三萬店“野心”背后，百勝中國如何重塑增長邏輯？

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜百勝中國

“33年開到1萬家店，然后用不到10年再開2萬家。”當(dāng)百勝中國在深圳投資者日活動中勾勒出這張藍(lán)圖時，時間第一次被折疊得如此鮮明。

這家從1987年就進入中國、坐擁肯德基與必勝客兩大王牌的老牌餐飲巨頭，正在改寫自己的節(jié)奏。它計劃在2026年實現(xiàn)門店2萬家的目標(biāo)，隨后用四年時間沖擊總數(shù)3萬家的新高峰。這意味著，過去三十年完成的積累，要在未來短短幾年內(nèi)被重新刷新一遍。

具體來看：肯德基計劃2028年門店突破1.7萬家，并劍指國內(nèi)首個經(jīng)營利潤達百億的餐飲品牌。必勝客則計劃在2028年門店總數(shù)突破6000家，并在2029年實現(xiàn)經(jīng)營利潤較2024年翻番，相當(dāng)于“再造一個自己”。

肯必兩棵大樹之外，一片“竹林”也悄然生長：肯悅咖啡已突破1800家，預(yù)計2029年將超過5000家。主打輕食的KPRO（肯律輕食）一年內(nèi)已在20多個城市開出超100家。拉瓦薩咖啡也計劃到2029年門店突破1000家。它們共同支撐起百勝中國眼中未來的生態(tài)。

這種被百勝稱為“竹林效應(yīng)”的布局，地上枝葉多元、各自迎風(fēng)，但真正支撐它們向上生長的，卻是土下繁茂的根系：近四十年扎根于中國市場的供應(yīng)鏈、數(shù)字化與會員體系。在紅海一片的餐飲行業(yè)，規(guī)模與靈活往往難以兼得，而百勝試圖走通的，正是這樣一條既要龐大又要敏捷的路徑。

在投資者日后舉行的媒體問答環(huán)節(jié)，當(dāng)被問及如何看待外資品牌加速本土化、咖啡價格戰(zhàn)、外賣補貼沖擊等具體挑戰(zhàn)時，虎嗅發(fā)現(xiàn)，管理層的回答展現(xiàn)了一個龐大餐飲帝國在平衡規(guī)模，創(chuàng)新，利潤過程中面臨的復(fù)雜張力。

如何讓規(guī)模更經(jīng)濟

規(guī)模本身即是雙刃劍。一方面，在市場上升期，龐大的規(guī)模可以幫助餐飲企業(yè)迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。另一方面，在消費低迷的背景下，擴張的邊際效應(yīng)不斷遞減。在餐飲行業(yè)“規(guī)模越大、管理越難”的魔咒下，星巴克、漢堡王等外資品牌加速調(diào)整中國策略，瑞幸等本土品牌強勢擠壓，百勝中國的激進目標(biāo)如何實現(xiàn)？

百勝中國擁有中國餐飲行業(yè)最龐大的網(wǎng)絡(luò)：超過1.2萬家肯德基和4000多家必勝客。提到如何看待一些餐飲品牌對擴張持更謹(jǐn)慎的態(tài)度，而一些外資品牌卻經(jīng)歷了歸屬變更、押注擴張時，百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容表示：最重要是“做好自己”。

“其實外資和本地公司的競爭并不只在餐飲，各行各業(yè)都有。重要的是誰在管，團隊水平如何，我們非常尊重本地品牌，也在努力學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新。我們也不會刻意強調(diào)本土化，消費者需要什么我們就提供什么。”

同時，她也強調(diào)了規(guī)模對于百勝的重要性。“從一開始我們就是要做規(guī)模的，但是規(guī)模的搭建是需要時間的，這也是為什么百勝從一開始就要自建供應(yīng)鏈，我們?nèi)嗄暌詠硪恢倍荚谧鲆?guī)模，但是在不同的時間，要怎么做規(guī)模是要與時俱進的。”

百勝中國首席技術(shù)官張雷則從技術(shù)的角度補充了規(guī)模對于當(dāng)下餐飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的護城河效應(yīng)。“今天如果說是1000家店以下，其實是沒有足夠的規(guī)模能夠去支撐去做中臺的。”

張雷指出：“在百勝多個品牌的背后有一個龐大的數(shù)字化中臺支撐。通過把中臺不斷整合共享，就可以受惠于小品牌，從而支持多個品牌快速發(fā)展。”這句話反向理解，意味著千店規(guī)模以下的企業(yè)甚至不具備與百勝競爭的入場券。

這也正是百勝應(yīng)對規(guī)模悖論的答案。通過后端聚合、前端分層的策略，百勝試圖在保持品牌差異化的同時，以基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和共享最大化規(guī)模效應(yīng)。

AI落地需要技術(shù)，更需要人

從會議舉辦地所在酒店大堂的模擬展示，到投資者日會議上高管們的發(fā)言，百勝中國詳細(xì)介紹了其 AI戰(zhàn)略。從智能點餐到披薩質(zhì)量檢測，目前百勝中國已經(jīng)在從運營到前端都接入了AI技術(shù)，但如何實現(xiàn)AI鴻溝的完全跨越仍然需要時間。

張雷坦言：“我們數(shù)字化系統(tǒng)雖然很完整，但是建在不同的年代，技術(shù)平臺不一樣，要打通其實是有難度的。”她表示：有了AI之后，才有可能借助智能體等技術(shù)，把“不同時代建的系統(tǒng)”串聯(lián)起來。

盡管AI可以串聯(lián)打通不同的平臺，但是這僅僅是個開始，更深刻的挑戰(zhàn)來自組織慣性。

張雷指出：“員工對AI的信任需要時間培養(yǎng)。要先培養(yǎng)員工有疑問向AI發(fā)問，并相信AI是正確的信心。公司里有很多經(jīng)驗豐富的餐廳經(jīng)理個人預(yù)估準(zhǔn)確度很高，但也有新人缺乏經(jīng)驗”。即便有時候會不相信AI給出的經(jīng)營預(yù)測。“我們本就允許店經(jīng)理修改，畢竟AI只是建議權(quán)，決策的靈活度依然在餐廳一線員工手中。但最后從結(jié)果復(fù)盤讓大家習(xí)慣使用AI。而且我也相信，至少在今天，人是比機器聰明的。”

但這些表述也揭示了技術(shù)落地中最棘手的問題：人的因素。在百勝這樣擁有數(shù)十萬員工的企業(yè)中，推行AI不僅是技術(shù)升級，更是組織變革。

在提及如何發(fā)展新業(yè)務(wù)中，屈翠容多次提到“安全感”這個詞。“我需要更好的安全感，最好這生意穩(wěn)一些，穩(wěn)了才好好地去搞增長。”

當(dāng)被問及如何看待外賣平臺的新一輪補貼大戰(zhàn)時，屈翠容表現(xiàn)得很冷靜：“我們其實影響比較有限，長期短期都有限。”她分享了2017年外賣大戰(zhàn)的教訓(xùn)：“那時候必勝客要了一些補貼，然后到了第二年就很受傷。”

基于這種經(jīng)驗，百勝在此次補貼戰(zhàn)中采取了選擇性參與策略。“飲料這方面他們補貼是比較強的，所以我們這邊就做了一些。在食物這方面，其實沒有影響我們業(yè)績太多。”更重要的是，百勝利用行業(yè)動蕩期與平臺達成了長期合作。

近幾年，百勝中國都保持超過1000店的凈新增門店規(guī)模，但門店的快速擴張并沒有影響其投資回報周期，肯德基的投資回報周期仍然保持在2年左右，必勝客的投資回報周期則縮短至2-3年。第三季度，公司同店交易額在門店擴張的情況下連續(xù)兩個季度轉(zhuǎn)正，利潤率同比進一步提升。

百勝中國首席財務(wù)官丁曉在回答宏觀經(jīng)濟假設(shè)時表示：“公司的增長預(yù)測并不假設(shè)任何宏觀改善，任何改善都將是額外的利好”。

既大且小

百勝中國后續(xù)的發(fā)展目標(biāo)也很明確：聚焦主品牌，利用后端優(yōu)勢，不斷在主品牌基礎(chǔ)上孵化新模塊，新店型。

肯德基本身已經(jīng)成為了新模塊孵化的平臺。目前，依靠肯德基的門店網(wǎng)絡(luò)，會員系統(tǒng)和后廚基礎(chǔ)設(shè)施，越來越多的原有KFC的門店通過“肩并肩”的模式引入肯悅咖啡和KPRO，聚焦咖啡和輕食賽道。

屈翠容表示：“創(chuàng)新都是逼出來的”。隨著外賣比例的上新，如何提升坪效，是很多餐飲企業(yè)都面臨的問題。由此，肯德基想到了將部分面積分給肯悅咖啡的新模型：這邊是喝咖啡的顧客，那邊是吃炸雞的客群，中間再開一道門。

“后端整合為一個店經(jīng)理管轄。生意多了獎金多，員工自然也開心。”

當(dāng)被問及“6塊錢的咖啡怎么賺錢”時，屈翠容詳細(xì)解釋了“肩并肩”模式的設(shè)計：利用肯德基門店部分區(qū)域開設(shè)肯悅咖啡，共享店經(jīng)理和部分設(shè)施，將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。“如果你重新去開一家店，成本是完全不一樣的。”

此外，面積在100平米左右，投資成本僅有原先標(biāo)準(zhǔn)門店三分之一的肯德基小鎮(zhèn)模式，也幫助肯德基進一步滲透關(guān)鍵點位和低線市場。

此次投資者日必勝客主要推廣的三種店型。除了經(jīng)典店以外，衛(wèi)星店和WOW門店都是主打小店，低投資門檻。特別是WOW的模式，通過65-80萬的低成本，幫助必勝客進入了超過40個之前沒有必勝客的新城市。

“這種用更低投資往下線城市滲透的新模型，對必勝客最大的意義在于，將品牌的潛在市場規(guī)模進一步擴大了。”丁曉表示。

隨著經(jīng)濟的變化，百勝中國也采用更靈活的方式降低固定的租金成本。

屈翠容在問答中透露了一個關(guān)鍵細(xì)節(jié)：“我11年前進來的時候，我們租金，是固定的。這個其實挺挑戰(zhàn)的。”如今，百勝中國70%的新店租約采用靈活的抽成模式，“銷售做多少，我們給業(yè)主抽成” 。

這些創(chuàng)新顯示出：百勝正在學(xué)習(xí)如何“既大且小”：保持大公司的資源優(yōu)勢和系統(tǒng)能力，同時具備小公司的靈活性和適應(yīng)性。

此次投資者日活動，展現(xiàn)了一個餐飲巨頭在變革時代的自我革新。從“竹林生態(tài)”到“AI智能體”，從“肩并肩”模式到靈活租約，百勝正在構(gòu)建一個更加韌性、高效的增長模式。

但真正的考驗在于，這套模式能否在保持規(guī)模優(yōu)勢的同時，避免大企業(yè)的官僚僵化。能否在追求效率的同時，不喪失創(chuàng)新的火花。能否在數(shù)字化浪潮中，不讓技術(shù)遮蔽人性的溫度。

當(dāng)被問及AI是否會取代人類決策時，屈翠容的回答強調(diào)了人的作用：“暫時還沒看到，我們也比較開放的（open-minded），也希望見到這一天，但我們還是相信在管理層面，人是非常重要的。”