讓娃哈哈能每小時產54000瓶的狠人，去古茗管供應鏈了

導讀：他會是古茗的Mr.right嗎？

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

近日，茶咖觀察獲悉，11月28日，原娃哈哈集團董事、常務副總經理潘家杰加入古茗，擔任供應鏈高級副總裁，主管新業務孵化部、果如、茗星配，果如負責人陳宣好、茗星配負責人劉健，均向潘家杰匯報。

茶咖觀察了解到，果如主要承擔核心物料（糖漿、萃取液、乳制品等）的生產與銷售，而茗星配則由古茗原物流體系升級而成，作為獨立第三方供應鏈服務公司，除服務古茗外，已向喜姐炸串、鮮目錄壽司、盛香亭小火鍋等多個品牌開放冷鏈倉配服務。

這一任命 意味著 古茗在供應鏈引入了傳統快消行業的重量級操盤手，為正處于激烈競爭中的茶飲行業增添了新的變數。

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誰是潘家杰？

潘家杰是飲料行業的“老兵”。他于1994年加入娃哈哈，從基層起步，在供應、物資、運營等核心崗位歷經錘煉，于2019年升任集團副總經理，進入核心管理層。在娃哈哈內部，他被視為“老臣”，其專業能力備受認可。

圖：源自網絡

梳理其職業履歷，他的能力主要體現在三個方面。

一是提升生產效率。2015年執掌物資供應部期間，主導引進克朗斯每小時54000瓶的高速生產線，直接推動娃哈哈生產效率跨越式提升。

二是穩定產品質量。針對八寶粥原糧雜質引發的質量問題，他牽頭聯合布勒、美亞光電等企業，整合色選、磁選、風選等多重技術，搭建起娃哈哈首套八寶原料自動化除雜系統，解決人工挑選的質量隱患與效率瓶頸。

三是深度優化成本。2017年擔任開源節流小組負責人時，推動中國石油大慶石化開發5500B聚乙烯材料，為企業節省成本近5000萬元；面對進口灌裝設備備件成本高企問題，他主導核心零部件國產化研究，使灌裝閥波紋管、封蓋工位軸承等關鍵部件單價平均下降20%，累計節約成本超3000萬元。

這些經歷表明，潘家杰并非僅擅長日常供應鏈管理，更擅長針對業務痛點，通過技術引進、流程再造和供應鏈協同，在關鍵環節實現效率突破與成本重構。這種能力，正是當下茶飲行業在激烈價格競爭與規模擴張中最為需要的。

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古茗的供應鏈底盤

潘家杰加入的，是一個已經在供應鏈上建立起一定競爭優勢的平臺——尤其是在最難攻克的鮮果茶賽道，其基礎設施與運營能力已成為行業標桿。

鮮果茶供應鏈的建設難度，源于三大挑戰：

一是需要保障品質穩定。水果屬農產品，其口味、品質、產能等極易受產地、氣候、種植技術等因素影響。而新茶飲對水果的要求不僅在于甜，還需酸香協調、適合拼配，對原料標準化提出了極高要求。

二是供應穩定與可持續性。新茶飲品牌動輒數千家門店，即便是一款季節性新品，也需保障連續數周甚至數月的穩定供應，這就要求企業具備跨產區組織資源與調配的能力。

三是物流與倉儲的適配性。為降低損耗、保留水果的原生風味，必須配套成熟的冷鏈儲運體系，這對資金、技術和運營能力都提出了很高要求。

三者疊加，構筑了鮮果茶極高的行業門檻。

為此，古茗通過持續投入，構建了國內現制茶飲品牌中最大的冷鏈倉儲與物流基礎設施網絡。截至2025年6月30日，約75%的古茗門店位于倉庫150公里范圍內，高達98%的門店能享受到“兩日一配”的冷鏈配送服務。

這種高覆蓋與高頻率的配送，成本卻得到了極致控制——其倉庫到門店的配送成本占銷售額的比例不到1%，與之對比，同行的物流成本一般都要占到交易額的2%左右，而且配送頻率一周2次，古茗的運輸效率與成本明顯更有優勢。

由此帶來的優勢是雙向的。對公司與加盟商而言，更低的物流成本意味著更大的利潤空間和終端價格競爭力。對消費者而言，高效的短途冷鏈使得草莓、楊梅等短保質期的高品質水果得以常態化應用，這種“高質價比”策略，成為吸引消費者的關鍵。

高效的供應鏈支撐了門店網絡的健康擴張。截至6月末，古茗門店總數達到11179家，上半年新開1570家門店，關閉305家門店。在規模擴張的同時，單店運營效率持續提升。今年上半年，古茗單店日均GMV從6200元提升至7600元，同比增長22.58%，單店日均售出杯數從374杯增至439杯，同比增長17.38%。

規模擴大進一步強化了供應鏈的規模效應，形成了正向循環。

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為什么是潘家杰？

盡管古茗的供應鏈已處于行業前列，但在此時引入潘家杰，在茶咖觀察看來，是基于對行業趨勢與自身發展階段的雙重考量。

從行業看，競爭已進入存量博弈階段，行業整體門店增長幾乎停滯。2025年10月，壹覽商業監測的30個連鎖品牌單月新開3247家、關閉3062家，凈增長186家，環比增長0.14%。

此外，產品審美集體停滯。不論果茶、輕乳茶、奶茶，SKU高度雷同，風味創新趨于保守，終端體驗缺乏驚喜感。產品差異化程度不夠大，疊加外賣大戰的影響，再好的產品也很難跳出卷低價的惡性循環。

在此背景下，供應鏈能力成為決定企業利潤空間和生存韌性的核心。誰能以更低的成本、更高的效率、更穩定的品質運營，誰就能在價格承壓的市場中守住利潤，并支撐進一步擴張。

就古茗自身而言，公司提出了在2027年沖擊2萬家門店的目標。這意味著供應鏈網絡將更加復雜，成本控制需要向更深層次挖掘，運營體系也需具備更強的抗風險能力。原有的優化手段可能面臨邊際效應遞減，因此必須引入新的方法論進行突破。

而潘家杰的履歷恰好與這些需求深度契合。他在娃哈哈所展現的、針對包裝材料與設備零部件的深度成本優化經驗，有助于古茗在現有基礎上進一步重構成本結構。他管理龐大傳統分銷網絡所積累的系統化運營能力，對于正邁向兩萬家門店、管理復雜性激增的古茗而言至關重要。

此外，古茗在中期財報中明確提出“以技術提升供應鏈效率”，而潘家杰早在2021年全球飲品高峰論壇就提出，通過信息化將企業日常的業務活動系統流程化，由大數據進行決策、由機器人替代人去實現更優的業務動作，雙方理念一致。

這些因素共同構成了此次任命的內在邏輯。

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最后

總體來看，古茗此次引入潘家杰，不僅是為供應鏈部門引入一位高管，更是將傳統快消行業歷經數十年規模擴張所沉淀下的、成熟的供應鏈精細化管理和成本控制方法論，系統性地施展到新茶飲賽道。

當產品與營銷越來越難拉開差距，競爭的勝負手必然轉向后臺的供應鏈效率與穩定性。潘家杰的加入，是古茗為應對下一階段更嚴峻的規模挑戰與利潤壓力所做的提前布局。這場人事變動最終將如何影響古茗乃至行業的競爭格局，值得持續觀察。