理想整合近千人供應鏈，是糾偏還是新起點？

理想整合近千人供應鏈，是糾偏還是新起點？

年底車企動作頻頻。理想汽車被曝出將原屬一級部門的“零部件集群”并入“制造”體系，原負責人離職。

這個涉及近千人的調整，看似是內部一次常規的“整合同類項”，但結合其發展軌跡與行業背景來看，這更像是理想汽車在經歷狂飆突進后，一次必要的戰略姿態回調與精細化運營的開端。

要理解這次調整，得先回顧一下這個“零部件集群”是怎么來的。它并非一直存在，而是理想汽車在2023年高速擴張時期的產物。

當時，理想銷量一路高歌，喊出了2025年交付120萬輛的宏偉目標。為支撐這個目標，公司在研發、銷售和供應鏈等環節全面擴軍，原先一個二級的零部件管理部門因此被升格為獨立的一級部門。

這個部門的核心任務，是管理理想通過自建工廠、成立合資公司等方式布局的核心零部件企業，比如生產碳化硅芯片的斯科半導體，這是理想學習特斯拉，進行垂直整合、掌控供應鏈的關鍵一步。

那么，為何在短短一年多后就要將其合并呢？內部人士給出的理由很直白：組織是按年產200萬輛的規模規劃的，但現實產能遠未達到。

這句話點出了問題的核心。在激烈的市場競爭下，理想的銷量增速面臨壓力，年初設定的80萬輛年度目標早已調整。當預期的“量”無法如期兌現，原先為龐大規模預備的組織冗余就必須被精簡。

將零部件管理職能重新并入制造大體系，有利于減少部門墻，提升從生產規劃到零部件協同的整體效率，本質上是從規模擴張思維轉向成本與效率思維。

這并不意味著理想的垂直整合戰略失敗了，相反，這可能是該戰略進入深化階段的表現。初期，為了快速布局、保障供應，設立專門部門集中管理是有效的。

但當這些合資公司步入穩定運營后，將其管理職能融入更宏觀的“制造”流程中，讓零部件供應與整車生產計劃結合得更緊密，其實是更成熟的管理方式。這次調整，可以看作理想對其供應鏈掌控力的一次“壓力測試”和管理優化。

更值得關注的是其背后的行業信號。2024年，幾乎所有新能源車企都感受到了空前壓力，“降本增效”成為比“高速增長”更現實的命題。

理想的這次組織合并，是頭部新勢力面對市場新常態的一個縮影：從追求擴張速度，到打磨運營質量；從搭建獨立王國，到強調整合協同。這并非戰略收縮，而是為了下一次更健康、更具韌性的進攻做準備。

因此，這次調整不應簡單視為“收縮”或“挫折”，而是一次必要的戰略校準。它考驗著理想管理層在復雜環境下的組織駕馭能力。

合并之后，萬人的制造體系如何高效運轉，垂直整合的成本與效率優勢能否真正釋放，將是觀察理想汽車未來競爭力的關鍵。

在新能源汽車競爭的下半場，組織內部精細化管理的功力，或許和產品力、技術力同等重要。