“不務正業”的周黑鴨瘋狂跨界，到底是突圍還是失焦？

曾經，周黑鴨以“甜辣鮮香”的獨特風味和“高端鹵味”的品牌定位，穩坐鴨脖界“愛馬仕”的寶座。從“周記怪味鴨”到“周黑鴨”，從武漢街頭的小鋪到港股上市公司，從“鎖鮮裝”革新到全國超三千家門店的擴張，其崛起堪稱休閑食品行業的神話。

然而，近年來，這個曾被視為“鹵味天花板”的品牌，卻陷入了“主業疲軟、跨界混亂”的雙重困境：一邊因價格高被年輕消費者貼上“價格刺客”標簽，一邊在椰子水、零食、氣泡水、復合調味料等領域瘋狂跨界，被業內戲稱為“不務正業”的跨界玩家。周黑鴨創始人周富裕的回歸，更是頻繁跨界加碼副業，當“高端鹵味”的光環逐漸褪色，當商業創新淪為“為跨界而跨界”的表演，周黑鴨的突圍之路，正暴露著戰略失焦的深層危機。

主業動搖：高端化戰略成“致命枷鎖”

1995年，19歲的周黑鴨創始人周富裕在武漢天聲街擺下第一家鹵味小店，憑借其獨特的甜辣口味，開創國內鹵味新紀元。然而，近年來受內外多種因素影響，周黑鴨也不可避免地陷入了發展困境。周黑鴨的困境，始于對“高端化”的盲目執念。作為大眾休閑食品，鹵味的核心競爭力本應是“親民價格+高頻消費”，但周黑鴨卻將“高端”視為品牌升級的唯一路徑。

據相關媒體披露，過去十余年間，周黑鴨核心產品鴨脖的價格從 2012年時45元/斤左右到如今已經攀升至67元/斤左右，甚至在部分地區高達75元/斤，漲幅超50%。2021年-2023年，周黑鴨客單價分別為57.80元、57.90元以及56.90元，雖有所下調，但依然高于絕味、煌上煌等競品的主流定價，其漲幅超過了消費者收入增長水平。這種“脫離大眾”的定價策略，直接導致其被年輕消費者戲稱為“鹵味界的奢侈品”，年輕人買鴨脖不再是“隨手一拿”的日常消費，而變成“偶爾嘗鮮”的儀式性支出。

周黑鴨是名副其實鹵味界的“奢侈品”，市場數據最能說明問題：價格敏感型消費者在鹵味消費群體中占比超70%，當產品價格超出心理預期，必然導致市場份額流失。2024年財報顯示，周黑鴨營收24.51億元，同比下滑10.66%；股東應占溢利9820萬元，同比下降15.03%。周黑鴨將業績下滑的原因歸結為經濟環境有效需求不足，消費不振，導致銷售量下降，收益隨之減少；同時，周黑鴨調整門店策略，截至2024年12月31日，周黑鴨門店總數為3031家，較2023年減少785家。

事實上，近兩年鴨脖等鹵味食品熱度早已大不如從前，周黑鴨也陷入了深深的焦慮之中。核心鹵味產品的營收增速已連續幾年低于行業平均水平，而絕味食品憑借“低價+萬店”策略，市場份額已反超至行業領先。更諷刺的是，曾經支撐其高端定位的“鎖鮮裝”技術，如今已被競品普遍采用，差異化優勢消失殆盡。

比價格更致命的是加盟模式的潰敗。周黑鴨上市前擁有1000多家直營鹵味門店，在上市后于2019年開放了加盟，并推出了“百城千縣萬店”計劃，試圖通過開放加盟快速擴張。但急于求成的策略，暴露出供應鏈、產品質量與定價體系的嚴重缺陷：大量加盟商因單店月凈利潤較低陷入盈利困境，部分門店甚至因滯銷品強制報廢政策被迫關店。一位前加盟商直言：“總部要求統一進貨、統一定價，但周邊競品價格更低，消費者根本不買賬。”當“萬店計劃”從擴張利器淪為發展包袱，周黑鴨的主業根基已搖搖欲墜。

當然周黑鴨也意識到了這個問題，創始人回歸，調整門店策略，優化關閉低效門店，走“質價比”彰顯差異化來吸引消費者。優化方向沒有錯，不過關鍵是再怎么改，得不到年輕人的喜愛也無濟于事。

跨界亂象：從“味道平移”到“品類亂入”

在鹵味市場遇冷之際，各大品牌都在想方設法吸引年輕消費者。絕味食品實行數智化改革，煌上煌與“國潮”“文旅”等概念結合。而周黑鴨則玩起了高調跨界。

主業疲軟之下，周黑鴨高調跨界的根本原因是想尋找新的增長點。然而，其跨界動作卻呈現出“無主線、無協同、無邏輯”的混亂特征，被業內質疑為“病急亂投醫”。 最典型的是“味道平移”式跨界，試圖將“甜辣鹵味”的味覺記憶復制到其他品類，卻忽視了消費場景與用戶需求的本質差異。例如，與鹽津鋪子合作推出的“31°鮮”虎皮鱈魚豆腐，主打“比現鹵更入味”，但即食零食與現制鹵味的消費場景完全不同：消費者購買鹵味是為了“即時解饞”，而鱈魚豆腐作為零食，更強調便捷性和普適性，強行植入“甜辣鹵料”反而讓口味顯得突兀。市場反饋顯示，該產品上市半年后便因銷量低迷下架，淪為“為跨界而跨界”的典型案例。

更令人費解的是“味覺獵奇”式嘗試。與瑪氏合作推出的甜辣味彩虹糖，將鹵鴨脖的麻與辣融入彩色糖衣，宣稱“先甜后辣”的味覺沖突。但糖果的核心消費場景是“輕松愉悅”，而“辣味”本身帶有刺激性，與糖果的“甜蜜”屬性天然矛盾。消費者評價直言：“吃彩虹糖是為了開心，辣得舌頭麻木算什么？”這種“為創新而創新”的跨界，最終只能淪為社交平臺的“獵奇打卡”，難以形成復購。

而更早的“聚一蝦”項目，則暴露了周黑鴨跨界的“短視癥”。2017年，周黑鴨曾高調推出小龍蝦品牌，宣稱要打造鹵制小龍蝦生產基地及調味品生產線，試圖從“鴨脖專家”轉型“鹵味全品類王者”。但后續既未推出調味品，也未在小龍蝦市場建立穩定份額，項目最終無疾而終。2025年，與泰國知名香水椰產業服務公司IMCOCO集團推出天然椰子水品牌“丫丫椰”，又與四川申唐產業集團簽署戰略合作協議，共同開發周黑鴨“嘎嘎香”系列復合調味品及方便速食產品。不禁讓人質疑：這究竟是戰略升級，還是對“聚一蝦”失敗的“執念延續”？

除了產品跨界，創始人也跨界做直播帶貨。從2024年6月起創始人周富裕擔任行政總裁后，頻頻露面，在抖音上變身“鴨哥”，開始他的直播帶貨之旅。2024年12月11日，周富裕帶傷直播的話題成為網絡熱點話題，令人意想不到的是，僅僅在受傷休養兩天后，周富裕就現身直播間進行直播，被網友質疑是一場刻意策劃蹭取流量的作秀事件。

協同之困：供應鏈、客群、品牌的三重割裂

不知從何時起，周黑鴨漸漸忘卻了自己賴以成名的根基，踏上了跨界的“迷途”。周黑鴨跨界的本質，在于“協同度”的缺失。看似相近的消費場景背后，隱藏著供應鏈管理、客群需求、品牌認知的三重壁壘，而周黑鴨的跨界動作，恰恰在這些核心環節暴露出短板。

首先是供應鏈的“水土不服”。鹵味的核心供應鏈是“短保鎖鮮+冷鏈配送”，強調“即時性”；而零食、椰子水、復合調味料的供應鏈則更依賴“長保技術+大規模生產”，對成本控制和標準化要求更高。例如，甜辣味彩虹糖需要與瑪氏共享糖果生產線，但瑪氏的標準化流程與周黑鴨的“手工鹵制”基因難以融合，導致產品口味穩定性不足；復合調味料的生產則需要與申唐集團合作，但后者的調味品技術能否與周黑鴨的“甜辣鹵味”工藝深度綁定，仍是未知數。

其次是客群需求的錯位。周黑鴨的核心客群是“20-35歲、注重品質的年輕消費者”，其購買鹵味的動機是“解饞、社交分享”；而跨界產品的客群需求截然不同：零食需要“便捷、普適”，糖果需要“甜蜜、治愈”，復合調味料需要“實用、性價比”。當周黑鴨試圖用“甜辣”標簽覆蓋所有場景，反而模糊了品牌的核心價值——消費者可能為“甜辣鴨脖”買單，但未必會為不健康的“甜辣糖果”或“甜辣調味料”付費。

最致命的是品牌認知的稀釋。曾經，“周黑鴨=高端鹵味”是清晰的品牌心智；如今，頻繁跨界卻讓品牌形象變得模糊：消費者提起周黑鴨，不再第一時間聯想到“甜辣鴨脖”，而是“會做糖果的鹵味品牌”“賣調味料的零食商”。這種認知混亂，不僅無法為跨界產品賦能，反而可能反噬主業，當消費者質疑“連糖果都做不好，鴨脖能有多專業？”，面對Z世代消費升級與健康養生趨勢，周黑鴨的核心競爭力將進一步弱化。

市場誤判：不務正業只是“飲鴆止渴”

從高端化戰略的失利到加盟模式的潰敗，從“味道平移”的跨界到“協同度”的缺失，周黑鴨的困境本質上是“戰略與市場脫節”的集中體現。當主業根基動搖時，瘋狂跨界非但不是突圍，反而可能加速品牌衰退，資源被分散到不熟悉的領域，核心產品的競爭力持續下滑，消費者的信任逐漸流失。

在當下消費升級與降級并存的階段，低價新興品牌不斷分流鹵味市場，而傳統大店的租金、人工等固定成本卻難以同步降低。外賣大戰的高額補貼，年輕人外出就餐減少，讓以線下門店為主的鹵味店客流承壓，過去高速狂奔的鹵味賽道已進入瓶頸期，行業規模總體增速放緩明顯。“出海”成為頭部鹵味企業的新方向，紛紛啟動海外布局。周黑鴨將以東南亞為突破口，推出本地化產品并逐步推廣全球特許經營，海外市場是否會出現“水土不服”的窘境還不是未知數。

事實上，鹵味行業的本質是“大眾消費品”，過度高端化限制了發展空間，而盲目跨界則偏離了“產品力”這個根本。周黑鴨若想真正突圍，需先回歸主業：通過分層定價覆蓋不同消費群體，優化加盟管理保障加盟商利益，強化供應鏈效率降低成本；同時，跨界應圍繞“鹵味基因”展開，例如深耕鹵味調味品、預制菜等關聯賽道，而非強行嫁接不相關的品類。

畢竟，海內外年輕消費者不會為“不務正業”的跨界買單，只會為“專業、好吃、劃算”的產品買單。當周黑鴨重新拾起“市井煙火氣”，以扎實的產品力和合理的價格重建信任，或許才能真正走出困局。否則，這場“瘋狂跨界”的戲碼，終將成為品牌史上的“戰略敗筆”。希望周黑鴨早日回歸到它所擅長且消費者所期待的鴨脖事業中去，用實力再次證明它曾經的輝煌并非偶然，而是源于對品質與專業的執著追求。