四級(jí)變?nèi)?jí)！建發(fā)房產(chǎn)這場(chǎng)變革，為何全行業(yè)關(guān)注？

出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整、房企經(jīng)營(yíng)提質(zhì)增效的關(guān)鍵階段，建發(fā)房產(chǎn)于2026年初啟動(dòng)有史以來(lái)最大規(guī)模組織變革。繼董事長(zhǎng)換屆后，公司將原有“集團(tuán)-集群-事業(yè)部-城市（項(xiàng)目）”四級(jí)管控體系精簡(jiǎn)為“集團(tuán)-事業(yè)部-城市（項(xiàng)目）”三級(jí)模式，以管控層級(jí)扁平化、資源配置精準(zhǔn)化、人才梯隊(duì)年輕化、決策執(zhí)行高效化，主動(dòng)應(yīng)對(duì)行業(yè)挑戰(zhàn)，彰顯國(guó)企逆勢(shì)突圍的決心與魄力。此次調(diào)整既是建發(fā)房產(chǎn)自身發(fā)展的戰(zhàn)略升級(jí)，也折射出頭部房企向管理要效益、向效率要增長(zhǎng)的行業(yè)共識(shí)。

此次組織變革的核心是管理層級(jí)精簡(jiǎn)與總部職能升級(jí)。建發(fā)房產(chǎn)全面取消海西、華東、東南三大集群平臺(tái)，將其轉(zhuǎn)化為三大協(xié)同中心，不再承擔(dān)具體經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)，轉(zhuǎn)而聚焦跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)資源協(xié)調(diào)與標(biāo)準(zhǔn)共建。集團(tuán)總部全新設(shè)立十大職能中心，與三大協(xié)同中心共同構(gòu)成專業(yè)賦能平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從“行政管理”向“戰(zhàn)略決策+專業(yè)支撐+風(fēng)險(xiǎn)管控”的轉(zhuǎn)型，讓集團(tuán)意志直達(dá)一線，縮短決策鏈條、提升響應(yīng)速度。

在事業(yè)部層面，建發(fā)房產(chǎn)推進(jìn)區(qū)域整合優(yōu)化，南寧事業(yè)部與廣州事業(yè)部合并為新廣州事業(yè)部，疊加此前華東集群內(nèi)部整合，最終形成18個(gè)事業(yè)部的新格局。更具創(chuàng)新性的是，公司首次將18個(gè)事業(yè)部分為A、B、C三類，實(shí)施差異化資源配置與管理授權(quán)：A類聚焦北京、上海、杭州、廈門四大高貨值核心城市，定位業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)“頂流單元”，配置8個(gè)職能部門；B類涵蓋川渝、廣州、南昌等9個(gè)重點(diǎn)省會(huì)與核心城市，作為戰(zhàn)略支點(diǎn)，設(shè)7個(gè)職能部門；C類為蘇北、無(wú)錫等機(jī)會(huì)型投資城市，組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)至4-5個(gè)部門，實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

這種分類管理模式，打破傳統(tǒng)平均主義資源分配，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)投放、差異管控”，將優(yōu)質(zhì)資源向高潛力區(qū)域傾斜，同時(shí)保持對(duì)機(jī)會(huì)型市場(chǎng)的靈活布局。業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)，此舉既強(qiáng)化總部統(tǒng)籌能力，又激發(fā)一線作戰(zhàn)活力，是房企從粗放擴(kuò)張向精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的典型實(shí)踐。

組織變革伴隨核心管理層換防，建發(fā)房產(chǎn)形成“老將調(diào)任、內(nèi)部提拔、外部引援”相結(jié)合的人才新格局，傳遞“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢I(yíng)銷導(dǎo)向”的管理理念。原集群負(fù)責(zé)人平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，原海西集群總經(jīng)理葉耿任集團(tuán)首席營(yíng)銷總監(jiān)，原華東集群總經(jīng)理凌祁任集團(tuán)首席供應(yīng)鏈總監(jiān)，原東南集群總經(jīng)理陳偉雄任集團(tuán)首席工程安全總監(jiān)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)驗(yàn)反哺總部，保障戰(zhàn)略落地連貫性。

內(nèi)部提拔聚焦年輕干部與核心骨干，“90后”林聰凱從東南集群主持工作崗位升任集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，同年齡段的鄭攀峰被提拔為南昌事業(yè)部總經(jīng)理，彰顯公司大膽啟用青年人才、搭建梯隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。集團(tuán)首席工程總監(jiān)王雪飛擬任集團(tuán)首席技術(shù)專家并兼任建發(fā)合誠(chéng)董事長(zhǎng)，前華東集群副總經(jīng)理陳飛龍出任集團(tuán)品牌營(yíng)銷中心總經(jīng)理，夯實(shí)產(chǎn)品與營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最受關(guān)注的是萬(wàn)科原開發(fā)經(jīng)營(yíng)本部首席營(yíng)銷官嚴(yán)勇正式加盟，出任蘇州事業(yè)部總經(jīng)理。嚴(yán)勇?lián)碛型暾f(wàn)科成長(zhǎng)履歷，具備全鏈條操盤與市場(chǎng)攻堅(jiān)能力，其加盟為建發(fā)房產(chǎn)帶來(lái)成熟房企的管理經(jīng)驗(yàn)與營(yíng)銷打法，助力公司在核心城市提升去化效率、強(qiáng)化高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。從儲(chǔ)備干部到正式履職，嚴(yán)勇的落地也標(biāo)志著建發(fā)房產(chǎn)開放引才、兼容并蓄的人才戰(zhàn)略落地見效。

整體來(lái)看，此次人事調(diào)整以結(jié)果為導(dǎo)向，多數(shù)事業(yè)部總經(jīng)理具備營(yíng)銷背景，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，為組織變革注入人才動(dòng)力。

建發(fā)房產(chǎn)的組織變革并非孤例，而是頭部房企應(yīng)對(duì)行業(yè)周期的共同選擇。近期，中海地產(chǎn)撤銷四大區(qū)域公司，轉(zhuǎn)向“總部-城市/地區(qū)”兩級(jí)管理；華發(fā)股份取消華東大區(qū)，推行兩級(jí)管控；綠城中國(guó)、旭輝控股等亦優(yōu)化管控體系，聚焦精簡(jiǎn)提效。行業(yè)調(diào)整呈現(xiàn)三大趨勢(shì)：總部集權(quán)賦能、區(qū)域?qū)蛹?jí)扁平化、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)精益化。

在集團(tuán)層面，房企強(qiáng)化戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控等職能中樞，統(tǒng)一投資、融資、產(chǎn)品、營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；在區(qū)域?qū)用妫∠虚g層級(jí)，縮短管理半徑，提升決策效率；在項(xiàng)目層面，以項(xiàng)目為基本盈利單元，強(qiáng)調(diào)“做一成一”，嚴(yán)控成本、提升品質(zhì)、加快去化。建發(fā)房產(chǎn)的變革完全契合這一趨勢(shì)，以三級(jí)管控替代四級(jí)體系，以分類事業(yè)部激活一線，以強(qiáng)總部保障戰(zhàn)略落地，在行業(yè)調(diào)整中搶占先機(jī)。

作為國(guó)企背景房企，建發(fā)房產(chǎn)兼具穩(wěn)健底盤與變革勇氣，在母公司盈利預(yù)警背景下主動(dòng)變革，體現(xiàn)不回避問(wèn)題、不固守成規(guī)的進(jìn)取精神。通過(guò)組織重構(gòu)，公司有望提升管理效能、降低運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)項(xiàng)目操盤能力，在行業(yè)洗牌中鞏固市場(chǎng)地位。

從積極層面看，此次變革解決層級(jí)冗余、資源分散、決策緩慢等痛點(diǎn)，ABC分類管理提升資源使用效率，年輕干部與外部人才注入活力，契合行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。但變革也面臨短期挑戰(zhàn)：一是層級(jí)壓縮后，事業(yè)部權(quán)責(zé)擴(kuò)大，對(duì)一線負(fù)責(zé)人綜合能力要求提升，需快速適配新管控模式；二是區(qū)域整合與人事調(diào)整涉及團(tuán)隊(duì)融合，需平穩(wěn)過(guò)渡避免業(yè)務(wù)波動(dòng)；三是動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制下，C類事業(yè)部存在整合風(fēng)險(xiǎn)，需平衡市場(chǎng)機(jī)會(huì)與運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。

總體而言，建發(fā)房產(chǎn)此次史上最大規(guī)模組織變革，是順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)、立足自身發(fā)展的主動(dòng)作為。以扁平化提效率、以精準(zhǔn)化優(yōu)資源、以人才強(qiáng)支撐、以協(xié)同控風(fēng)險(xiǎn)，既展現(xiàn)國(guó)企責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，也探索出房企轉(zhuǎn)型的可行路徑。短期看，變革需磨合適應(yīng)；長(zhǎng)期看，將為公司穿越周期、穩(wěn)健發(fā)展筑牢組織根基。隨著調(diào)整落地見效，建發(fā)房產(chǎn)有望以更精干、高效、靈活的姿態(tài)，在房地產(chǎn)新發(fā)展模式中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。