“充電寶一哥”赴港IPO：是風(fēng)光擴(kuò)張，還是帶傷“補(bǔ)血”？

在席卷全球的充電寶“安全門”風(fēng)波僅僅過去兩個(gè)月，安克創(chuàng)新便悄然按下了赴港上市的加速鍵。多家媒體報(bào)道稱，這家A股“跨境電商一哥”已正式啟動(dòng)赴港上市流程，計(jì)劃募資約5億美元。

一邊是仍在發(fā)酵的全球超227萬臺(tái)產(chǎn)品召回的信任危機(jī)，一邊是緊鑼密鼓的“A+H”資本布局，安克創(chuàng)新的這一系列操作，讓市場(chǎng)充滿了疑惑。

這場(chǎng)看似矛盾的資本運(yùn)作背后，深刻地折射出安克創(chuàng)新這家出海明星企業(yè)，在經(jīng)歷了十年高速狂奔后，其賴以成功的商業(yè)模式面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

光環(huán)之下，是安克創(chuàng)新高度依賴海外市場(chǎng)和充電寶單一品類的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)；持續(xù)高增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)背后，是資產(chǎn)負(fù)債率逐年走高、經(jīng)營現(xiàn)金流急劇縮水的財(cái)務(wù)隱憂；“極致創(chuàng)新”的品牌口號(hào)之下，是海外訴訟不斷、兩年內(nèi)五次大規(guī)模產(chǎn)品召回暴露出的品控危機(jī)。曾經(jīng)被創(chuàng)始人陽萌奉為圭臬的“微笑曲線”代工模式，如今正被失控的供應(yīng)鏈撕開“遮羞布”。

此次赴港IPO，究竟是高歌猛進(jìn)的擴(kuò)張，還是深陷危局后的“續(xù)命”之舉？

“跨境一哥”崛起與兩大“依賴癥”

安克創(chuàng)新的成長(zhǎng)史，是一部教科書級(jí)別的中國品牌出海的成功案例。

故事始于2011年，創(chuàng)始人陽萌，一位從北京大學(xué)走向谷歌總部的“80后”高級(jí)軟件工程師，敏銳洞察到一個(gè)巨大的市場(chǎng)空白。當(dāng)時(shí)在美國亞馬遜上，消費(fèi)者想為筆記本更換電池，要么選擇價(jià)格高昂的原裝產(chǎn)品，要么只能忍受品質(zhì)堪憂的廉價(jià)“白牌”。這中間，存在著一個(gè)巨大的、屬于高性價(jià)比品牌產(chǎn)品的藍(lán)海市場(chǎng)。

陽萌隨即辭職回國，在長(zhǎng)沙的一間居民樓里創(chuàng)立了安克創(chuàng)新。他精準(zhǔn)地抓住了中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力與全球消費(fèi)市場(chǎng)之間的信息差和價(jià)值差，奉行“微笑曲線”理論——將利潤(rùn)最薄、最“笨重”的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包出去，公司則專注于曲線兩端高附加值的研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營銷。

這套“輕資產(chǎn)、重品牌”的打法，在當(dāng)時(shí)堪稱完美。安克創(chuàng)新以Anker品牌切入充電配件市場(chǎng)，憑借接近原裝的品質(zhì)、更親民的價(jià)格和優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)，迅速在亞馬遜上殺出一條血路。2015年，Anker已躍升為亞馬遜全球充電品類的銷量第一品牌。2019年，其數(shù)據(jù)線產(chǎn)品通過蘋果嚴(yán)苛的MFi認(rèn)證，成功進(jìn)駐蘋果官方渠道。2020年，公司成功登陸A股創(chuàng)業(yè)板，市值一度逼近600億元，成為名副其實(shí)的“跨境電商一哥”。

然而，這種成功的模式，也為安克創(chuàng)新埋下了高度依賴海外市場(chǎng)這一單一渠道、高度依賴充電類產(chǎn)品的兩大“依賴癥”，并在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，逐漸演變?yōu)槠浒l(fā)展的掣肘。

從渠道來看，2021年至2024年，安克創(chuàng)新境外收入占比始終維持在96%以上，其中北美市場(chǎng)更是貢獻(xiàn)了近半壁江山。在線上渠道中，亞馬遜一個(gè)平臺(tái)2024年的銷售額就占到了公司總營收的54.3%。這種結(jié)構(gòu)使其業(yè)績(jī)極易受國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、關(guān)稅政策、海運(yùn)成本以及平臺(tái)規(guī)則變化的沖擊，抗風(fēng)險(xiǎn)能力十分脆弱。

從單一充電類產(chǎn)品依賴來看，盡管創(chuàng)始人陽萌早在2020年就提出了“淺海戰(zhàn)略”，試圖將充電寶的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到無線音頻、智能安防、3D打印等多個(gè)細(xì)分賽道，以擺脫“充電寶一哥”的單一標(biāo)簽。但時(shí)至今日，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并未得到根本性改變。

2024年，充電儲(chǔ)能類產(chǎn)品依然貢獻(xiàn)了公司51%的營收。多元化戰(zhàn)略推行多年，關(guān)閉了多達(dá)10個(gè)產(chǎn)品線，卻始終未能再造一個(gè)“Anker”。公司“充電產(chǎn)品公司”的標(biāo)簽，依舊未能撕下。

高增長(zhǎng)背后的財(cái)務(wù)壓力

從表面看，安克創(chuàng)新的業(yè)績(jī)依舊亮眼。2020年至2024年，公司營收從93.5億元增長(zhǎng)至247.1億元，凈利潤(rùn)從8.6億元增長(zhǎng)至21.1億元，年均復(fù)合增速高達(dá)30%以上。2025年一季度，營收和凈利潤(rùn)更是分別實(shí)現(xiàn)了37%和60%的同比增長(zhǎng)。

但在這份高速增長(zhǎng)的成績(jī)單之下，財(cái)務(wù)壓力正悄然累積，2025年6月的召回事件，無疑將這一壓力急劇放大。

首先是現(xiàn)金流的“變臉”。2025年第一季度，在營收和利潤(rùn)雙雙大增的情況下，安克創(chuàng)新的經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~卻令人意外地由正轉(zhuǎn)負(fù)，錄得-2.88億元，而去年同期為凈流入1.81億元。這表明公司的營運(yùn)資金正變得緊張。而6月開始的全球大召回，涉及巨額的退款、換貨、物流及銷毀費(fèi)用，預(yù)計(jì)將進(jìn)一步加劇其現(xiàn)金流壓力。

安克創(chuàng)新的資產(chǎn)負(fù)債率也在持續(xù)攀升。數(shù)據(jù)顯示，安克創(chuàng)新資產(chǎn)負(fù)債率從2022年的31.46%一路攀升至2024年底的44.92%。其中，流動(dòng)負(fù)債的增長(zhǎng)尤為迅猛，2024年末同比暴增72.5%，短期借款和一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債均大幅飆升。這表明安克創(chuàng)新正越來越多地依賴債務(wù)來支持其運(yùn)營和擴(kuò)張。

「快馬財(cái)媒」還發(fā)現(xiàn)，安克創(chuàng)新雖定位中高端，但隨著充電設(shè)備行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，其也不得不采取降價(jià)策略來維持市場(chǎng)份額。2024年，公司凈利率出現(xiàn)邊際惡化，同比下降了0.73個(gè)百分點(diǎn)。

在此背景下，公司赴港上市的動(dòng)機(jī)便不難理解。“補(bǔ)血”是其最直接、最迫切的需求。無論是應(yīng)對(duì)召回帶來的巨大財(cái)務(wù)沖擊，還是支撐其在新領(lǐng)域的持續(xù)投入，都需要大量的資金。

兩年五次召回，“微笑曲線”現(xiàn)裂痕

此次赴港IPO，最讓市場(chǎng)疑慮的，莫過于其愈演愈烈的品控危機(jī)。一場(chǎng)全球性的召回，將安克創(chuàng)新“微笑曲線”商業(yè)模式的致命弱點(diǎn)，赤裸裸地暴露在公眾面前。

2025年6月的這場(chǎng)召回，規(guī)模空前。因上游電芯供應(yīng)商私自變更核心材料，導(dǎo)致產(chǎn)品存在過熱燃燒風(fēng)險(xiǎn)，安克創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)召回了超過227萬臺(tái)充電寶。這已是自2023年2月以來，公司在兩年內(nèi)的第五次公開產(chǎn)品召回，問題均指向電池安全隱患。

這場(chǎng)危機(jī)，直指其引以為傲“代工模式”的根源。 生產(chǎn)可以外包，但責(zé)任無法外包。安克創(chuàng)新將生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全交由第三方，自己專注于研發(fā)和銷售。這種模式看似輕巧，卻失去了對(duì)生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈的控制權(quán)。當(dāng)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的襲來，“微笑曲線”便將問題無限放大了出來。

更糟糕的是，公司在危機(jī)處理中的“騷操作”，進(jìn)一步加劇了信任危機(jī)。有消費(fèi)者爆料，召回方案存在“雙標(biāo)”嫌疑，海外用戶可輕松換新或獲得禮品卡，而國內(nèi)用戶一度被要求錄制“充電寶浸泡鹽水24小時(shí)”的危險(xiǎn)視頻。后續(xù)“升級(jí)換新”，又被用戶投訴為“降級(jí)換新”，出現(xiàn)“磁吸款變插線款”、“2萬毫安容量縮水至1萬毫安”等情況。這些細(xì)節(jié)的處理失當(dāng)，讓一場(chǎng)本可化危為機(jī)的品牌責(zé)任行動(dòng)，演變成了二次傷害用戶的公關(guān)災(zāi)難。

當(dāng)下的安克創(chuàng)新，高度依賴的海外市場(chǎng)與單一品類，疊加持續(xù)攀升的財(cái)務(wù)壓力，以及因代工模式引發(fā)的品控和信任危機(jī)，共同構(gòu)成了其發(fā)展的“不可能三角”。

赴港IPO，與其說是風(fēng)光無限的擴(kuò)張，不如說是一場(chǎng)壓力之下的“帶傷補(bǔ)血”。融來的5億美元，能否助其渡過這場(chǎng)危機(jī)，并找到一條更多元、更穩(wěn)健的增長(zhǎng)之路？我們將拭目以待。