雀巢中國近千經(jīng)銷商的“追債記”

作者|鄭皓元 實(shí)習(xí)生|王朝陽

主編|陳俊宏

在臨近2026春節(jié)前，近千家雀巢中國的經(jīng)銷商還在為如何向這家全球500強(qiáng)企業(yè)追討欠款而發(fā)愁。

“合并省下的開支，能不能先結(jié)清我們的欠款？”當(dāng)雀巢中國宣布自2026年1月起合并惠氏營養(yǎng)品與嬰兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，一位華南經(jīng)銷商辛酸問道。據(jù)悉，國內(nèi)知名寵物企業(yè)易寵科技在與雀巢合作中被拖欠近1900萬元返利，雀巢方面在仲裁談判中曾提出“三折打包”支付的方案。此事將公眾視線再次拉回雀巢中國與數(shù)千家渠道商之間持續(xù)近一年的欠款糾紛。早在2025年4月，華南經(jīng)銷商集體赴京維權(quán)事件，已揭露了其渠道管理中存在的巨大欠款缺口。

近一年過去，新任CEO馬凱思（Kais Marzouki）上任后推行了新的還款審核政策，全球及中國區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整也在同步進(jìn)行。然而，多地經(jīng)銷商反映，償付審核條件嚴(yán)苛，大量票據(jù)因“流程不符”被拒，而當(dāng)初做出承諾、指令壓貨的業(yè)務(wù)人員或已調(diào)離，或難追責(zé)，導(dǎo)致追討無門。一邊是公司層面的戰(zhàn)略“瘦身”，另一邊是渠道末端依然沉重的資金壓力與信任赤字，雀巢經(jīng)銷商為拿回墊付款仍在四處奔波……

新CEO的“有條件”還款方案

雀巢中國與渠道商之間的財(cái)務(wù)糾紛仍在持續(xù)。2026年1月，易寵科技公開指控雀巢（中國）有限公司拖欠其近1900萬元返利。據(jù)易寵科技負(fù)責(zé)人李先生所述，為促成合作，雀巢方面曾提出“先高價(jià)進(jìn)貨、后核銷返利”的模式。合作初期返利尚能正常兌付，但自2023年第三季度起支付開始停滯。至2025年9月雙方談判時(shí)，雀巢中國相關(guān)負(fù)責(zé)人常某昊提出，可將累計(jì)欠款“一攬子”解決，方案是至多按欠款總額的“三折”（約600萬元）進(jìn)行支付。這一提議遭到易寵科技拒絕，雙方隨即進(jìn)入仲裁程序。

易寵科技的遭遇并非個(gè)案，而是雀巢中國龐大渠道體系中長期存在的墊資與拖欠模式的一個(gè)縮影。據(jù)行業(yè)估算，受此輪欠款風(fēng)波影響的渠道商數(shù)量可能達(dá)數(shù)千家，涉及總金額或在千萬元級別。一位浙江經(jīng)銷商表示“經(jīng)銷商盈利本就依賴墊資促銷后獲取返利與補(bǔ)貼，但返利與費(fèi)用報(bào)銷的滯后性是常態(tài)。”

面對自2025年4月被媒體曝光后持續(xù)發(fā)酵的渠道危機(jī)，新任CEO馬凱思將其列為重點(diǎn)處理事項(xiàng)。據(jù)了解，雀巢方面隨后調(diào)整了解決方案，將針對部分歷史欠款的償付比例，從最初被報(bào)道的“最多支付50%”，有條件地提升至最高70%，并著手對經(jīng)銷商積壓的報(bào)銷票據(jù)進(jìn)行集中審核。這一調(diào)整曾被外界視為積極信號。

然而，新方案在具體執(zhí)行中引發(fā)了新的矛盾。多位經(jīng)銷商指出，審核標(biāo)準(zhǔn)極其嚴(yán)格。“條件極其苛刻，”一位自稱被拖欠超80萬元的山東經(jīng)銷商表示，“他們僅認(rèn)可極少數(shù)帶有‘紅頭文件’的正式票據(jù)，大量由當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)員簽字確認(rèn)的費(fèi)用申請單，均以‘未經(jīng)授權(quán)’或‘不符合流程’為由被駁回。”他表示，在新政下，其被認(rèn)可的金額不足20萬元。更令他感到無奈的是，當(dāng)初為沖刺銷售任務(wù)、指令他“虧本出貨”的客戶經(jīng)理，早已調(diào)離原崗位。

對于更下游的分銷商而言，追討欠款則面臨更多障礙。河北分銷商何雨（化名）在嘗試追討一筆25萬元的貨返時(shí)，從地方辦事處一直找到區(qū)域辦公室，卻被公司方面以“不會和分銷商見面，投訴需經(jīng)過經(jīng)銷商”為由拒之門外。不巧的是，她的上級經(jīng)銷商也已被雀巢終止合作。這種基于合同鏈的責(zé)任切割，使得處于終端的分銷商在維權(quán)時(shí)常常陷入“兩頭無著”的境地。一位雀巢前業(yè)務(wù)員證實(shí)，分銷商雖與經(jīng)銷商簽約，但其資質(zhì)審核、系統(tǒng)錄入等關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由雀巢當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，這種模式在出現(xiàn)糾紛時(shí)，往往使分銷商成為最弱勢的一方。

分析指出，從“三折打包”的仲裁提議，到“有條件還款”在落地時(shí)遭遇的嚴(yán)苛審核與溝通壁壘，反映出雀巢在處理歷史遺留債務(wù)問題時(shí)，其前端業(yè)務(wù)靈活操作與后端財(cái)務(wù)嚴(yán)格風(fēng)控之間的矛盾。復(fù)雜的內(nèi)部流程和可能的權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致許多由業(yè)務(wù)人員為完成業(yè)績指標(biāo)而引發(fā)的墊付承諾，在事后核銷時(shí)難以獲得承認(rèn)。這種脫節(jié)，不僅使得欠款問題遲遲得不到根本解決，也持續(xù)消耗著渠道合作伙伴的耐心與信任。

壓貨模式的反噬與渠道生態(tài)的惡化

經(jīng)銷商與雀巢之間的欠款糾紛，根源在于其傳統(tǒng)增長模式已難以適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境。公開數(shù)據(jù)顯示，2022-2024年，雀巢大中華區(qū)銷售額從53.51億瑞郎下降至50億瑞郎。2025年前三季度，其有機(jī)增長率為-6.1%，其中實(shí)際內(nèi)部增長率為-2.9%，定價(jià)貢獻(xiàn)率為-3.2%，呈現(xiàn)“量價(jià)齊跌”態(tài)勢。

業(yè)績壓力之下，依賴向渠道“壓貨”以達(dá)成銷售目標(biāo)的傳統(tǒng)模式，催生了一系列扭曲的市場行為。最為典型的便是長期、普遍存在的“價(jià)格倒掛”。一位雀巢業(yè)務(wù)員透露，以脆脆鯊?fù)a(chǎn)品為例，經(jīng)銷商打貨折后價(jià)約為每箱697元，但終端市場價(jià)格僅在600元左右，每箱存在近百元的價(jià)格倒掛。北京地區(qū)的銷售也證實(shí)，經(jīng)銷商的“打貨價(jià)”通常高于市場流通價(jià)。為了完成銷售指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員往往指示經(jīng)銷商低價(jià)出貨，產(chǎn)生的價(jià)差則約定由雀巢以市場費(fèi)用、返利等形式在后端進(jìn)行補(bǔ)貼。

然而，這種后端補(bǔ)貼的滯后性與不確定性，正是經(jīng)銷商墊付資金被長期占用的主要原因。一位已離職的經(jīng)銷商回憶道，過去的模式就是“來貨一百，賣九十，廠家補(bǔ)十五”。一旦接受了這種倒掛出貨的游戲規(guī)則，就會被綁定更高的銷售任務(wù)量。山東經(jīng)銷商高海（化名）指控當(dāng)?shù)乜蛻艚?jīng)理為完成個(gè)人業(yè)績，讓其將貨“倒掛30個(gè)點(diǎn)”沖往外地市場，由此產(chǎn)生的近30萬元價(jià)差虧損全部由其墊付，而承諾的補(bǔ)貼遲遲未能到位。

有經(jīng)銷商對銷售環(huán)節(jié)中部分?jǐn)?shù)據(jù)的真實(shí)性提出質(zhì)疑。一位自稱被拖欠貨款的山東經(jīng)銷商表示，其觀察到存在“空箱造假”等現(xiàn)象，即業(yè)務(wù)人員上報(bào)的“已售出”數(shù)據(jù)，可能并未完全反映產(chǎn)品抵達(dá)終端消費(fèi)者的情況，而是包含了積壓在渠道倉庫的庫存。一位雀巢前員工則透露，在管理層級較多、區(qū)域考核壓力較大的情況下，為達(dá)成KPI，一線銷售在數(shù)據(jù)上報(bào)上“存在一定的操作空間”，這并非秘密。這些來自渠道和前內(nèi)部人士的反饋，指向了在僵化的壓貨指標(biāo)下，銷售數(shù)據(jù)可能與真實(shí)動銷脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。

這種模式導(dǎo)致了渠道庫存的惡性積壓。2024年財(cái)報(bào)顯示，雀巢存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從85天增至93天。分銷商何雨表示，曾積壓600件水咖啡產(chǎn)品及價(jià)值23萬元的嬰幼兒奶粉退貨。云南經(jīng)銷商也反映，2025年底訂購的貨物，到2026年1月收貨時(shí)生產(chǎn)日期已過去兩個(gè)月，保質(zhì)期僅剩約5個(gè)月，銷售壓力巨大。

與此同時(shí)，外部零售渠道的劇變給傳統(tǒng)多層分銷體系帶來了顛覆性沖擊。一位資深銷售人士指出，傳統(tǒng)商超份額斷崖式下滑，而零食量販店、社區(qū)零售店等新渠道占比已突破50%。這些新興渠道扁平高效，加價(jià)率遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)通路，使得雀巢等品牌通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商層層傳遞的產(chǎn)品在價(jià)格上毫無優(yōu)勢。電商渠道的增長（2024年占雀巢集團(tuán)銷售額20.2%）也在一定程度上沖擊了線下價(jià)格體系，有經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，一些電商平臺的售價(jià)甚至低于他們的進(jìn)貨成本價(jià)。

此外，長賬期與資金壓力則進(jìn)一步拖垮渠道。 傳統(tǒng)商超動輒3-6個(gè)月的賬期，讓經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)困難。“我們對接的麥德龍、沃爾瑪，2025年底剛收到9月的貨款。”一位經(jīng)銷商透露。在渠道混亂、價(jià)格倒掛、產(chǎn)品召回事件的多重沖擊下，雀巢正在消耗數(shù)十年積累的品牌信任。從分銷商退貨承諾從“全款”縮水至“6.7折”，到消費(fèi)者投訴買到過期貨，信任危機(jī)正在蔓延。

雀巢與經(jīng)銷商的矛盾，本質(zhì)上是其舊有“壓貨驅(qū)動”的粗放增長模式，在渠道結(jié)構(gòu)重塑、消費(fèi)者選擇多元化的市場背景下難以為繼的集中爆發(fā)。這套體系不僅造成了巨額的渠道財(cái)務(wù)欠賬，更導(dǎo)致了價(jià)格體系混亂、竄貨橫行、庫存高企等一系列系統(tǒng)性問題，最終反噬其自身的市場表現(xiàn)與品牌聲譽(yù)。

中國區(qū)換帥未能緩解雀巢中國的渠道頹勢

有分析指出，雀巢的渠道困局，是外資快消巨頭在華的“品牌霸權(quán)”時(shí)代的終結(jié)。過去，外資巨頭憑借全球品牌影響力、成熟的產(chǎn)品矩陣和雄厚的資本，在中國市場采用的是“自上而下”的征服模式，通過強(qiáng)勢渠道管控和廣告轟炸教育市場，經(jīng)銷商更多是執(zhí)行分銷任務(wù)的“手腳”。雀巢的“壓貨-返點(diǎn)”模式，是工業(yè)時(shí)代標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)思維的延伸，其反應(yīng)速度遠(yuǎn)慢于以用戶和終端為導(dǎo)向的新零售生態(tài)。本土品牌憑借對消費(fèi)者數(shù)據(jù)的敏捷洞察、扁平靈活的渠道決策和線上線下一體化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了“自下而上”的快速逆襲。

雀巢作為上市公司，面臨巨大的短期業(yè)績壓力。長期以來，通過向渠道壓貨，可以創(chuàng)造靚麗的銷售收入數(shù)字，滿足季度財(cái)報(bào)的預(yù)期。這種“財(cái)務(wù)技巧”掩蓋了真實(shí)的消費(fèi)需求。雀巢大中華區(qū)業(yè)績的多年下滑，正是此前過度壓貨導(dǎo)致渠道庫存堰塞湖的最終決堤。有分析師指出。

為應(yīng)對大中華區(qū)的業(yè)績拖累與全球性的增長挑戰(zhàn)，雀巢在2025年啟動了一系列深度調(diào)整。據(jù)了解，2025年10月，集團(tuán)宣布未來兩年全球裁員約1.6萬人，其中1.2萬個(gè)崗位為白領(lǐng)，目標(biāo)是到2027年底實(shí)現(xiàn)年均節(jié)約10億瑞士法郎成本。中國區(qū)的架構(gòu)也被重新整合，大中華區(qū)被重新納入亞大非（AOA）大區(qū)；業(yè)務(wù)層面，最重要的舉動之一是宣布從2026年1月起，將惠氏營養(yǎng)品業(yè)務(wù)與雀巢嬰兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)合并運(yùn)營。

人事層面亦經(jīng)歷重大變動。2025年7月，馬凱思接任雀巢大中華區(qū)董事長兼CEO。他明確表示，要將增長模式從過去“推動分銷”轉(zhuǎn)向“拉動需求”，即更注重品牌建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新和消費(fèi)者直接溝通。為此，大中華區(qū)咖啡業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人也相繼更換。

這些上層變革，旨在提升效率、聚焦資源并轉(zhuǎn)變增長邏輯。然而，其成效傳導(dǎo)至渠道末端尚需時(shí)日，且過程充滿挑戰(zhàn)。對于身處市場一線的經(jīng)銷商而言，最直接的感受可能并非戰(zhàn)略藍(lán)圖，而是依然具體的經(jīng)營壓力。一位云南經(jīng)銷商坦言：“CEO換了還體現(xiàn)不出效果，離我們太遠(yuǎn)了……每個(gè)月任務(wù)雷打不動，庫存壓力也很大。”當(dāng)被問及惠氏與嬰兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)合并的影響時(shí)，前述華南經(jīng)銷商則質(zhì)疑，“合并省下的開支，能不能先結(jié)清我們的欠款？”這表明，高層的戰(zhàn)略合并與渠道商關(guān)切的債務(wù)清償之間或存在明顯的認(rèn)知落差。

雀巢的全球轉(zhuǎn)型聚焦于組織“瘦身”與成本優(yōu)化，但維系健康商業(yè)生態(tài)的信任基石修復(fù)卻更為復(fù)雜和緩慢。有業(yè)內(nèi)人士表示，易寵科技案中，雀巢方面后續(xù)以“員工承諾未獲授權(quán)”為由進(jìn)行抗辯；眾多經(jīng)銷商在申請還款時(shí)，則遭遇對歷史票據(jù)的嚴(yán)苛審核。“這些問題均反映出，公司在處理具體糾紛時(shí)，有時(shí)更傾向于采取法律或流程上的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避姿態(tài)，而非從商業(yè)伙伴角度進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的關(guān)系修復(fù)”。

一位已經(jīng)離職的雀巢中國前員工在社交平臺上表示，內(nèi)部反映渠道問題得不到公正處理，甚至出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，這在一定程度上揭示了內(nèi)部治理與文化面臨的挑戰(zhàn)。