會員店謝幕，補貼戰上膛：盒馬新十年演繹阿里即時零售戰略

盒馬不再作為孤立的新零售標桿存在，而是成為阿里對抗美團的即時零售戰略的一塊拼圖。

內容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

昨日盒馬X會員店僅剩的“獨苗”，上海森蘭店正式關閉。該店是盒馬首家倉儲式會員制門店，其關閉標志著盒馬X會員店這一業態全面退出零售舞臺，為盒馬歷時五年的倉儲會員店探索正式畫上句號。

幾乎與此同時，盒馬卻在加速擴張，宣布年內再開100家盒馬鮮生，門店總數將首次突破500家；旗下社區超市品牌“盒馬NB”已升級為“超盒算NB”，計劃2025年底將門店數沖到1000家，實現千店規模，目前簽約已超350家。

一邊關張，一邊開店；一邊收縮業務，一邊加速狂奔。步入第十年的盒馬，正迎來與此前截然不同的命運劇本。歷次反復的戰略搖擺，在阿里內部，盒馬已不再只是一枚戰略試探的棋子，而是必須自負盈虧的商業實體。

盒馬命運的幾經轉折，固然與消費環境變遷有關，但更更藏著企業對 “核心能力” 與 “零售本質” 反復試錯、重新認知的內在邏輯。盒馬浮沉十年，未能持續沉淀出核心能力，經常撿起新的業態，丟了舊的優勢，才走向“泯然眾人矣”的結局。

Part.1

失速

盈利壓力下的 “戰略搖擺困局”

盒馬的出現，離不開時任阿里CEO張勇的支持。

2014年，侯毅還在京東物流任職期間，曾向劉強東提出“線下生鮮超市 + 30分鐘冷鏈配送”的重資產模式。但當時京東正將資源集中于京東到家的O2O業務和跨境電商，只想做撮合線下商超與消費者的輕資產生意，擔心重資產門店會放大虧損，就沒采納這個方案。侯毅隨后選擇離職。

失意之際，侯毅與老鄉張勇聊起這一想法，剛好張勇也在探索線上線下一體化的新零售路徑，兩人一拍即合，侯毅由此加入阿里，并借盒馬落地了自己的新零售構想。

2016年1月15日，盒馬首店在上海金橋廣場正式開業。兩個月后，盒馬獲得了阿里1.5億美元的注資。這家門店因馬云“徒手抓帝王蟹”的視頻刷屏全網，一夜之間讓盒馬成為新零售的代名詞。

同年10月，在云棲大會上，馬云首次提出“五新戰略”，其中一條便是“新零售”。他強調“線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售”，并斷言“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

而盒馬，正是這一戰略的核心載體，承載著改造線下、數據驅動、體驗升級等宏大敘事，其形態是新零售的具象化。

盒馬既是一家能逛的超市，也是能30分鐘送達的電商；既賣日常蔬果，也售波士頓龍蝦等高端生鮮，向中產家庭大講品質生活故事，實現“到店+到家”雙消費場景融合。

相比后來其努力對標的山姆、Costco，早期的盒馬是極具特色的零售樣本。山姆直到2018年6 月才在深圳福田、南山推出極速達云倉，且配送仍需1小時。

成立初期，盒馬享有阿里“三年不看盈利”的特殊待遇，并拿到了集團幾乎能給予的一切支持，從資金到技術，從流量到供應鏈。

站在高起點上，盒馬一路狂奔。2017年，盒馬新開18家門店，相當于平均每20天就有一家新店落地。隔年侯毅提出“舍命狂奔”的策略，再開88家店，平均每4天就開了一家新店，門店總數快速突破100 家。

盡管開店節奏極快，盒馬仍遠未實現此前提出的2000家門店目標。同樣是在這一年，侯毅的老東家京東推出了七鮮超市對標盒馬，每日優鮮、叮咚買菜則憑借前置倉搶占社區市場，盒馬面臨的競爭態勢加劇。

好景不長，連續三年阿里輸血并未讓盒馬形成自我造血能力。背后的原因在于，盒馬占地4000平方米，大量生鮮商品損耗率高，加之供應鏈建設等，使得單店初期投資成本動輒數千萬。此外高質量客群數量不足，快速擴張難以帶來規模效應。

2019年初，盒馬被下達盈利指標，結束“只投不賺“的寬松期。隨后盒馬迎來成立以來的首次關店潮，北京、上海多家門店因 “經營調整”關閉，其中上海共和新路店開業僅一年半。

為了找到出路，盒馬開始大規模試水新業態，呈現出明顯的追風口特征。

僅在2019年，盒馬便推出了5種新業態，包括社區超市品牌“盒馬mini”、綜合購物中心品牌“盒馬里”、前置倉業務“盒馬小站”、社區菜場“盒馬菜市”、依附于門店的智能取餐柜“盒馬Pick’n go”。

這些業態基本淺嘗輒止。以盒馬小站為例，當年年底就遭到全部關停或改造。侯毅公開斷言，“前置倉是To VC的偽命題，不可能盈利”。然而五年后，阿里于2024年8月又在上海悄然重啟該模式試點，此時侯毅已離開盒馬5個月。

未能實現自我價值證明的盒馬，被阿里從集團的“獨立業務板塊”降級到“大零售事業群下屬業務”，戰略地位驟降的直接后果是資源收緊，盒馬背負的盈利壓力越來越大，新業態嘗試更顯紛亂。

2019年Costco與山姆在中國市場的火爆，刺激盒馬迅速跟進，于次年在上海森蘭推出了首家盒馬X會員店，2021年會員店規模化，侯毅稱其為“未來十年最重要的戰略”，目標3年內要成為繼盒馬鮮生之后的第二大增長引擎。

據不完全統計，此后盒馬又陸續推出社區團購“盒馬鄰里”、硬折扣品牌“盒馬奧萊”、精品超市“盒馬Premier”，但它們大多走向邊緣化或悄然退場。頻繁的業態切換，不僅讓消費者感到困惑，也令盒馬的品牌定位日益模糊。

Part.2

消耗

會員信任逐步崩塌

門店形態是戰略體現的載體，盒馬最初憑借為用戶帶來全新體驗而出圈，在消費升級的風口，用帝王蟹、波士頓龍蝦等為代表的高端選品完成了用戶教育，成功把盒馬與中產生活方式深度綁定。

盒馬X會員店的設立，則被賦予了進一步拔高品牌調性的使命。其有著比盒馬鮮生更重的模式，對選品、供應鏈的要求都高出一個量級。實現差異化選品本身就已困難重重，而采購難度更是成倍增加。

這也導致即便在擴張最快的階段，盒馬X會員店在全國的門店總數也未超過10家。

何況，會員店模式還多了對會員運營的要求。會員制零售的核心，是用專屬價值交換用戶的長期信任。

但在會員運營上，僅有幾年經驗的盒馬，跟擁有20多年經驗的山姆、Costco相比，明顯欠了些火候。盒馬X會員店最大的問題是屢次動了“會員的蛋糕”，會員權益說變就變。

盒馬X會員店的年費為258元，提供了0門檻免運費、每周會員日88折、自有品牌 MAX 系列專屬折扣等權益，還附贈停車、生日禮券等福利。

只比山姆基礎檔便宜2元，但盒馬X會員沒能建立起鮮明的會員價值標簽，沒研發出過網紅爆款商品，反而照搬山姆的瑞士卷、烤雞等熱賣產品。相比之下，盒馬鮮生至少還在用戶心智中占據了“高端海產”的位置。

這意味著，會員對盒馬X會員的認同感和歸屬感都十分有限，用戶即使花錢支付了會費，也買不了獨特的消費身份或體驗。

或許是意識到會員制走不通，且盒馬頭頂著盈利的達摩克利斯之劍，2023年10月，盒馬大規模推行“移山價”，線下超過5000種商品直降20%。例如，一款在山姆賣128元的榴蓮千層，被盒馬降至39塊9，雖一度讓盒馬獲得了不少用戶增量，卻嚴重傷害了付費會員的權益，得罪了會員。會員折扣不能與線下專享價疊加，甚至出現會員價比普通用戶更高的情況，被用戶吐槽為“冤大頭”。

面對會員的怨氣，盒馬干脆關閉了會員開卡和續費入口，宣稱“未來不需要買會員也能低價”。換言之，盒馬放棄了會員模式，這不僅使其失去了一項重要收入來源，也徹底偏離了山姆的會員店邏輯。

緊接著，盒馬對會員免運費權益進行了調整，將原本“一個月免費31次”的權益改為“1日限1次”，進一步稀釋了會員的價值。因調整前未充分公示，盒馬甚至還惹上了官司，被消費者提告。

簡單總結，盒馬X會員店的五年生存史，就是一部會員權益不斷變動和縮水的連續劇，核心矛盾圍繞“低價普惠”與“付費門檻”如何共存反復試錯，不斷消耗用戶的信任。

亦步亦趨的模仿，反而使盒馬與山姆的差距越拉越大。目前，山姆中國會員數已突破900萬，而盒馬X會員數巔峰時期僅超300萬。隨著山姆線上極速達服務的不斷完善，有消息稱，2024年山姆中國全渠道銷售額突破1005億元。如今，輪到山姆來爭奪盒馬曾經的“極速達”優勢了。

盒馬X會員店的失敗不僅是一次戰略失誤，更是對會員制零售本質的誤判。

Part.3

重整

戰略降級與生態融入

2019年，侯毅在接受聯商網采訪時坦言，“做零售嘛，就是抄來抄去，互相借鑒，人家好的干嘛我不學呢。”

近年線下商超不景氣，零售業流行起學胖東來和山姆的風氣。永輝超市是胖東來積極的追隨者，盒馬是山姆的模仿者。學形容易學神難，結果是“畫虎不成反類犬”。

永輝調改初期火爆的客流一度讓市場看到希望，結果越改越虧。據其2025年上半年業績預虧公告，永輝預計凈利潤為-2.4億元，扣除非經常性損益后的凈利潤達-8.3億元。盒馬更是將會員店業態模仿到徹底退出市場。

胖東來和山姆的成功，無一不是多年耕耘成果的集中釋放。永輝與盒馬若想復制其路徑，必將經歷漫長陣痛。如今，永輝仍在接受胖東來的調改指導，而盒馬已開始“去山姆化”。

隨著侯毅退場、財務背景的嚴筱磊接棒CEO，加之蔣凡回歸阿里核心決策層，盒馬正重新尋找自己的節奏。阿里也改變“扶持”策略，不再任其燒錢講獨立故事，而是充分發揮其強配送能力，嵌入集團更大的即時零售版圖。

今年4月，淘寶App首頁上線“閃購”頻道，將原淘鮮達升級為全國統一的即時零售平臺，盒馬的全品類商品同步接入。

6月，餓了么、飛豬業務并入淘天集團，盒馬、餓了么與天貓旗艦店實現庫存和價格體系打通。消費者在淘寶購買盒馬商品，可享受與盒馬App一致的價格，并由系統自動匹配最近門店或城市倉履約。

7月初，淘寶閃購頻道首頁出現“盒馬鮮生”獨立一級入口，與“美食外賣”“手機數碼”等類目并列，用戶點擊即可直達盒馬門店 30 分鐘達商品池。

這一切表明，盒馬不再作為孤立的新零售標桿存在，而是成為阿里對抗美團的即時零售戰略的一塊拼圖。定位的轉向沒改變盒馬的門店形態，卻重構了其生存邏輯。

從阿里最新財報分析師電話會上蔣凡的發言不難看出，這一調整已初顯成效。在接入淘寶閃購后，盒馬線上整體訂單已經突破200萬，同比增長超過70%。

如今，盒馬已不再強制消費者購買會員，進店和下單完全開放，258-658元不等的會員包僅用于附加折扣和免郵福利。盡管失去固定會費收入，但借助淘寶閃購爆發的流量，盒馬無疑獲得了寶貴的獲客窗口，承擔來自閃購平臺的更多訂單也有利于提升營收。

零售的本質從未改變，無非是效率、商品力、體驗的三角平衡。目前盒馬的調整依然在進行中，未來只保留盒馬鮮生、盒馬NB只保留兩大核心業態，前者是大店模式，主攻一二線城市及周邊富裕縣級市；后者是小店業態，以硬折扣店形式下沉社區。

嚴筱磊對外確認，2025財年計劃新開近100 家盒馬鮮生門店，盒馬NB已開放加盟，目標“萬店規模”。接下來，盒馬的關鍵詞又回到了擴張。

好在，盒馬已具備造血能力，接下來的路或將走得相對輕松。嚴筱磊指出，“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的。”阿里2025財年年報顯示，2024年4月-2025年3月，盒馬GMV超過750億元，首次實現全年經調整EBITA（息稅及攤銷前利潤）轉正。

盒馬十年，歷經創始人離場、放棄會員制模式、接入淘寶主導的即時零售體系，從獨立的商業模式創新者，變為即時零售戰略的作戰單元，未來盒馬無疑將越來越依賴淘寶平臺的訂單輸送和資源分配。

零售競爭尚未終結，失去品牌差異化和戰略自主權的盒馬，能否在復雜的中國零售市場中尋找到自己的增長空間，還需看在即時零售戰場中，盒馬能否在 “流量依賴” 與 “能力自主” 之間找到平衡，既接住淘寶閃購輸送的訂單，更要將流量轉化為長期留存的用戶；既要依托阿里生態降低履約成本，又需守住生鮮領域的核心競爭力，避免在平臺資源分配中淪為 “陪跑者”。

倘若失去對核心供應鏈的掌控力，或在資源分配中逐漸喪失戰略話語權，即便背靠淘寶的流量大樹，盒馬也可能在即時零售的激烈混戰中，淪為阿里對抗美團、京東的 “工具性業務”。

形成 “生態協同—能力強化—價值反哺” 閉環，是盒馬開啟下一個十年的新課題。

王慶儒@ okokok-74

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