雙11冷觀察?|?為什么品類繁榮，品牌增長卻陷入困境？

撰 文|周再宇科特勒咨詢集團（KMG）增長實驗室內容專家

又一年的“雙11”結束了，這是雙11誕生的第17年，也是天貓、京東不披露交易額的第4年。

戰線的拉長，戰報的難產，都為這場延續多年的購物狂歡敲響了警鐘。水面之下，是商業生態的激烈重構與集體焦慮。

直播帶貨和日常種草從價格和興趣兩個方面同時消解了電商大促帶來的刺激感。價格真的比平時便宜嗎？我真的需要這個產品嗎？消費者的決策天平從“沖動占便宜”，已然倒向了理性的“需不需要”。品牌在非大促期為了應對直播的價格需求和種草的投放需求，利潤空間已經被不斷壓縮，面對電商大促，已拿不出更有吸引力的價格。

當雙十一的交易成本（包括用戶的精力成本與品牌的利潤成本）超過其創造的價值時，這場商業狂歡便走到了某個臨界點。這種現象的本質，是整個營銷環境中正在發生的一場權力轉移。

近日，筆者在走訪盒馬時發現一個有趣的現象：盒馬的自有品牌矩陣正在貨架上快速擴張，尤其以食品飲料品類最為顯著。更值得玩味的是，當我細讀產品標簽的附屬信息時卻發現——盒馬的供應鏈背后竟潛伏著多家知名品牌廠商的身影（圖1）。

圖1：盒馬部分自有品牌飲料產品（作者拍攝）

這些知名品牌為何甘為渠道代工？渠道又為何樂于推出自有品牌的商品？消費者認賬嗎？

在電商和即時零售的擠壓下，線下零售正在發生一些值得關注的變化：比如胖東來備受推崇、永輝施行“胖改”、阿里清倉高鑫零售、山姆緊急停售好麗友……

這些新聞的背后，其實都有同一個邏輯線：電商和即時零售可以帶給消費者更便宜、更快捷的購物體驗，線下渠道在產品觸達方面的優勢已經被大幅削減。

電商沖擊下，渠道已經過剩，人群從線下向線上的遷移近乎完成

要知道渠道正在發生什么變化，必須先從對人的洞察入手。今天的消費者主要從哪些媒介獲取信息？從哪些渠道采購產品？這些渠道又具有哪些特征？

這看似近乎常識的論斷，卻折射出營銷領域長期存在的認知割裂——多數從業者早已在生活消費中親歷變革浪潮，卻在戰略部署中陷入慣性困局：依然持續向僵化的傳統渠道索要本不存在的增量空間。

事實是：自十年前開始，各個品類的消費量就已經不同程度地轉移到了線上。線上商品和服務零售額占社會總零售額比例不斷提升，到2024年底大概是30%多，增速有所下降，但確實還在增長（圖2）。

圖2：線上商品和服務零售額占社會總零售額比例不斷提升

（數據來源：國家統計局，國金證券研究所）

就快消品品類來說，尼爾森2025年H1的最新數據顯示，2025年1月~6月，線上渠道銷售額增幅為21.1%，線下渠道銷售額則降低了4.3%。是的，線下零售已經開始萎縮。自2015年開始，我國連鎖超市的門店數不斷下滑，與之同步下滑的還有營業收入、利潤率和坪效（圖3）。

圖3：我國連鎖超市的門店數不斷下滑

（數據來源：國家統計局，國金證券研究所）

因為，人幾乎都已經轉移到了線上。截至2025年，中國網民規模約為11.23?億人，互聯網普及率已經高達?79.7%。根據2024年調查結果，53.63%的受訪者選擇通過直播間購物；緊隨其后的是短視頻平臺帶貨，占比45.24%；內容平臺如小紅書、B站等帶貨方式也獲得了33.36%的用戶青睞；移動電商平臺App或門戶的使用率為32.52%。

現在已經是渠道過剩的時代。以往建立在渠道稀缺時代的傳統的“售賣空間收租金”（“入場費+聯營制”）的商業模式，在電商的物流觸達能力無遠弗屆、電商形式不斷更新和多元化的今天，已經近乎失效——除非你是那種特別稀缺的渠道，消費者認你、相信你。

在渠道過剩的情況下，渠道價值已經由觸達顧客
轉型為降低顧客成本

“降低顧客成本”有兩個維度。

一是降低顧客做購買決策的成本（節省時間和精力），本質在于充當“信任代理”——這恰恰是買手制渠道的核心競爭力。渠道幫助消費者去把關，只允許符合品質要求的產品進入自己的渠道。這就是山姆和Costco的商業模式。

以山姆鼎盛時期的選品機制為例，其嚴苛程度堪稱行業典范：從初期招標、多維篩選、產品理化考核，到總部發起盲測、推動供應商數輪改進，構建了一套近乎偏執的準入流程。更關鍵的是，其市場部門會深度介入，以前置的用戶調研與消費趨勢分析反向推動商品開發，真正實現了由需求端來驅動供給端的決策。

然而，即使是買手制，也面臨著渠道格局裂變的大趨勢。這是考驗，更是機會。Costco最新發布的2025財年第四季度財報揭示，其線上渠道流量同比激增27%，電商銷售額同步增長13.6%（圖4）。

圖4：Costco的線上站點流量同比增加了27%，電商銷售額同比增長了13.6%

（數據來源：Costco2025第四季度財報，海豚投研）

還有一個降低顧客成本的維度是，降低顧客購買的資金成本，這在線下渠道中對應的就是折扣店的模式。

價格是一種硬實力。雖然山姆被稱為“中產超市”，但其實它的產品包裝較大，平均算下來價格并不高。被稱為“窮鬼超市”的折扣商超樂爾樂，如今在全國有9000家門店，全年銷售規模超500億。樂爾樂是用加盟模式做大規模，然后“挾規模以令供貨商”拿到更低的價格，再通過直營店嚴控成本來擴大盈利。即使是電商巨頭京東，都開始在線下開起了折扣超市。

除了以上兩種降低顧客成本的模式以外，提升服務和體驗通常被線下渠道視為關鍵的加分項。

然而，我們必須清醒地認識到：對于非高端定位的品牌與渠道而言，如果可以穩固前兩者（“決策效率”與“價格優勢”）的根基，即便在服務與體驗上有所缺失，也未必會動搖其生存的根本。

這可能是一個背離主流的觀點：我們是否過度神話了“服務與體驗”作為線下渠道的差異化利器？真正的競爭壁壘，往往建立在更為本質的價值錨點上。

比如那些隱于市井的老牌小吃店，環境或許凌亂嘈雜，服務也很難稱得上“有品質”，卻憑借著不可替代的產品力，持續吸引著跨越城區的忠實食客——這印證了一個樸素的商業真理：極致的核心價值，本身就能構筑起強大的消費引力。

當然，對于產品銷售陣地主要在線上的品牌來說，在夯實產品品質的基礎上，倒是可以拓展一下線下的體驗優勢，補足消費者行為路徑中的缺失環節。

比如一直被詬病的電商女裝退貨率，為何一直居高不下？消費者認為是產品問題，但從營銷人的角度來看，本質是因為“非標品網購”缺失的體驗環節，被后置到了購買環節后。即：購買行為雖然已經發生了，但是購買決策其實是在體驗之后做出的，形成“購買（其實是體驗決策）—體驗—決策（這才是購買決策）—退貨/確認收貨并完成交易”的詭異路徑。

渠道價值轉型之下，品牌以往的分銷體系正面臨巨大挑戰

在渠道價值轉型的大趨勢下，傳統大品牌即使能夠實現全線鋪貨，陳列在大量終端，但這些終端本身的人流量已經增長乏力，即使產品能夠鋪在這些渠道里，對于銷量增長又有什么價值？

在一個魚正在減少的池塘，灑再多餌料又有什么意義？更別提因為增長受限，很多品牌已經縮減了營銷預算。

線上渠道提供的是無限空間，通過高效的搜索功能，可以滿足更為長尾的需求。即使再小眾的需求，從全國網民里找，湊起來的一堆兒消費者也可以養活供貨商。這一點與線下渠道通過有限空間向供貨商收租的商業模式存在天然不同。

前者注定是碎片化的，個性化的，這片土壤可以養活很多細分小品類、小品牌；而后者則天然是壟斷的，贏家通吃的，是大品牌的戰場——我發現機會，砸錢搶占有限的媒介和有限的渠道，消費者只能看到我和買到我。

在這種變化下，很多新品牌開始涌現，尤其是在受疫情影響，線上化率突飛猛進的2020年。它們或者是全新品牌，或者是大品牌推出的新的子品牌，但它們的共同特點就是借助于線上媒介和線上渠道起家（圖5）。

圖5：中小品牌正持續蠶食市場

（數據來源：尼爾森IQ零售監測線下65個快消品品類）

經歷5年發展，很多品牌憑借線上的優秀表現拿到投資，已然不滿足于偏安線上，開始向線下渠道侵蝕，搶占傳統大品牌的優勢戰場——這時，大品牌開始感到疼了。在盒馬，筆者看到某超新星品牌酸奶占據了從上到下一整列冰柜，傳統大品牌的產品則被擠到冰柜最下層的不起眼處，以盒馬供應商的身份出現，令人唏噓。

大品牌是守城思維，在人口出生率下降、經濟下行的大環境下，又要基本盤，又要增長和利潤，不增長就砍費用換利潤，費用越砍越打不過對手，陷入某種惡性循環；與之相比，新品牌沒有歷史包袱，更敢用一切換增長。

大象轉身難，偏偏又遇群狼環伺

時代已經發生巨變，而且已經持續數年，這已不再是趨勢而是事實，只是你不肯承認，也不敢承認。

因為轉型就要動刀，割到哪塊肉都疼。

最近，某啤酒品牌的區域營銷中心，宣布對所有即時零售平臺全面停止供貨。

因為即時零售平臺之間為了打仗，推出了“滿減”“包郵”等補貼措施，導致該產品線上價格遠遠低于線下價格。線下終端渠道終于爆發不滿情緒：從品牌經銷商手里拿貨，比自己上即時零售平臺直接買貨更貴，不如直接從即時零售拿貨。這種情況下，停止供貨是品牌可以做的最容易的事情。

但是品牌商是否可以想一想：如何利用即時零售的這股風，帶動自己的增長？很多終端門店的小老板都比大品牌想得明白，開始開通即時零售業務（圖6、圖7）。你這時全面停貨，不知道是在給誰讓地方。

圖6：我國即時零售市場規模不斷增長

（數據來源：國家標準《即時零售服務規范》（征求意見稿）編制說明-即時零售行業發展報告）

圖7：酒水在即時零售渠道的銷售額貢獻遠超連鎖現代渠道

（數據來源：尼爾森《2025上半年零售格局演變和機會報告》）

在拓展線上渠道的同時，想保護經銷商有很多種辦法。比如對不同渠道差異化供貨，同一產品線上線下同價，對同一產品不同渠道采取不同規格的包裝，提高消費者比價難度等等。更難一些的辦法，比如對來自經銷商所在區域的線上訂單，給經銷商一定的返利；或者與經銷商共同策劃線上營銷活動，把線上流量引向線下渠道，或者為線下設計增值服務等，把經銷商升級為營銷合作商，把考核和獎勵的標準擴寬一些，而不是唯銷量論，提高經銷商和終端渠道做線上營銷的積極性。

在緩解線下經銷商和線上渠道之間沖突方面，筆者看過一個可以借鑒的例子。

這是一個家電品牌，它看到了消費者從線下遷移到線上的大趨勢，但同時手下還有大批的線下經銷商，怎么辦？它改革了經銷商的返利機制。

首先，線上線下的貨品不一樣，線上的產品更便宜一些。經銷商可以從電商渠道以線上零售價拿貨，但是必須也以與電商渠道一致的價格賣貨。

看到這里，也許你會問：經銷商有什么動力無償幫線上賣貨？

因為返利。這家企業為這類產品的銷售，對經銷商進行單臺返利，每賣出一臺，返給經銷商起碼25%的利。與完成任務才能拿到的個位數的年度返利相比，這種返利方式更有確定性，經銷商自然有動力。同時，通過電商渠道賣出去的其他產品，這家企業也會給經銷商一定的返利，提高經銷商一起做線上的積極性。

除了以上做法，再進一步，要打通線上線下，就開始考驗品牌企業的數字化能力了。

不僅是渠道，傳播也發生了很大的變化：消費者被賦權

如前所述，無論線上還是線下的零售業態都在發生分化，要么品質更好、要么價格更低、要么送得更快，其背后是消費者的細分化需求在撬動這場變革。

這種需求體現在媒介端，也會呈現出多元化、細分化的特征。比如消費者在A平臺接觸到商品信息，卻在B平臺搜索商品詳情和使用場景，再跳轉到C平臺完成購買，使用后在D平臺分享消費體驗……

以前，對于品牌來說，只要買廣告、冠名綜藝、搞活動營銷，通過高舉高打的方式，就能夠實現壓倒性的心智占領。但是現在，情況已然變得復雜。根據QuestMobile數據，截至2023年12月，中國移動互聯網用戶月人均使用App數量超過25個，且在不同平臺間頻繁切換。同時，用戶自身所生產的內容已經成為所有傳播中必然存在的一部分，品牌商即使不想要也無法甩掉。

對于大品牌來說，這時想要占領消費者心智，必須學會利用和組合這些新媒介去做傳播。這些新的媒介具有哪些特點，用戶有哪些需求，如何與用戶實現有效溝通……都是要去研究的事情。最近，西貝和始祖鳥在傳播上就是沒有意識到這些變化的用戶需求踩了坑。

因為，新的媒介正在賦予消費者權力。

“被信任”就是這種權力。與單向灌輸的廣告語相比，消費者更傾向于相信其他消費者的使用評價。

品牌商提煉產品賣點所輸出的廣告語，即使在線上線下媒介大量投放，可是消費者關注的是：它與我有什么關系？給我帶來什么價值？品牌必須能夠解答這些問題。在新的媒介賦權下，消費者要求你能夠證明你自己。

正是出于這樣的洞察，很多線下小門店已經開始在門前架設手機直播門店日常（圖8）。線上種草（觸達潛在消費者），線下拔草（購買轉化），再帶動顧客做線上分享（擴散）。

圖8：在線下門店前架起手機做線上直播的小店（作者拍攝）

在線上，媒介與渠道的邊界也在模糊

看到就可以買到—體驗了就可以分享—分享的內容再次影響其他購買者……這對品牌內部的組織協作也提出了很高的要求，畢竟在大企業里這些職能是分開的。

銷售量沒提升，廣告是怎么做的？廣告打出去了，銷售為什么跟不上？銷售出去了，生產怎么排不上？……內部的職能割裂，已經無法適應這種需要內容、運營、生產、銷售一體化協同的新模式。

對于一些大品牌而言，觀望的成本將遠高于試錯的成本。這場轉型絕非一次簡單的營銷活動調整，而是一次從思維、策略到組織的全面“自我革命”。唯一的出路，就是勇敢地打破對過去的路徑依賴，以謙遜的姿態重新學習如何與消費者實現有效的對話，用更敏捷、更真誠的方式，在新大陸上建立起屬于自己的新堡壘。

（本文僅代表作者個人觀點）