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作者 | 林峰
來源 | 營銷報
一邊是突破千億的營業額,一邊是超1.3萬條的用戶投訴。
2024年的山姆,在光鮮數據與信任危機之間走出了一條刺眼的分裂曲線。
截至11月中旬,黑貓投訴平臺上關于山姆的投訴量持續攀升,商品質量下滑、實物與圖片不符、退卡難等問題成為會員吐槽的焦點,曾經被中產奉為“消費信仰”的會員制標桿,正陷入前所未有的信任困境。
山姆的成功曾是水到渠成。進入中國近30年,它用260元起的年費,為中產打造了一套“省心”的消費秩序。
巔峰時期的山姆,SKU僅控制在4000種左右,不足傳統超市的四分之一,每款新品都要經過長達12個月的打磨試銷。
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這種“少而精”的選品邏輯,讓會員無需在海量商品中糾結,只需放心買單,明亮的貨架和穩定的品質,構成了他們對理想生活的具象想象。
2024年,山姆中國營業額突破1000億元,付費會員接近900萬,成為中國首個千億規模的外資零售企業,這份成績單足以證明其曾經的號召力。
但這一切在近兩年開始變味。2024年初,山姆老將退休,阿里系高管劉鵬空降出任中國區總裁,帶來了互聯網式的效率邏輯與增長壓力。
同年下半年,沃爾瑪在財報電話會上明確將戰略重心錨定為增長與利潤,具體到執行層面,就是增加會員數、提升銷售額、加速全渠道擴張。
這場自上而下的戰略調整,最終轉化為一線員工肩上沉重的KPI。有內部員工透露,采購部門被要求全年品類銷售額增長30%,凈利潤不低于10%,完不成就要無限期加班。
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在這樣的考核壓力下,山姆的核心邏輯被徹底改寫。曾經“慢工出細活”的選品標準,讓位于“算利潤”的實用主義:
花數周打磨的新品規劃會因利潤率不達標被否決,而好麗友、衛龍、盼盼等大眾品牌,換個包裝或起個英文名就成了“山姆專供”上架銷售。
與此同時,蛋黃酥、米布丁等多款高口碑爆款被悄然下架,部分自有品牌產品還出現了減量不降價的情況。選品周期從12個月壓縮至半年以內,品控流程不斷簡化,曾經的“選品標桿”逐漸失去了獨特性。
外部競爭的白熱化,更是讓山姆陷入了“不加速就落后”的焦慮。
線下,Costco穩步擴張,深圳華南首店開業當天會員注冊量達14萬人,創下全球新店同周期紀錄;
本土品牌胖東來憑借高服務口碑成為中部市場標桿,山姆進駐鄭州后不得不正面交鋒。
線上,東方甄選喊出“做線上版山姆”的口號,199元年費會員體系精準擊中追求確定性的中產用戶,短短一年付費會員數近乎翻倍;
阿里、美團、抖音等巨頭加碼即時零售,用1小時達、會員補貼等服務分流流量。
會員制賽道不再稀缺,山姆必須在開店擴張、數字化轉型、會員增長之間同時發力,曾經的從容節奏被徹底打破。
一系列變化最終傳導到用戶體驗上。
2024年10月,山姆APP大改版引發差評轟炸,商品圖片過度精修失真、配料表等關鍵信息被隱藏,被用戶吐槽“變得像淘寶”。
更嚴重的是11月初的支付安全事件,有用戶在使用聯名信用卡支付時,頁面突然跳轉至色情網站,盡管山姆回應稱可能是網絡劫持,但客服最初“30元賠償”的處理方式,進一步消耗了會員信任。
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從食品中吃出異物、堅果里發現活蟲,到配送員超載送貨,各類問題集中爆發,黑貓平臺上的投訴量同比上漲65%,“退卡”成為社交平臺的高頻詞。
會員與山姆的關系,本質是建立在信任之上的契約。
大家愿意支付年費,買的不是折扣,而是“閉眼買不踩雷”的確定性。當這份確定性消失,260元會費的價值就成了疑問。
山姆或許能靠算法和KPI在短期內拉動營收增長,但會員制的核心競爭力從來不是規模和速度,而是長期積累的信任。
如今的山姆,門店數量還在增加,營收數字依然亮眼,但它賴以為生的信任紅利正在被不斷透支。
對于會員制零售而言,增長很重要,但不該以犧牲品質和口碑為代價。
山姆的困境也給行業提了個醒:
在存量競爭時代,真正的護城河不是擴張速度,而是始終守住對用戶的承諾。
如果不能在增長與品質之間找到平衡,再多的千億營收,也難以填補信任的裂縫。
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