法系復(fù)興，必須從「用戶」開始！

在今天幾乎所有品牌都在一分錢當(dāng)成兩半花，卷配置、卷利潤、卷供應(yīng)鏈、卷產(chǎn)品的時(shí)候，始終有一家企業(yè)寧可不掙錢，也要把「用戶」排在所有選項(xiàng)之上，那就是神龍。

9月20日，凡爾賽C5 X四周年知音共創(chuàng)派對在寧夏站成功舉辦。現(xiàn)場，車主們分享著與愛車的故事，“法系浪漫家獎(jiǎng)”得主張杰，用鏡頭記錄與愛車、愛人的生活點(diǎn)滴，“愛心領(lǐng)航官獎(jiǎng)”得主陳志峰，駕駛凡爾賽積極參加搶險(xiǎn)救災(zāi)和愛心捐贈(zèng)公益活動(dòng)。這些場景，更容易讓人聯(lián)想到新勢力品牌的活動(dòng)，而非傳統(tǒng)合資車企的做法。

圍繞這一專屬車型慶典，很多人疑惑，在新車迭代加速、市場競爭激烈的環(huán)境下，為什么要為一款已經(jīng)上市四年的車型單獨(dú)投入資源辦活動(dòng)？連續(xù)兩年、圍繞一款車型的流量曝光、價(jià)值釋放去做針對性的動(dòng)作，神龍汽車究竟為了什么？

但凡了解神龍汽車的人都知道，凡爾賽C5 X的四周年慶典絕非單一產(chǎn)品的營銷，而是一場基于神龍汽車用戶戰(zhàn)略、用戶理念，以及長期用戶生態(tài)建設(shè)的自然延續(xù)；而凡爾賽C5 X，正是這一理念的集中體現(xiàn)。

四年前，凡爾賽C5 X以“一車三用”的獨(dú)特定位和用戶共創(chuàng)的理念打破市場常規(guī)，幫助神龍?jiān)诮K端贏得支持和信任；四年后，它又以持續(xù)與用戶同頻共振的方式，為法系車的復(fù)興指明了一條清晰的道路：一切從用戶開始，一切以用戶為中心！

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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「凡爾賽C5 X，吃過用戶的好！」

2021年的B級(jí)車市場，可謂紅海一片。雅閣、凱美瑞、帕薩特等車型固守傳統(tǒng)三廂轎車市場，SUV市場則被CR-V、RAV4等車型瓜分。在這樣嚴(yán)峻的市場環(huán)境中，凡爾賽C5 X以"跨界車"的獨(dú)特定位破局，一經(jīng)上市就成為法系車的銷量王牌，幫助神龍汽車一定程度上走出銷量下滑的窘境。

回過頭來看，這款車的「賣爆」絕非偶然，而是精準(zhǔn)踩中了中國用戶對合資品牌的核心期待。

單看“凡爾賽” 這個(gè)名字本身，就擊中了中國用戶對高品質(zhì)合資車的心理預(yù)期。在彼時(shí)的市場環(huán)境中，合資品牌緊湊型轎車要么走「性價(jià)比」路線，配置簡陋卻價(jià)格親民；要么走高端路線，配置豐富卻售價(jià)居高不下。而 “凡爾賽” 一詞自帶的優(yōu)雅與實(shí)用兼具的聯(lián)想，恰恰契合了用戶 “花合理的錢，買有品質(zhì)、有個(gè)性的車” 的需求。

不用說下探到15萬以內(nèi)的起售價(jià)，覆蓋了主流合資緊湊型車的價(jià)格帶，卻提供了跨界旅行車的造型、B 級(jí)車的軸距空間，以及L2級(jí)輔助駕駛、全景天窗等越級(jí)配置，不僅精準(zhǔn)擊中了中國消費(fèi)者對多功能車型的需求，更在價(jià)格上給出了法系車最大的誠意。

但單有產(chǎn)品力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在競爭如此激烈的市場中，如何讓一款新車被看見、被記住、被選擇，是神龍和東風(fēng)雪鐵龍營銷團(tuán)隊(duì)面臨的重大挑戰(zhàn)。他們清楚，光靠「車好」這條路，很多合資品牌已經(jīng)走不通；“酒香也怕巷子深”的背景下，必須找到獨(dú)特的賣點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)差異化突破。

于是，神龍營銷團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)果斷推出了「領(lǐng)潮合伙人」的計(jì)劃。這不僅是一次營銷創(chuàng)新，更是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。一般來說，在傳統(tǒng)汽車行業(yè)，車型配置往往由廠商決定，消費(fèi)者只能被動(dòng)選擇。而凡爾賽C5 X通過這一計(jì)劃，從產(chǎn)品開發(fā)、用戶體驗(yàn)、生活方式等層面，讓用戶真正參與到產(chǎn)品定義中來。

最典型的例子莫過于后排座椅中央頭枕，最初設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)并沒有考慮到這一需求，但在用戶討論中，超過60%的人希望后排座椅有中央頭枕。神龍快速響應(yīng)，短短兩個(gè)月就完成了討論和適配，凡爾賽上市后，全系標(biāo)配后排中央頭枕。此外，除了常規(guī)的配色方案，團(tuán)隊(duì)還根據(jù)用戶共創(chuàng)，推出了專屬的"藍(lán)色"“黃色”配色，后來成為最受歡迎的配色之一。

甚至在凡爾賽C5 X的預(yù)售結(jié)束后，東風(fēng)雪鐵龍還將預(yù)售價(jià)格、相關(guān)配置信息公布在凡爾賽C5 X的預(yù)訂用戶群中，希望聽取意見。

可以說，凡爾賽C5 X的發(fā)展史，就是一部用戶深度參與的共創(chuàng)史。讓不同的用戶圍繞著一款產(chǎn)品、不同的功能走到一起、玩到一起。帶來的不僅是用戶的專屬感，更是整個(gè)社群的凝聚力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，凡爾賽C5 X車主社群活躍度高達(dá)42%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的20%。

正是憑借這套用戶共創(chuàng)機(jī)制，凡爾賽C5 X在上市后快速贏得市場認(rèn)可。上市第一年的就連續(xù)單月銷量突破5000臺(tái)，整個(gè)2022年，凡爾賽C5X的單車銷量，占據(jù)東風(fēng)雪鐵龍年銷量的71.82%。在當(dāng)時(shí)整個(gè)神龍復(fù)興的過程中，打贏了一場漂亮仗。也印證了，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，而用戶才是持續(xù)增長的密碼；真正「吃透」用戶的好，品牌才能走得更遠(yuǎn)。

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神龍的用戶戰(zhàn)略，比「新勢力」早走一步！

如今，當(dāng)用戶運(yùn)營早已成為汽車行業(yè)的標(biāo)配，各個(gè)品牌紛紛推出“車主社群”“共創(chuàng)計(jì)劃”等。卻鮮少有人知道，早在10年前，神龍汽車就已經(jīng)在傳統(tǒng)合資車企的體系里，悄悄埋下了「以用戶為中心」的基因種子。不是比誰先喊出口號(hào)，而是比誰更早把用戶思維融入企業(yè)底層邏輯，哪怕在市場還沒意識(shí)到何為「用戶價(jià)值」時(shí)，就開始培育這套能力。

時(shí)間倒回到2016 年，當(dāng)時(shí)中國汽車市場還處于增量競爭競爭，大多數(shù)合資品牌依賴「渠道擴(kuò)張 + 廣告投放」的傳統(tǒng)模式，神龍汽車率先一步推出了 “5A 計(jì)劃”。聚焦于2項(xiàng)重大轉(zhuǎn)變：從提供汽車產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┏鲂蟹?wù)；從傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊滦蜆I(yè)務(wù)，主動(dòng)融入開放的出行服務(wù)“生態(tài)圈”。簡單來說，就是從關(guān)注企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注客戶價(jià)值。

比如用戶可通過400熱線直接反饋問題，品牌承諾24小時(shí)內(nèi)給出解決方案；經(jīng)銷商門店增設(shè)用戶休息區(qū)提供免費(fèi)服務(wù)等都是在這一時(shí)期得到確立。雖然在當(dāng)時(shí)，這些舉措被不少人視為成本的「浪費(fèi)」，但神龍汽車卻堅(jiān)持，因?yàn)樗庾R(shí)到，隨著市場競爭加劇，用戶對產(chǎn)品的需求會(huì)逐漸升級(jí)為對「服務(wù)」和「情感」的需求。

2019年，神龍汽車進(jìn)一步深化用戶戰(zhàn)略，推出了「以客戶為中心」的VOC運(yùn)行機(jī)制，建立起一整套從用戶建議到部門對接，從落地跟蹤到結(jié)果反饋的全流程體系，目的就是為了更好地吸收、參考用戶的意見。

舉個(gè)例子，2019年底，有車主反饋 “冬季啟動(dòng)時(shí)空調(diào)制熱慢”，VOC機(jī)制啟動(dòng)后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)用1個(gè)月時(shí)間排查出空調(diào)濾芯通風(fēng)效率問題，2 個(gè)月內(nèi)優(yōu)化了濾芯材質(zhì)，還主動(dòng)聯(lián)系反饋用戶免費(fèi)更換。這種快速響應(yīng)、閉環(huán)落地的能力，把有限的人力、物力聚焦到用戶最關(guān)心的痛點(diǎn)上，比當(dāng)時(shí)很多新勢力 “只收集不落地” 的表面熱鬧要扎實(shí)得多。

而2020年神龍汽車推出"五心守護(hù)行動(dòng)"，則真正將神龍的用戶戰(zhàn)略推向新高度。當(dāng)時(shí)，新冠疫情正盛，汽車市場一片低迷，不少品牌忙著降價(jià)促銷沖銷量，神龍卻推出了一套「反常規(guī)」的服務(wù)政策：7 天無理由退換車，打破了汽車行業(yè)一貫以來的潛規(guī)則；終身免費(fèi)基礎(chǔ)流量、3 年保值率承諾，解決了用戶對用車成本和殘值率的擔(dān)憂……

相比之下，同一年，蔚來的用戶服務(wù)聚焦于 NIO House 的社群活動(dòng)轉(zhuǎn)移至線上，理想則將資源傾斜給增程式技術(shù)的市場教育，沒有一家新勢力在服務(wù)政策上實(shí)現(xiàn)如此顛覆性突破。

可以看到，這種“以用戶為中心” 理念，在神龍汽車身上始終在不斷進(jìn)化升級(jí)。對于神龍汽車，它從來不是短期的促銷手段，而是基于底層邏輯長期的戰(zhàn)略布局。

凡爾賽C5 X的四周年慶典，正是這套用戶生態(tài)體系的最新延伸和落地?；顒?dòng)現(xiàn)場，首次創(chuàng)新采用“用戶主理”模式，來自全國各地的車主代表參與了"潮改工作坊"，與設(shè)計(jì)師一起探討改裝方案；用戶故事墻上，記錄著車主與凡爾賽之間的溫情瞬間；甚至活動(dòng)現(xiàn)場的布置方案，也大量采納了車主社群的建議，由知名車友主持流程。

這種把舞臺(tái)完全交給用戶的操作，比新勢力常用的創(chuàng)始人IP主導(dǎo)活動(dòng)的模式更打動(dòng)人，也徹底打破了過去傳統(tǒng)品牌活動(dòng)的單向輸出模式。它不僅僅是一場品牌活動(dòng)，更是一場與家人的聚會(huì)，所有的一切無一不在強(qiáng)化一個(gè)理念：凡爾賽的車主，始終是品牌的核心與主角。

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以用戶為中心，走通法系車復(fù)興的「通路」！

如今的中國汽車市場，合資品牌早已告別躺贏的時(shí)代，無論是德系、日系還是美系，都面臨著新能源沖擊、存量競爭、用戶需求迭代的共性困境。傳統(tǒng)優(yōu)勢市場被擠壓，新賽道布局滯后，用戶對合資光環(huán)的信任度持續(xù)下降。換句話說，「難」是所有合資車企的共同標(biāo)簽，想要從中突圍，更需要找到一條能穿透市場迷霧的差異化之路。

神龍汽車的經(jīng)歷，恰恰為這條路提供了最鮮活的范式。從年銷70萬輛的巔峰跌入谷底，神龍用了六七年時(shí)間；但從谷底重新爬起、憑借“用戶型企業(yè)”的定位走出ICU，它只花了一年多。憑借一款真正與用戶共同打造的凡爾賽C5 X，以及一套貫穿研發(fā)、服務(wù)與營銷的用戶運(yùn)營體系，神龍打贏了一場漂亮的翻身仗。

接下來，法系車該如何行動(dòng)？Stellantis集團(tuán)與東風(fēng)雙方股東已明確將持續(xù)加持神龍汽車，而戰(zhàn)略核心非常清晰：用戶，就是是唯一的關(guān)鍵抓手。

不久前，神龍汽車發(fā)布致經(jīng)銷商伙伴的一封信，其中特別強(qiáng)調(diào)要"圍繞客戶體驗(yàn)，全面深化轉(zhuǎn)型"，聚焦主銷車型，信中明確了三個(gè)方面的重點(diǎn)工作：全力執(zhí)行營銷活動(dòng)，從單向宣傳轉(zhuǎn)向與用戶共同創(chuàng)造內(nèi)容、共同傳播；強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)配置，將經(jīng)銷商從“交易終端”轉(zhuǎn)型為“用戶服務(wù)的第一觸點(diǎn)”；夯實(shí)基礎(chǔ)提升提升，在流程、考核及培訓(xùn)中深度植入用戶思維。

比如，過去合資品牌經(jīng)銷商的銷售人員多聚焦參數(shù)對比、價(jià)格談判，卻很少主動(dòng)了解用戶的真實(shí)用車需求；神龍針對不同需求進(jìn)行針對性的產(chǎn)品講解，如有孩家庭、長途出行等，對于每日邀約到店進(jìn)行精細(xì)化管理。

這實(shí)際上釋放了一個(gè)重要信號(hào)：神龍正在系統(tǒng)化地將凡爾賽C5 X已被驗(yàn)證的用戶運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，推廣至全品牌、全體系。不是一款車的共創(chuàng)，而是一個(gè)品牌的用戶生態(tài)建設(shè)，把用戶思維變?yōu)槠髽I(yè)生命的底層邏輯。

四年15萬輛銷量，凡爾賽 C5X 的成績或許不是合資品牌中最亮眼的，但它為法系車復(fù)興提供的啟示，卻遠(yuǎn)比銷量數(shù)字更有價(jià)值。尤其在汽車市場愈發(fā)注重情緒價(jià)值的今天，法系車的復(fù)興不能只靠產(chǎn)品力單點(diǎn)突破，而需要建立以用戶為中心的全新體系能力，從產(chǎn)品定義、服務(wù)流程，到渠道管理、品牌傳播，神龍的每一個(gè)環(huán)節(jié)都將逐漸注入“用戶視角”。

這條路徑，或許正是法系車今天在中國市場繼續(xù)生存和發(fā)展的「差異化」之道。不是技術(shù)參數(shù)的攀比，也不是配置層面的堆砌，而是一種發(fā)自內(nèi)心的品牌認(rèn)同和情感聯(lián)結(jié)，讓法系車真正找到在中國重生的土壤。