間，展現獨特“靈魂”。

建國璞隱酒店（泰安店）

更細膩的一層，是把“文化”從裝飾做成可感知的日常。璞隱將詩詞意境嵌入服務動線之中，讓“詩入空間、意入生活”成為住客可觸達的體驗細節。

但這種獨特性并未犧牲成本效率。借助中央設計庫，70% 至 90%的組件可復用，單房造價嚴格控制在12 萬至 14 萬元區間，縮短了30 %的工期，打破“文化酒店必然高成本、難復制”的行業固有認知。

集采與精算體系則進一步夯實盈利空間。通過集團統一采購，特色材料成本得以下降22 %。

“運營成本約120 元/間/天，根據不同城市略有浮動。”閆健強調，“這讓投資人能清晰測算回本周期。”尤其在下沉市場，優勢更為顯著：租金僅為一線城市的四分之一，人工成本更低，但服務標準不變。

更重要的是，文化體驗本身也被納入標準化管控。酒店將“六覺沉浸”等抽象概念拆解為可執行的服務模塊，并通過數字化系統確保全國門店穩定兌現。

例如，源自清太醫院配方“九轉黃精丹”的璞茶，讓客人感受到東方養生與飲食文化；身著馬面裙的服務官，作為品牌意境的可視化載體，統一傳遞東方禮儀。

這一邏輯也體現在集團的“內容供給”機制上。以「璞隱新國潮文化節」為例，集團采取了“集團造節日，門店過節日”的打法。

集團統一策劃并承擔高品質、高成本的沉浸式模塊，如非遺游園會；門店則從中篩選成本可控的體驗要素。

這套“特色可定制、標準可復制、成本可管控、回報可預期”的系統能力，支撐起璞隱快速拓展市場。

璞隱新國潮文化節

截至 2025 年底，品牌已實現簽約近 180 家、在營超100 家，并正朝著 2026 年“在營超 150 家、簽約突破 300 家”的目標加速推進。

“每個店都給人新鮮感，但標準化服務和運營體系讓投資人安心。二者結合，就是我們的核心競爭力。”閆健總結道。

03

一個模型，兩種市場

集團成熟的系統賦予了品牌模型強大的可遷移能力。璞隱正在兩條截然不同的戰線上，同步驗證其普適性。

在核心一線城市，它提供“差異化溢價”的解決方案。

以上海、深圳為例，璞隱打造都市中的文化隱逸空間，不僅承接商務需求，更吸引了大量中國傳統文化的愛好者。

這種獨特體驗，帶來了顯著的跨城市復購行為。尤其在國際客源中，許多客人會在旅行中持續選擇不同目的地的璞隱酒店，將其視為一條體驗東方美學與生活方式的連貫旅程。

布局文旅目的地，璞隱已成為“流量放大器”。

以大理古城店為例，酒店以蒼山雪線、洱海波紋、白族扎染藍等在地意象為源，形成中式圍合、院落格局與“一步一景”的游園體驗，讓人沉浸于文化中，感受自然放緩的節奏。

建國璞隱酒店(大理古城店)

這精準呼應了多元客群的需求：為國內客人提供隱逸留白，同時為外國客人呈現一個完整、可感知的東方生活場域。

建國璞隱酒店(大理古城店)

也正是在這樣的體驗下，不少外賓選擇入住，并將這里評價為“一家很中國的酒店”。

2025 年春節期間，這家酒店當日 RevPAR 突破 1070 元，創下新高。在高價區間依然保持暢銷，文化溢價在這一節點得到了集中體現。

建國璞隱酒店(大理古城店)

這一切并非另起爐灶的“國潮故事”。建國品牌源自 1982 年中國第一家中外合資酒店，骨子里承載著“中國式待客之道”的基因，璞隱在此基礎上完成了當代的表達。

但文化要真正落地，無論是一二線核心城市、熱門文旅目的地，還是三四線市場，都必須有堅實的運營底盤。

三四線市場的一大不確定性，在于人才供給的持續性。相較之下，首旅如家酒店集團依托 20 余年的積累，構建起覆蓋多品牌的標準化人才培訓體系，持續向酒店一線輸送專業人才，使新店開業可以穩定運轉。

閆健指出：“在各地門店，節假日滿房時，店長會主動推薦客人到同區域的其他店，客源在品牌內部流轉，形成協同閉環。”

單店成功背后，是“區域深耕+集群化突破”的運營策略。以大同古城為例，首家門店驗證模型后，第二家、第三家迅速跟進，形成口碑共振與規模效應。

從文化共鳴到運營確定性，從單店信任到區域網絡，璞隱正在將文化轉化為可復制、可規模化的商業系統。

結語

作為首旅如家酒店集團攻堅文化消費市場的主力兵，璞隱聚焦“東方寫意美學”賽道，實現了產品特色與商業效率的極致平衡。

其從一二線城市成功延伸至大同、正定等下沉文旅目的地的路徑，不僅驗證了單店模型強大的跨市場復制能力，更展現了一種聚焦細分賽道、構建系統性競爭力的成功范式。

這標志著，在中國酒店市場，投資人除了押注“巨無霸”，還可以選擇一種“深度足夠、邊界清晰、體系護航”的穩健增長模型。

像Quentin這樣的旅行者，或許并不關心背后的商業邏輯。但正是這套系統，讓他在大同的夜晚，能坐在古城墻下的一家酒店大堂里，親手做一個泥塑，與當地人聊起云岡石窟的故事。