門店破萬，挪瓦問鼎全球連鎖咖啡第一梯隊

導讀：挪瓦咖啡官宣突破一萬店，躋身全球咖啡連鎖TOP5。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

12月11日，NOWWA挪瓦咖啡（以下簡稱挪瓦）正式宣布，其全球門店總數已突破10000家，覆蓋國內超過300座城市（含澳門），并在澳洲、東南亞等海外多地落地。壹覽商業數據顯示，過去數年，挪瓦年復合增長率超100%；2025年同比增長幅度達4倍以上，單月開店數最高達1800家。

根據媒體《財經涂鴉》報道，挪瓦咖啡已經正式躋身全球咖啡品牌TOP5之列。

這一速度遠超行業常規認知，也引發了新的思考：在流量紅利趨緩的當下，挪瓦實現爆發式增長，究竟是抓住了偶然的機遇，還是構建了一套具備持續性的內在體系？

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數據見證的硬實力：增速行業第一

挪瓦的增長，是兼具爆發力、健康度與賦能價值的復合型增長。

首先，是令行業矚目的“挪瓦速度”。今年前10個月，壹覽商業長期跟蹤的27家連鎖咖啡品牌共新開3.20萬家門店，光挪瓦的開店數量占比就達26%，增速位列行業第一，尤其在高峰期，挪瓦曾實現單月新增1800家門店，這一速度是成熟的合作模型、穩定的供應鏈與高效的數字化運營共同支撐的結果。

其次，規模擴張并未稀釋單店營收，反而帶動品牌整體勢能同步爆發。截至11月，挪瓦的出杯量是去年的3倍；在關鍵營銷節點，如“秋奶”活動當日，全國訂單同比增長458%，頭部門店增長超1000%。

活動爆發與日常杯量增長，共同驗證了新開門店并未稀釋原有網絡的客流，反而通過品牌勢能的疊加，共同做大了消費基本盤，說明門店增長的健康性與可持續性。

更為核心的是，挪瓦為合作伙伴創造了清晰可感的增量價值。其采用的創新聯營模式，將專業咖啡產品視為一個標準化的模塊，植入到便利店、網吧等現有零售終端。TOP30的頭部便利店已經達成全量合作，其中包括羅森、711等便利店連鎖巨頭，這解決了實體門店希望以低成本增加高毛利業務的需求。

對合作伙伴而言，其價值體現在三個方面：一是零邊際成本增收，利用閑置空間與人力，將線下自然流量與線上外賣訂單直接轉化為新增利潤；二是經營效率顯著提升，美宜佳長沙店顯示，引入挪瓦可帶動門店整體毛利率提升超30%，在廣東、福建等地的便利店營收實現10倍數增長；三是高效的流量轉化，約20%—25%的咖啡顧客會產生其他商品的連帶消費，實現“咖啡引流，全店受益”。

而且，這套低投入、易復制、強賦能的系統，具備向加油站、校園、交通樞紐、社區服務中心等更多元線下節點滲透的天然適配性。其增長天花板，在某種意義上與中國實體零售網絡的廣度和深度相綁定，空間巨大。

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一套難以被復制的商業系統

當然，挪瓦的增長，不能簡單歸因于單一模式，而是構建了差異化壁壘。

首先，聯營模式帶來了場景與時間覆蓋優勢。依托合作伙伴的營業時間，挪瓦是少有的全天候提供咖啡的品牌。壹覽商業數據顯示，截至11月3日，挪瓦超70%的門店為24小時營業。

這不僅僅是營業時間的延長，更意味著它完整覆蓋了早高峰、日間辦公、夜間消費乃至凌晨需求等全時段場景，滿足了傳統咖啡店無法有效服務的巨大增量市場，形成了獨特的“時間壁壘”。

其次，錨定健康的差異化產品定位。如今，健康化已成為不可逆轉的趨勢，盡管國內的現制咖啡行業仍處于高速增長期，但產品同質化嚴重，健康維度創新匱乏的痛點已日益凸顯。挪瓦明確聚焦健康賽道，主打“0糖低脂”產品矩陣，并借助膜濃縮等技術實現“好喝不怕胖”的體驗突破。

更為關鍵的是，挪瓦是業內首家啟動“營養選擇”分級標識的咖啡品牌，這不僅贏得了如《人民日報》等權威媒體的認可，將健康理念透明化、標準化，從而在消費者心中建立了堅固的差異化認知，構筑了品牌長期價值。

再者，迅猛擴張離不開穩定、高效的供應鏈支撐。挪瓦在云南擁有2000畝專屬咖啡種植基地，年均產量超1500噸；布局了15座倉儲中心，搭配自營咖啡豆烘焙工廠，形成“種植－加工－倉儲”的完整鏈條。

與此同時，挪瓦還與蜀海、華鼎等物流企業及伊利等頂級供應商開展深度合作。這一體系既從源頭鎖定核心原料的品質與風味，也通過減少中間環節優化成本結構，并能支持如“凍梨美式”等地域化產品的快速研發與穩定供應，縮短新品上市周期，并有效抵御原材料價格波動和斷供風險，為規模化擴張提供了堅實的后盾。

最后，挪瓦貫穿始終的數字化與運營能力，將模式、產品與供應鏈優勢轉化為市場的增長動能。

作為美團“2025年度創新品牌”，也是抖音本地生活的頭部玩家和淘寶閃購的戰略合作伙伴，挪瓦手握各大平臺優質資源，而其強大的線上運營能力確保全國門店能系統性承接并轉化平臺流量，將曝光切實轉化為訂單。

更深層次的價值在于數據驅動的精細化運營。截至11月初，挪瓦今年新增會員達數千萬量級，由此構建的龐大用戶數據池，為精準營銷與產品迭代提供了基礎。

同時，通過AI算法分析用戶反饋，挪瓦能快速了解市場需求，直接驅動研發，使產品更貼合消費者偏好。而萬店網絡每日產生的海量交易與運營數據，又持續反哺于選址優化、庫存管理和營銷資源分配，推動整個運營效率不斷提升。

聯營模式奠定了效率和覆蓋面的基礎；健康產品建立了差異化的用戶認知；供應鏈保障了產品穩定與創新敏捷；數字化運營貫穿并提升前三個環節的效能。四者相互依賴，共同構成了競爭對手難以在短期內模仿的壁壘。

有經銷商反饋，在正常經營情況下，最快 3 個月即可回本。相比之下，現制茶飲行業回本周期普遍在 1.5 到 2 年，挪瓦的回報效率顯著優于行業常規。

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結尾

挪瓦的萬店之路，為看似格局固化的中國咖啡市場提供了另一種增長范式。它成功的關鍵，在于不局限于“開一家更好的咖啡館”，而是思考“如何讓一杯好咖啡更高效、更便利地觸達消費者”。

通過聯營模式，它重塑了成本結構、無縫嵌入了社會已有的零售基礎設施；通過供應鏈垂直整合與數字化運營，它確保了規模擴張下的品質穩定與效率提升。這套組合，讓挪瓦在瑞幸、星巴克之外，開辟了第三條道路。

這套系統能力的真正潛力，在于其巨大的可擴展性。理論上，任何擁有穩定客流與合適空間的線下節點，都可能成為其下一個服務觸點。結合已被驗證的線上運營能力，一個更具滲透力的服務網絡正在形成。

因此，萬店遠非終點，當咖啡消費日益走向日常化與普惠化，競爭的核心更在于支撐其觸達消費者的系統效率。而這，或許就是挪瓦咖啡將繼瑞幸之后，沖擊連鎖咖啡行業第二的底氣。