京東要造車了？它真正想掌握的是什么？

作者：高恒

京東，真的要“造車”了嗎？

10月14日，一則看似尋常的合作公告，在新能源圈引發(fā)了廣泛關(guān)注：京東聯(lián)合廣汽集團與寧德時代，共同推出一款面向大眾市場的“國民好車”，并計劃于11月11日正式亮相。據(jù)媒體報道：從已有信息來看，這款車可能是廣汽埃安UT平臺的換電改款，而京東不會親自下場制造，而是負責產(chǎn)品共創(chuàng)、用戶洞察、線上銷售等環(huán)節(jié)。

這看起來更像是一場營銷合作，但本質(zhì)上，它可能是京東試圖在“新一代汽車消費入口”上的一次戰(zhàn)略級卡位。

不是親自造車，卻試圖參與定義一輛車。不做工廠，卻想在電池、平臺、銷售、用戶之間重新打通一條鏈。這不是一場造車運動，這是一次典型的“平臺勢力重構(gòu)供應(yīng)鏈”的嘗試。

京東要的，從來都不是車本身。

一、京東為什么現(xiàn)在“下場”？它缺的不是車，是流量的錨點

當京東宣布“聯(lián)合造車”時，表面上是一次營銷動作，實則是對平臺未來商業(yè)模型的一次深層修正。

過去十年里，京東靠“正品+物流”起家，在3C、家電、百貨、日用品等品類建立起強大心智，但今天它遇到的三個問題已經(jīng)越來越清晰：

首先，是核心業(yè)務(wù)增長瓶頸。

電商行業(yè)資深從業(yè)者李航認為：以3C為代表的高毛利品類，增速逐年放緩；百貨、日百則早被拼多多低價圍攻。用戶時長和注意力正在向內(nèi)容平臺遷移，抖音的興趣電商正重塑消費鏈路，京東面臨流量結(jié)構(gòu)“流失+貴化”的雙重打擊。雖然靠京東采銷直播、百億補貼進行了一定反擊，但始終未能找到新的“高頻+高價+高決策權(quán)”的品類錨點。

其次，是用戶結(jié)構(gòu)的老化與行為變化。

李航進一步補充到：京東的典型用戶畫像偏向中產(chǎn)理性型，在快速消費場景中不敵抖音、快手的即時轉(zhuǎn)化機制。而汽車消費，尤其是新能源車的決策路徑長、信息密集、交易客單價高、服務(wù)周期長，恰好符合京東用戶的消費邏輯與心理預期。

第三，是平臺邏輯的演化：從賣貨到影響供給。

知名產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇則指出：京東不再滿足于“賣已有的車”，而是想?yún)⑴c定義“用戶想要什么車”。

“通過這次“國民好車”項目，京東以“產(chǎn)品共創(chuàng)”名義，真正掌握了部分車型定義權(quán)——用戶調(diào)研、配置偏好、價格敏感度，全都由京東平臺先行收集，制造端根據(jù)用戶洞察反向優(yōu)化，這是標準的平臺反向定制邏輯，和它當年推動“京造”自有品牌非常相似。”彭德宇說到。

據(jù)南方網(wǎng)報道：此次合作重構(gòu)了汽車消費流程。傳統(tǒng)“裸車”購買模式被打破，取而代之的是“一站式配齊”的服務(wù)理念。消費者可根據(jù)自身需求，靈活選擇標準版以外的多種套餐，如“車衣定制版”“車品配裝版”“養(yǎng)護加持版”等，實現(xiàn)從選車、配車到后期養(yǎng)護的全流程覆蓋，大幅降低用戶決策與使用成本。京東汽車作為此次項目的重要推動者，持續(xù)致力于構(gòu)建覆蓋“買、配、養(yǎng)、用、換”的一站式汽車消費生態(tài)。目前，京東已擁有近3000家養(yǎng)車門店、超4萬家合作門店，并設(shè)有改裝大店與自營貼膜工廠，形成覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供貫穿汽車全生命周期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

如果說，小米通過親自下場造車，押注的是整車控制權(quán)和垂直整合；那么京東押注的，就是在用戶側(cè)的決策權(quán)、分發(fā)權(quán)、和供應(yīng)鏈影響力。它的算盤是：不自己燒錢搞產(chǎn)線，也能成為汽車產(chǎn)業(yè)鏈的“數(shù)字中樞”。

在這個消費注意力稀缺的時代，汽車正成為繼手機之后的“超級入口”——京東當然不能缺席。

二、三方聯(lián)合，不只是“合作”那么簡單，而是一場角色博弈

表面看，這是一場“強強聯(lián)合”——京東牽頭流量和用戶側(cè)，廣汽提供成熟的車型平臺，寧德時代則輸出電池技術(shù)和換電生態(tài)，看起來資源互補，分工明確。

但深入分析這三方的參與方式，你會發(fā)現(xiàn)：他們的訴求各不相同，合作之中，藏著“競合與試探”。

京東：想在不造車的前提下掌控“用戶入口 + 消費話語權(quán)”

此次“國民好車”項目中，京東負責的是個“定制共創(chuàng)”平臺角色，面向用戶征集外觀、顏色、智能配置、續(xù)航需求、價格預期等偏好。從技術(shù)上看，它并不負責整車開發(fā)，但通過平臺提前鎖定消費趨勢、影響車型規(guī)劃。

企事界管理有限公司執(zhí)行董董事李睿認為：也就是說，京東不只是一個分發(fā)渠道，而是試圖像手機行業(yè)中小米、榮耀那樣，成為“用戶定義產(chǎn)品”的平臺方，向制造端輸出需求模型，更關(guān)鍵的是，京東通過綁定寧德時代和廣汽集團，還可以建立起屬于自己的“汽車消費生態(tài)閉環(huán)”——從選購、定金支付、試駕預約、換電服務(wù)、再到后續(xù)保養(yǎng)金融，一整條鏈路都能在京東系內(nèi)閉環(huán)完成。

換句話說，它不是要擁有一輛車，而是要擁有“一個用戶在一輛車上的所有消費”。

廣汽集團：獲得線上流量與年輕化機會，但也要守住主導權(quán)

從廣汽的角度看，這更像是一次“去庫存式參與”+“品牌煥新嘗試”。

據(jù)第一財經(jīng)報道，接近廣汽埃安的知情人士表示，廣汽埃安 UT 的換電版本將與京東、時代電服聯(lián)合推出。京東方面回應(yīng)《科創(chuàng)板日報》稱：這款新車是三方聯(lián)合推出，京東主要提供用戶消費洞察和獨家銷售，不直接涉及制造環(huán)節(jié)。據(jù)了解，廣汽埃安 UT 是一款純電小車，定位“10 萬 A 級掀背轎車”，于今年 2 月上市，官方指導價6.98 萬-10.18 萬元

品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興表示：對廣汽集團而言，這是一次低成本的產(chǎn)品再利用；同時借助京東的線上勢能、年輕流量，帶動埃安品牌更貼近主流消費者。但廣汽也不會輕易放權(quán)。在一場“平臺主導 vs 整車廠控盤”的博弈中，誰控制節(jié)奏、誰簽署合同、誰負責交付與售后，才是實權(quán)所在。京東目前強調(diào)“用戶洞察”，避談交付端口，就是為了不踩主機廠的線。

寧德時代：借機綁定渠道入口，布局“電池即服務(wù)”的下一站

寧德時代此次出面的是旗下的“時代電服”，它在負責整個換電體系的技術(shù)、平臺和標準制定。這是寧德時代2023年后重點布局的新業(yè)務(wù)線，核心是將“電池”從一次性銷售品轉(zhuǎn)化為可循環(huán)服務(wù)資產(chǎn)。

和京東合作，其實是寧德時代的一次“電池 to C”前哨戰(zhàn)。

彭德宇對此認為：它想借助京東的流量和用戶黏性，快速推開車電分離/換電套餐/BaaS模型的落地。長期看，換電的普及，能讓寧德跳出只做“供應(yīng)商”的角色，成為真正的“能源解決方案平臺”。

總的來說，這次三方聯(lián)合，本質(zhì)不是傳統(tǒng)意義上的造車聯(lián)盟，而是一次新型的“平臺驅(qū)動型產(chǎn)品共創(chuàng)”實驗。

誰在主導？誰在輸出標準？誰在最終負責？

答案是：現(xiàn)在都還沒坐實。這場博弈，才剛剛開始。

三、平臺造車不燒錢，但也絕不輕松：京東的風險與挑戰(zhàn)

在京東的設(shè)想里，這是一場“輕資產(chǎn)試水”——不建工廠、不背資質(zhì)、不管交付，主打用戶洞察、產(chǎn)品共創(chuàng)和渠道轉(zhuǎn)化，看起來風險可控、回報可期。

但現(xiàn)實往往沒那么簡單。哪怕不親自造車，京東也不可避免地站在了消費者期待的前臺，而這背后，是一整套復雜、重運營、高風險的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

第一道坎：品牌承接能力，夠不夠撐得起“京東的車”？

雖然京東明確聲明“不是制造方”，但公眾并不會去細究三方合作的具體責任劃分。在用戶眼中，這輛車是“京東賣的車”，甚至是“京東定制的車”。一旦交付延期、品質(zhì)翻車、服務(wù)脫節(jié)、換電難用……鍋很可能不是廣汽或?qū)幍聛肀常怯脩艋仡^噴向京東。

吳玉興補充到：這就是“品牌承諾風險”：你主導了定義，就必須對結(jié)果承擔部分信任成本，尤其在“國民好車”這樣的命名之下，公眾的價格預期與品質(zhì)預期反而更高，任何偏差都可能被放大為“京東翻車事件”。

第二道坎：服務(wù)鏈條薄弱，平臺思維無法代替整車運營

汽車消費，遠比手機、數(shù)碼等商品復雜得多。

從下訂到交付，再到后續(xù)的維保、金融、換電服務(wù)、質(zhì)保理賠，這是一條“重服務(wù)+強信任”的運營鏈條。

彭德宇指出：而京東目前在整車維保、試駕管理、線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、售后理賠等方面的經(jīng)驗還需要考驗。平臺思維講的是規(guī)模、復用、數(shù)據(jù)驅(qū)動；而整車服務(wù)講的是響應(yīng)、交付、責任承擔。兩者中間，隔著的不是技術(shù)，而是“人+體系”。

第三道坎：多方協(xié)同下的控制權(quán)模糊，風險歸屬不清晰

在這場三方合作中，誰控制節(jié)奏？誰負責產(chǎn)品周期？誰拍板營銷策略？誰最終承擔用戶責任？

這些目前并不清晰。

一旦后續(xù)項目推進中出現(xiàn)節(jié)奏不一、策略分歧，甚至是平臺與車廠之間“理解不同”，就可能重演類似“某車企曾出現(xiàn)過的“品牌背鍋”問題。

最隱蔽的風險：車只是入口，真正難的是構(gòu)建“長期留存”的生態(tài)

對京東來說，最大的問題不在于第一輛車賣得好不好，而在于這套模式能不能復制下去、沉淀為平臺級能力。

一輛車的銷售只是起點，真正的戰(zhàn)斗在于：能否將車主轉(zhuǎn)化為長期用戶；能否建立自己的汽車類金融/后市場/數(shù)據(jù)服務(wù)體系；能否拓展為“京東汽車平臺”，變成一個生態(tài)閉環(huán)，而非一錘子買賣？

如果不能從一次合作中提煉出可復用的打法、可規(guī)模化的平臺能力，那么這場跨界造車，就可能只是一次品牌熱度消耗戰(zhàn)。

不造車，是一種戰(zhàn)略上的“保險”；但平臺主導造車，確實是一場豪賭。

結(jié)語：不是京東造車，而是平臺定義汽車的一次演練

京東這次的“國民好車”項目，或許不會在銷量上掀起巨大水花，也不一定能跑出爆款，但它依然值得被認真對待——因為它試圖回答一個更宏大的問題：

在整車制造趨于模塊化、用戶觸點全面線上化的今天，誰才是定義一輛車的人？

回顧近年來平臺與造車的關(guān)系，已經(jīng)出現(xiàn)了多種模式：

? 自建品牌、全棧自研（小米、小鵬）：重資產(chǎn)、技術(shù)閉環(huán)；

? 資本入股、軟硬一體（阿里 + 小鵬 / 滴滴 + 蔚來）：試圖綁定主機廠資源；

? 平臺共創(chuàng)、軟性參與（華為智選車、百度造車平臺）：用操作系統(tǒng)和用戶體系反向驅(qū)動制造；

? 供應(yīng)鏈定制 + 銷售協(xié)同（京東此例）：以平臺之力影響定義權(quán)。

從這個視角看，京東這次合作，代表了一種更輕、更柔性的“平臺造車范式”：不下場、不燒錢、不卷技術(shù)棧，但通過用戶數(shù)據(jù)、消費洞察、分發(fā)系統(tǒng)，逐步積累對整車“定義層”的影響力。

在大模型時代背景下，這種模式還有進一步延展的可能：

AI參與車輛定義：根據(jù)千人千面的洞察，智能生成用戶偏好車型；平臺成為“虛擬主機廠”：不擁有工廠，卻通過聚合制造與服務(wù)資源，完成整車商品化；生態(tài)反向綁定整車廠：由消費平臺輸出模型標準，制造端淪為“交付執(zhí)行方”；用戶旅程打通“從電商到能源”：車成為“最后一公里”的超級終端。

京東今天做的是“賣一輛國民好車”，明天可能做的是“定義一個定制平臺”。而后天，它甚至可能不再需要主機廠來造這輛車。

所以，問題不再是“京東要不要造車”，而是未來造車這件事，最值錢的，到底是那輛車，還是決定這輛車如何被買走的那個界面？