穆勝：組織變革，就是要“項目化”！

最近，企業(yè)對于組織變革的需求又開始集中爆發(fā)。事實(shí)上，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代以來，以幾年為一個周期，企業(yè)都會因為各種原因而關(guān)注組織變革。當(dāng)下，企業(yè)渴望組織變革的原因再簡單不過了，就是要在經(jīng)濟(jì)寒冬中用更“輕盈和敏捷”的狀態(tài)活下去、求發(fā)展。

在組織變革這個話題上，有太多的新概念，也有若干被奉為經(jīng)典的案例，頗有眾聲喧嘩的感覺。但如果用一句話來形容“當(dāng)下的組織變革究竟要變什么”，我會將其表述為——組織陣型極度前壓，企業(yè)項目化，激勵經(jīng)營化。

01 企業(yè)項目化

要講述這個話題，我不想再用穆勝咨詢推崇的平臺型組織（Platform-based Organization）的概念，而是想換個角度來切入。

2021年11月，《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《項目經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到來（The Project Economy Has Arrived）》的文章，作者是項目管理協(xié)會（Project Management Institute）前主席安東尼奧·涅托-羅德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）。

他提供了兩個頗有沖擊力的數(shù)據(jù)：其一，以德國為例證明了項目經(jīng)濟(jì)的來臨，自2009年以來，德國的項目占GDP的比重一直在穩(wěn)步上升，2019年，這項數(shù)據(jù)高達(dá)41%。其二，根據(jù)研究公司Standish Group的數(shù)據(jù)，在全球范圍內(nèi)開展的項目中只有35%是成功的，這意味著對于金錢、時間和機(jī)會的大量浪費(fèi)。

他認(rèn)為，盡管各種技術(shù)進(jìn)步接踵而至，但西方經(jīng)濟(jì)體的效能增長卻始終停滯不前。這其中的原因被歸咎于企業(yè)大多是偏傳統(tǒng)的“運(yùn)營（Operation）組織”，而非“項目（Project）組織”。運(yùn)營帶來基本的短期生產(chǎn)效率，但卻讓企業(yè)按部就班、變得僵化；而項目則與變革相聯(lián)系，帶來中長期價值，形成有機(jī)增長。他甚至斷言，項目已經(jīng)悄然但有力地取代了運(yùn)營，成為我們時代的經(jīng)濟(jì)引擎。

顯然，涅托-羅德里格斯的判斷是準(zhǔn)確的，越來越多的企業(yè)的確開始增加自己的項目比例，將更多的挑戰(zhàn)類工作放入項目中，依賴這種形式尋求突破。老板們心里很清楚，“屁股決定腦袋”，傳統(tǒng)職能體系里的人位置不變，很難改變立場，工作自然難以突破。

但涅托-羅德里格斯沒有預(yù)料到的是，項目并非僅僅產(chǎn)生中長期價值，由于項目的目標(biāo)極度聚焦，大多企業(yè)都主張將他們變成經(jīng)營體，要求他們實(shí)現(xiàn)盈利性。道理很簡單，如果項目最終無法形成商業(yè)閉環(huán)，就容易變成“劃水圣地”。當(dāng)下，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動輒拉群，形成幾十上百人的項目團(tuán)隊，最后卻產(chǎn)出寥寥，其實(shí)就是這種現(xiàn)象的體現(xiàn)。

02 組織陣型前壓

沿著上面的思路推導(dǎo)，要讓項目產(chǎn)生經(jīng)營價值，需要具備哪些條件呢？條件有二：一是有資源，二是要有政策。

大多企業(yè)的項目（或經(jīng)營體）都是天生畸形，僅包括了若干的前臺業(yè)務(wù)人員，從而根本無法實(shí)現(xiàn)“從創(chuàng)意到貨幣”的商業(yè)閉環(huán)。因為，有相當(dāng)多的資源都捏在中后臺職能部門的手里，他們?nèi)绻^續(xù)官僚化運(yùn)作，頒布點(diǎn)一刀切政策，再踩死剎車，前臺就是再有作戰(zhàn)的熱情，也很難打下市場。

有些人會天馬行空地提出增加授權(quán)，他們認(rèn)為，如果將財務(wù)權(quán)、人事權(quán)、決策權(quán)下沉到前臺，自然可以解決上述問題。但問題是，授權(quán)必然有個邊界（不可能100%），除非取消職能部門，否則他們一定會有管理動作，另外，企業(yè)也承擔(dān)不起無限信任前臺帶來的風(fēng)險，依然需要職能部門的管理。

想明白了這個問題，聰明的企業(yè)就會選擇“把組織陣型前壓”。一方面，縮小后臺規(guī)模，做大做強(qiáng)中臺，并強(qiáng)化中臺對于前臺業(yè)務(wù)的賦能屬性。另一方面，讓中后臺職能部門向一線派出BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴），從傳統(tǒng)的HRBP、財務(wù)BP，到戰(zhàn)略BP、法務(wù)BP、營銷BP，并且要求他們用專業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營價值……近年來，從一些大膽創(chuàng)新的大型企業(yè)（有傳統(tǒng)企業(yè)，也有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）開始，都在用這種方式來尋求突破。顯然，當(dāng)一個項目里有了職能BP做接口，且這些BP有了經(jīng)營壓力后，就不用擔(dān)心“調(diào)不動資源、得不到政策”的問題。

這些企業(yè)開始意識到，中后臺養(yǎng)太多人沒用，放到業(yè)務(wù)里才能產(chǎn)生經(jīng)營價值，職能部門必須從架構(gòu)上整體前移。而中后臺職能部門的改變，從他們參與“作戰(zhàn)”開始，戰(zhàn)場上才有真兄弟。

進(jìn)一步看，如果企業(yè)內(nèi)的項目越來越多，且每個項目都卷入了能對經(jīng)營結(jié)果起到大部分作用的成員，那么，這個企業(yè)的經(jīng)營前景一定異常光明，頗有點(diǎn)“全民皆兵”的感覺。從數(shù)據(jù)上看，這類企業(yè)在穆勝咨詢提倡的戰(zhàn)斗人員占比、組織體脂率這類數(shù)據(jù)上，表現(xiàn)一定異常優(yōu)秀。

03 激勵經(jīng)營化

涅托-羅德里格斯的文章中，轉(zhuǎn)述了一位IBM高級人才主管的觀點(diǎn)——“很快我們將不再有職位描述，我們將只有項目角色。”這也是早年間我在海爾調(diào)研時，張瑞敏先生明確闡述的預(yù)期。

一些公司已經(jīng)開始做出這種改變。2020年，總部位于迪拜的房地產(chǎn)開發(fā)商巨頭伊瑪爾（Emaar）宣布，公司取消了所有傳統(tǒng)職位，并且員工不再由他們所屬的部門而是由他們所從事的項目來定義。與此類似，美國最大的獨(dú)立廣告公司理查茲集團(tuán)（Richards Group）幾乎取消了所有的管理層的職位和頭銜，現(xiàn)在將其大部分員工稱為項目經(jīng)理。

問題又來了，如果說員工在失去了職位之后，尚且能夠在項目里找到位置，但沒有職位作為標(biāo)準(zhǔn)，那他們的薪酬又該如何發(fā)放呢？這就涉及到另外一個問題——激勵經(jīng)營化。

按照市場化的邏輯，誰創(chuàng)造價值，誰分享收益。一個項目里，項目的參與者應(yīng)該按照貢獻(xiàn)分錢，而企業(yè)作為平臺提供了資源和其他賦能，顯然也應(yīng)該按貢獻(xiàn)分錢。項目不同，需要的角色不同，角色的重要性不同，角色的表現(xiàn)也不同……分錢的復(fù)雜性可想而知，絕對不是傳統(tǒng)“崗位工資+績效工資+獎金”的傳統(tǒng)薪酬模式能夠覆蓋的。

再想復(fù)雜一點(diǎn)，企業(yè)作為平臺提供了資源和其他賦能，但這些貢獻(xiàn)是由每個中后臺職能部門來提供的，他們的資源能力不同，在每個項目里的重要性不同，表現(xiàn)也不同……分錢同樣很復(fù)雜。如果不讓這些中后臺職能部門拿死工資，又應(yīng)該如何激勵他們呢？

在以項目為基礎(chǔ)的組織里，所有角色獲得的激勵都來自于他們的經(jīng)營貢獻(xiàn)，這和組織陣型前壓，要求中后臺產(chǎn)生經(jīng)營貢獻(xiàn)的理念是完全一致的。

涅托-羅德里格斯在文章中并未對激勵機(jī)制設(shè)計進(jìn)行展開，他認(rèn)為“項目賦予工作意義。行為和社會科學(xué)表明，項目可以特別激勵和鼓舞團(tuán)隊成員。無論項目成功與否，團(tuán)隊成員最引以為豪的時刻幾乎總是發(fā)生在他們所從事的項目上?！?/p>

實(shí)話說，這個觀點(diǎn)有點(diǎn)過于陽春白雪，現(xiàn)實(shí)中，在項目里劃水的現(xiàn)象不在少數(shù)，賬還得算明白，越明白越好。調(diào)節(jié)員工薪酬的固浮比，增加跟投對賭，釋放超額利潤分享，可能是向往項目制的企業(yè)繞不開的變革清單。

04 項目制？我們一直在做呀！

說到這里，不少企業(yè)可能會很開心，我經(jīng)常聽到一句反饋——“穆老師，我們一直在做項目制，已經(jīng)好多年了?！边@種話聽太多了，也就免疫了。事實(shí)上，他們認(rèn)為的項目制，和我們認(rèn)為的項目制，完全不是一個東西。

從涅托-羅德里格斯的文章中，我們也可以發(fā)現(xiàn)這樣的觀點(diǎn)。

他承認(rèn)，今天所使用的大多數(shù)項目管理方法都是在20世紀(jì)70年代和80年代發(fā)展起來的，這些項目過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)注過程而非結(jié)果。而組織發(fā)展迅速，盡管項目數(shù)量呈指數(shù)級增長，不確定性大大增加，傳統(tǒng)的項目管理方法顯然已經(jīng)失去了作用。不僅如此，傳統(tǒng)的項目管理方法還相當(dāng)復(fù)雜，會留下太多的文書工作（Paper work），因此遭遇了不少的抵制。文中還援引了一位高管的諷刺：“如果你想確保某件事不能完成，那就把它作為一個項目?！?/p>

其實(shí)，項目管理并非沒有創(chuàng)新，進(jìn)入21世紀(jì)，來自于軟件行業(yè)的“敏捷開發(fā)（Agile Development & Scrum）”開始成為替代傳統(tǒng)項目管理的方法。這種方法的特點(diǎn)是：卷入客戶溝通需求，項目內(nèi)充分共享信息，切割項目目標(biāo)，持續(xù)評估階段性投產(chǎn)比，小步快跑地迭代產(chǎn)品……在此之外，也還有一些流派在提出項目管理的新方法，但本質(zhì)上逃離不了敏捷開發(fā)的框架，無非是換了一套語言體系，說了同樣的觀點(diǎn)。

舉例來說，華為運(yùn)作集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）等流程時，采用的項目管理理念本質(zhì)上就是敏捷開發(fā)。我在以前的文章里有個形容，說華為是“流程固化，人員云化”，其實(shí)就很形象地說明了他們的敏捷本質(zhì)。

回到組織的視角，敏捷開發(fā)與我們主張的組織變革方向也是完全一致的。不妨對比一下，組織陣型前壓，中后臺進(jìn)入項目，跨部門協(xié)作，共享信息，研究客戶，關(guān)注經(jīng)營產(chǎn)出……難道不是一套邏輯嗎？再想想，企業(yè)上有若干項目，每個項目都像一個個小公司，瞄準(zhǔn)市場需求，項目內(nèi)有跨部門的角色，按照經(jīng)營業(yè)績和自身貢獻(xiàn)分錢，這不就是我們提到的平臺型組織嗎？

盡管前景光明，但難度也可想而知。所以，盡管很多企業(yè)意識到傳統(tǒng)項目制的問題，從一些有創(chuàng)新精神的項目經(jīng)理開始，開始引入敏捷概念，但最終卻很難改變一個企業(yè)里的項目運(yùn)作模式。

當(dāng)老板們對熱情提議“敏捷開發(fā)”的項目經(jīng)理說出：“你們?nèi)ヅ芤慌?，大膽?chuàng)新，我全力支持”這樣的話時，組織變革就注定失敗。組織變革是一場從頂層開始的精心策劃，如果老板都沒有做好準(zhǔn)備，勇將再勇也闖不出來。

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