小紅書架構調整：從垂類運營到“產運研一體化”

2025年，小紅書以260億美元估值（約1830億元人民幣）躋身中國互聯網第二梯隊，其社區生態的進化路徑成為行業焦點。

據鳳凰網科技獨家披露，小紅書在2025年初完成了一次深度組織架構調整，將社區業務從垂類運營轉向“產運研一體化”模式，并設立“Live”與“Village”兩大新板塊。

這一調整背后，是小紅書對DAU（日活躍用戶）從1億向3億跨越的戰略焦慮，也是其從內容社區向綜合平臺轉型的關鍵一躍。

小紅書的1億DAU困局

小紅書的崛起始于垂類內容的精細化運營。早期以美妝、時尚等女性向內容為核心，通過“種草經濟”構建起高黏性用戶社區。2023年，小紅書提出“坐一觀三”策略，明確將DAU目標從1億提升至3億。為實現這一目標，小紅書選擇強化垂類運營，在汽車、科技、娛樂、運動等賽道建立專業內容團隊，試圖通過“內容基本盤+產品能力”的雙輪驅動實現增長。

然而，垂類運營的局限性逐漸顯現。根據QuestMobile數據，截至2024年底，小紅書用戶中女性占比仍高達70%，24歲以下用戶占比超45%，用戶群體單一化問題突出。與此同時，抖音、快手等平臺通過短視頻和直播的泛娛樂化內容，迅速搶占用戶時長。小紅書雖在2024年將視頻內容占比提升至40%，但中長視頻領域尚未形成差異化競爭力。

更關鍵的是，垂類運營模式下，社區產品、內容運營、市場等部門各自為戰，導致用戶體驗割裂。例如，用戶可能因某個垂類內容被吸引，卻因推薦算法不精準或商業化過重而流失。小紅書內部人士透露，2024年用戶留存率較2023年下降了5個百分點，增長壓力迫使其必須重構組織邏輯。

從“垂類”到“場景”的范式革命

小紅書此次調整的核心是“產運研一體化”，即打破部門壁壘，以業務目標為導向重組團隊。具體而言：

新設立的“Live”板塊由云帆負責，直接向COO柯南匯報，定位為PGC（專業生產內容）主導的優質中長視頻平臺，時長或超過2分鐘，目標培養更多大V。云帆的B站背景（前B站視頻運營負責人）為這一戰略提供了經驗支撐。數據顯示，B站2024年Q3中長視頻占比達65%，用戶日均使用時長達102分鐘，小紅書顯然希望復制這一模式。

而“Village”板塊由新島負責，延續垂類運營邏輯，但更強調社區互動與用戶增長，向社區業務負責人帕魯匯報。帕魯（原快手電商產品一號位葉恒）的加入，被視為小紅書強化產品能力的重要信號。在快手期間，葉恒主導的“快手小店”日均GMV突破10億元，其“增長產品+生態產品+視頻產品”的三維策略，或將成為小紅書突破用戶天花板的鑰匙。

調整后，社區產品、內容運營、市場等部門負責人直接向業務線匯報，減少了層級冗余。例如，原社區市場負責人白板現向云帆匯報，而非獨立向高層匯報。這種結構類似字節跳動的“Context not Control”模式，旨在通過信息透明化提升創新效率。

小紅書同步整合商業部與交易部，成立大商業板塊，由柯南與CMO之恒共同領導。這一調整與抖音“電商升級為一級部門”的路徑相似，但小紅書更強調“社區生態優先”。數據顯示，2024年小紅書廣告收入占比達60%，但用戶對過度商業化的反感度同比上升12%。如何通過組織整合實現“增長與體驗”的平衡，將是柯南團隊的核心挑戰。

估值260億美元背后：小紅書的未來之戰

根據彭博社引用的金沙江創投文件，小紅書2025年估值較年初增長30%，但這一數字仍遠低于快手（2522億元人民幣）和B站（702億元人民幣）的市值。若以DAU計算，小紅書（目標3億）的單位用戶估值僅為610元，而快手（7.31億MAU）和B站（3.76億MAU）的單位用戶估值分別為345元和187元。

小紅書的高估值，本質是市場對其“高黏性社區+商業化潛力”的預期，但這一預期能否兌現，取決于三大關鍵變量：

用戶結構多元化：Live板塊能否吸引男性及30歲以上用戶，打破“女性種草社區”的標簽？

中長視頻競爭力：云帆能否復制B站的成功，將中長視頻打造成第二增長曲線？

商業化與體驗的平衡：大商業板塊能否在提升廣告收入的同時，避免用戶流失？

2025年，小紅書的對手不僅是抖音、快手，還有正在加速內容化的淘寶、拼多多。在這場“流量爭奪戰”中，架構調整只是第一步。如何通過組織進化驅動產品創新，最終實現從1億到3億DAU的跨越，將是小紅書未來三年的核心命題。正如帕魯在內部會議上所言：“增長不是目標，而是社區健康度的結果。”這一邏輯，或許才是小紅書突破估值天花板的終極答案。