業務難做，一半是辦公室人員造成的

作者丨金名

校審丨汪海排版丨葛暢

“要加大業務員的考核，不痛不癢的起不到效果，要考核，就要他感覺到痛”，會上，職能部門討論著工作該如何推動。

公司對一線業務的考核越來越多、越來越重。過去，完成業績就能拿到錢，現在，即使完成業績，也不一定能拿到錢。

業務員越來越難做，除了業績達成難，還有交不完的表格、算不清的考核、開不完的會議、記不清的規章制度......

有人說：業務員苦辦公室人員久矣。

層層加碼，束縛業務工作開展

會上，市場部人員討論著“如何真實、高效用好形象物料”，大家你一言我一語，建言獻策。

“要和終端簽協議，約束終端”、“要考核業務員，這樣才能讓業務重視起來”、“執行二次驗收：初次安裝時檢查一次，3個月后再復查”……

這些策略增加了業務工作量，很多業務員為了避免麻煩，不愿意再申請生動化物料了。短時間看，費用花得少了，長此以往，因終端缺少品牌推廣，產品在終端的競爭力下降了。

還不如下市場，挖掘更有效的推廣方式，和終端談兩場推廣活動對市場更有幫助。

為了規范業務管理，于是，各職能部門設計了一系列規章制度，終端拜訪制度、臨期品管理制度、經銷商管理制度、費用管理制度、生動化管理制度、推廣活動管理制度等。

而且為了體現新意，年年加碼，設置的條件越來越多。如業務申請費用，要求約定：終端銷量目標、重點產品目標、陳列生動化執行標準、未達標扣款等事項等。

結果，終端看到協議條款，連連搖頭，“你們不想給費用就直說，搞這么多彎彎繞繞”，業務表示無奈，“公司規定的，否則費用申請下不來。”

某大廠，辦公室領導問業務員，“有促銷員費用為什么不申請”，業務只能如實回答：“促銷員標準要求太高了，在我們小縣城，哪里找得到身材好、年齡小、長相好的妹子來做我們的促銷員，而且還錢少、事情多。”

“去年申請了2名幫扶人員，結果年底一清算，人員費用都扣回去了，說是某項指標沒完成”，經銷商怒氣沖沖。

經銷商要求業務想辦法把扣掉的費用補回來，公司責怪業務費用申請很隨意，業務員折騰不少，還兩頭受氣。

市場部如此、財務部如此，甚至人力部也如此，最后，所有動作變為了業務頭上的枷鎖，越來越沉重，壓得大家喘不過氣來。

一位大廠老業務訴苦道：“真的不想干了，不是工資的事，就是事太多，盡是吃力不討好。”

以“PDCA”之名，增加業務負擔

P(計劃PLAN) 、D(實施DO)、C(檢查CHECK) 、A(處理ACT) ，是推動工作合乎邏輯的工作流程。

辦公室每個崗位總要有點事干，總要體現自己的價值。寫方案、過程中收表追進度、結果考核，形成了看似完美的PDCA閉環，但在實際過程中走偏了，給業務帶來了嚴重負擔，工作成效反而更差了。

一、用“報表”體現工作

調研市場，要交表；統計臨期品，要交表；了解各項工作執行情況，要交表等等。

為了精細化管理，表格越來越復雜，動不動就上百行、幾十列，看著讓人頭痛，填起來更是費時費力。

“如果業務對市場熟悉，這個表分分鐘就填好了。”職能人員回復道。

新人小李，每次被表格折磨得夠嗆，一次和同事交談中，得知，原來表格中的內容都是可以編的，不需要認認真真地去市場尋找答案，那樣很累。自己填了真實的數，如果與領導的預期不符，還要他寫反思、寫改進。而同事隨手一編，符合領導心中的預期即可，不要過于拔尖，也不能嚴重落后。

領導拿著編好的數據，義正言辭地將市場分析了一番，臺下響起了雷鳴般的掌聲。

尤其是大廠，業務在市場上拜訪終端，經常接到職能人員的電話，十有八九是要交表，“趕緊找個地方，趕緊把表填一下，領導馬上就要。”

而且，辦公室幾乎每天都有對業務員的吐槽，“還是業務好做，只要完成銷量就好。其他啥都干不好，XX業務每次交的表，填得亂七八糟”

表格做得像朵花，對市場發展并沒有意義，收完后就束之高閣，又開始收下一個表，如此循環。

二、考核濫用

職能部門復盤，發現考核對工作推動有效果，于是在考核上下足了功夫，然后，考核越來越多，越來越細。

凡事必加上考核。業績要考核、鋪市要考核、過程指標要考核，就連終端拜訪都要考核。

考核也許在一定范圍內、在短期內確實有效果，但考核一旦濫用，弊端日益凸顯。

為了不被考核，業務馬不停蹄地完成每日的拜訪數量、一系列的過程指標。結果，服務終端的質量下滑了，和客戶的溝通減少了，新店拓展滯后了，漸漸地，業務對各項工作都產生了抗拒。

“考核太多了，我都已經麻木了，除了業績，其他考核我基本放棄了”，一名乳制品大廠業務嘆息道。

“業績達成了，但工資又少了一半，不知道哪里又被扣錢了。”

長期考核導致業務對工作產生了倦怠，業務像是一具被驅使的肉體，沒有了靈魂，沒有了凝聚力。

脫離市場實際，瞎指揮

辦公室人員大多沒有業務經驗，對市場缺少了解，制定的方案往往脫離市場實際。尤其是新人，兩眼一抹黑，拿著前人的方案修修改改，然后發給業務執行。

某快消頭部大廠，一群人在辦公室，研究出了一套看似完美的方案，各個市場都考慮到了，理論上也邏輯自洽，結果在終端落不下去，目標達成率很低。

項目負責人率先抱怨道：“業務員執行力太差了，我每天電話催，進度就是跟不上來。”

其實，業務需要的不是那個看似完美的方案，真正需要的是基于市場實際，打市場的資源，是能快速落地的工具。

很多時候，高舉高打、高目標引領、高標準執行，成為了各職能部門向高層領導邀功的籌碼。

即使結果往往一地雞毛，達成率極低。最后，業務成了不作為的“替罪羊”。

后來，業務為了完成目標，不得不在數據上造假。

“我們是弱勢市場，公司定的XX目標太高了，根本完不成，報上去的數據肯定有水分，如果報真實數據，又得反思、挨批。”業務嘆了口氣。

不切實際的方案，消耗的是業務的精力，傷害的是客戶的信心，錯過的是市場機會。

工作開展要基于市場實際，大家都知道，但往往做不到。

主要原因是：辦公室制定方案的人并沒有親自去參與終端業務的執行，不知道在執行過程中會遇到怎樣的困難，一味想當然，拿“理想的結果”當成“目標”。

都把自己當領導，把問題拋給業務

在快消大廠，辦公室人員幾乎都能指揮業務干活，若是不干，那就“考核”伺候。

沒有按要求填寫表格，哪怕是辦公室的文員，也得言辭犀利地批評業務兩句，“一個表也交不好，都教你好幾遍了。”

每次辦公室人員下市場，那得業務帶著，走訪過程中，多少得指出市場上這樣、那樣的問題，叮囑業務要整改，若整改不到位，又拿出“考核”這一法寶。

讓人無語的是，工廠員工更是把自己當成了業務的領導。

“有什么貨，就賣什么貨，業務賣不掉，那是業務能力差。”一位工廠小主管理直氣壯地說。

站著說話不嫌腰疼，市場上的事總覺得是稀松平常的小事。

產品出了質量問題，工廠經理推三阻四，“上次XX市場也出了同樣的問題，后來業務自己解決了，這點小事，你們難道就解決不了嗎？”

“這業務能力差距還是蠻大的，啥事都往工廠推，做業務要靈活嘛，不靈活怎么干得好業務。”這位工廠經理說得頭頭是道，但他卻沒干過一天業務。

問題反復出現，丟下一句“按流程反饋”、“我們正在核實”......然后就沒了然后。

沒有真正協助業務去解決問題，市場上的任何問題都怪罪到業務頭上，最終傷害的是業務的信心、合作伙伴的利益、消費者的信任。

職能崗位岌岌可危

市場環境與日俱下，業務再怎么努力，也完不成業績。

職能崗位越發焦慮，焦慮的不是如何用最直接、最有效的方式去幫助業務發展，助力銷量提升，而是設計更多的表格，更復雜的考核制度、更頻繁的檢查。把工作流程、制度方案當成自己的工作成果，這是本末倒置的。

最后，公司沒有完成既定的業績目標，裁員的屠刀率先砍向職能，職能到最后一刻，都不明白自己為什么被裁了。