喬諾咨詢創(chuàng)始人龍波2026致辭：增長(zhǎng)，本質(zhì)是價(jià)值觀的外化體現(xiàn)

01. 為什么增長(zhǎng)變得困難了？

今年很多企業(yè)是因?yàn)槿⒃L了我們輔導(dǎo)的客戶，比如雅迪、杰克、TCL、零跑、理想、特步、林清軒、百亞、安吉爾、永藝等企業(yè)轉(zhuǎn)介紹而來(lái)，他們?yōu)槭裁匆琅f保持著增長(zhǎng)？仔細(xì)打開(kāi)看——原來(lái)做了好多變革。

大部分企業(yè)第一反應(yīng)是：我們?yōu)槭裁礇](méi)有做這個(gè)項(xiàng)目？于是很多企業(yè)家剛與我交談，就直接發(fā)起要做具體項(xiàng)目。但事情永遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。我特別擔(dān)心企業(yè)家在某個(gè)地方學(xué)了一個(gè)好內(nèi)容，第一件事就是急于在組織里落地，這本質(zhì)上是刻舟求劍的表現(xiàn)。每一家企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題有相似性，但務(wù)必先識(shí)別清楚企業(yè)所處的階段以及認(rèn)識(shí)當(dāng)前的形勢(shì)。

真相往往是：時(shí)代變了，我們老了，將軍總是愛(ài)打過(guò)去的戰(zhàn)爭(zhēng)。

前段時(shí)間接受《首席訪談》的邀約，我與杰克股份的創(chuàng)始人北斗做了一場(chǎng)關(guān)于近五年雙方合作的對(duì)話。2020年，北斗希望找我們做人力資源咨詢，而僅僅十分鐘談話后，他就改變了自己的決定——先從戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始。為什么？我說(shuō)因?yàn)槲覔?dān)心他5年后不理我，如果公司的增長(zhǎng)速度要求與行業(yè)增長(zhǎng)速度齊平，找我們做其他項(xiàng)目大多數(shù)都采用“常規(guī)項(xiàng)目手段”，啟動(dòng)會(huì)很熱鬧，再而衰，三而竭。這還不如不要開(kāi)始呢。

喬諾創(chuàng)始人龍波與杰克創(chuàng)始人北斗在《首席訪談》現(xiàn)場(chǎng)

同樣的故事，2019年在TCL、雅迪、方太、雙胞胎、心連心都上演過(guò)。如今最值得慶幸的是，他們都在變得更好。

由于今年《中國(guó)式增長(zhǎng)》論壇要共同開(kāi)發(fā)案例，我們與企業(yè)家們共創(chuàng)的過(guò)程中，幾乎都在回憶當(dāng)初在《增長(zhǎng)戰(zhàn)略》（現(xiàn)改名為《增長(zhǎng)型經(jīng)理人》）課堂與咨詢輔導(dǎo)時(shí)的頓悟時(shí)刻，比如第一次聽(tīng)說(shuō)“高增長(zhǎng)比低增長(zhǎng)容易”“高工資是低成本”“質(zhì)量就是戰(zhàn)略”這些獨(dú)特的觀點(diǎn)。

如今看來(lái)，這似乎是一次喬諾核心客戶的集體覺(jué)醒與巨變，他們?cè)谖磥?lái)五年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)幾乎都大幅度領(lǐng)先同行，喬諾自身也從一個(gè)1億規(guī)模的咨詢公司增長(zhǎng)到了5億多，有著極其類似的驅(qū)動(dòng)因子。

02. 依舊保持增長(zhǎng)的五大核心推動(dòng)力

每一年，我們合伙人團(tuán)隊(duì)都會(huì)接觸超100家企業(yè)，定期復(fù)盤并審視那些不斷跨越的企業(yè)，致力于找到確定性、可復(fù)制的成功關(guān)鍵因素。

第一，高增長(zhǎng)追求下的商業(yè)模式創(chuàng)新。

舉個(gè)例子。雅迪2018年年?duì)I業(yè)額是99億，董經(jīng)貴先生找到我們的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)是比較迷茫的。他說(shuō)，“我們的產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)最好、我們的點(diǎn)位行業(yè)最多，我們的規(guī)模行業(yè)最大，我們新一年的增長(zhǎng)目標(biāo)是15%?！爆F(xiàn)如今，雅迪接近400億收入，旗艦產(chǎn)品冠能系列、摩登系列都已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)百萬(wàn)量級(jí)的爆款，車輛均價(jià)也從不到3000提升到了4000多，研發(fā)力量從100多人增加到了1500多人。

本質(zhì)上，是打開(kāi)具體數(shù)據(jù)和華為終端的增長(zhǎng)案例之后，雅迪重新審視了增長(zhǎng)目標(biāo)的合理性，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)問(wèn)題在增長(zhǎng)15%的牽引下，是解決不了的。那何不挑戰(zhàn)一下50%，甚至更高呢？于是，雅迪誕生了“1萬(wàn)家門店擴(kuò)充到4萬(wàn)家”的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)，也誕生了大幅度縮減SKU，用旗艦產(chǎn)品的勝利帶動(dòng)全局勝利的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)。冠能系列在2021年首次實(shí)現(xiàn)了單款超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)的行業(yè)歷史。

雅迪科技輪值總裁周朝陽(yáng)論壇分享

大家可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)喬布斯重回蘋果后把15款手機(jī)砍成了一款的偉大故事，如今如此克制的蘋果（截止2025年底，核心SKU僅30余個(gè)），已經(jīng)是4萬(wàn)億美元市值的巨無(wú)霸，而這為什么不能在你的組織里發(fā)生呢？本質(zhì)上，是我們的慣性增長(zhǎng)模式和低增長(zhǎng)的戰(zhàn)略訴求限制了組織的創(chuàng)造力。TCL、特步、方太、零跑、杰克、心連心……我們常常談及的案例幾乎都是同樣的邏輯，幾乎同一年選擇了與喬諾咨詢合作《增長(zhǎng)戰(zhàn)略》咨詢。

在賽道幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)的情況下，如今：

· TCL對(duì)比2019年收入增長(zhǎng)1倍，利潤(rùn)翻5倍；

· 杰克股份對(duì)比2020年收入增長(zhǎng)1倍，利潤(rùn)翻4倍；

· 零跑在賽道復(fù)合增長(zhǎng)率35%的新能源汽車賽道，近三年從123億預(yù)計(jì)增長(zhǎng)到500多億；

· 復(fù)合增長(zhǎng)率為8%的兩輪電動(dòng)車，六年來(lái)雅迪收入翻4倍，利潤(rùn)翻8倍.......難道只是一種巧合嗎？

丹·沙利文2023年對(duì)2.5萬(wàn)企業(yè)家的長(zhǎng)期觀察寫出了《為什么10倍增長(zhǎng)比2倍增長(zhǎng)更容易》的書籍，似乎為中國(guó)正在發(fā)生的增長(zhǎng)現(xiàn)象提供了理論基礎(chǔ)。我們的企業(yè)是否在列呢？

第二，回歸產(chǎn)品本質(zhì)——為了好用，而非只為了好賣。

冠能就是跑得更遠(yuǎn)，半畝花田的洗發(fā)水就是能夠做到洗了更蓬松，特步的60X系列確實(shí)能夠提高跑者成績(jī)，上汽MG的固態(tài)電池就是更安全，TCL的大屏就是畫質(zhì)更真實(shí)，林清軒的山茶花油更抗皺，好未來(lái)的學(xué)習(xí)機(jī)更能提高自主學(xué)習(xí)效率.......我們回歸第一性原理，真正洞察清楚客戶究竟希望購(gòu)買什么，并以科學(xué)流程保障做出高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品營(yíng)銷操盤也因此有了靈魂。

上汽全新MG4月銷量十倍增長(zhǎng)，入選月銷超1W+暢銷車型

產(chǎn)品最能體現(xiàn)一家企業(yè)的價(jià)值觀，衡量它的最佳指標(biāo)就是NPS（客戶凈推薦值），這個(gè)并不是發(fā)生在購(gòu)買的瞬間，而是發(fā)生在使用且遭遇關(guān)鍵問(wèn)題的時(shí)候。無(wú)一例外，世界級(jí)企業(yè)里的TESLA、蘋果、豐田、華為，最終都不再是靠銷售驅(qū)動(dòng)，而是靠客戶相互推薦。

在《旗艦產(chǎn)品與操盤》的咨詢過(guò)程中，喬諾咨詢開(kāi)創(chuàng)了“0-1-3”模型，其中，“0”代表著“品質(zhì)0容忍”，恰好是最容易被忽視的。僅僅有8%的企業(yè)家認(rèn)為自己的產(chǎn)品品質(zhì)有問(wèn)題，而事實(shí)是80%都有問(wèn)題。

七劍老師提出“在大多數(shù)賽道里，如果企業(yè)自然增長(zhǎng)低于30%，大概率是質(zhì)量出了問(wèn)題。海恩法則告訴我們，當(dāng)質(zhì)量事故出現(xiàn)的時(shí)候，背后已經(jīng)有幾百起隱患，質(zhì)量體系與文化已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。”而這看似慢功夫，恰是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

開(kāi)不壞的豐田，是當(dāng)今世界上利潤(rùn)最高的汽車公司，給消費(fèi)者最大的信賴之一，就是“開(kāi)不壞”。而這恰好枯燥，且極容易被忽視。TESLA、雷克薩斯、豐田常年霸榜NPS汽車賽道，他們豈止省下了巨額營(yíng)銷費(fèi)用？

第三，回歸零售本質(zhì)——關(guān)注消費(fèi)者全鏈路體驗(yàn)，而非停留在渠道。

日本失去的三十年里，7-11、優(yōu)衣庫(kù)、東京迪士尼都有著數(shù)倍、數(shù)十倍、百倍的增長(zhǎng)，為了一探究竟，我們的鯤鵬私董會(huì)走進(jìn)了他們，一邊體驗(yàn)一邊接受這些標(biāo)桿的退休高管的講解，我們似乎看到了中國(guó)零售的未來(lái)。

在東京迪士尼，一天下來(lái)不知道有多少歡樂(lè)和笑容包圍著我們，安心地在爆米花攤位前排隊(duì)，工作人員遞給我們爆米花的瞬間，總能讓人歡樂(lè)。

2025鯤鵬私董會(huì)走進(jìn)東京迪士尼

后來(lái)聽(tīng)了專家解讀，才知道他們每一個(gè)崗位、每一個(gè)人都接受了操作系統(tǒng)的重新設(shè)置培訓(xùn)，一切為了客戶的體驗(yàn)而來(lái)，把安全放在第一位，全程關(guān)注情緒價(jià)值，讓我們可以在這里忘記一切煩惱，甚至喚醒初二時(shí)光的回憶。

在我們輔導(dǎo)的企業(yè)中，雅迪、百亞股份、歐普照明、安吉爾、衛(wèi)龍食品、喜臨門、零跑汽車、妙可藍(lán)多、林清軒等也開(kāi)始高度重視終端，真正把零售轉(zhuǎn)型當(dāng)作長(zhǎng)期戰(zhàn)略。從與客戶接觸的最后一公里——門店開(kāi)始，以店效倍增為目的，以深度服務(wù)客戶全生命周期為宗旨，推動(dòng)了零售能力的大幅度提升，真正拉動(dòng)Sell-out，而非停留在Sell-in。他們?cè)诓桓慕M織、不動(dòng)資源的情況下，店效得到了顯著提升。

零售轉(zhuǎn)型的口號(hào)已經(jīng)喊了很多年，但大多數(shù)企業(yè)依舊沒(méi)有擺脫把經(jīng)銷商當(dāng)作客戶，而極度忽視消費(fèi)者的現(xiàn)象。SKU的日益增加、營(yíng)銷費(fèi)用的居高不下就是最好的例證。

喬諾咨詢的《店效倍增》在2025年正面解答了該矛盾，最終獲得了咨詢行業(yè)的增長(zhǎng)奇跡，半年不到的時(shí)間里覆蓋了近兩萬(wàn)人線下參與學(xué)習(xí)，掀起一輪又一輪的零售轉(zhuǎn)型熱潮。下一代經(jīng)銷商（真正關(guān)注消費(fèi)者）和下一代中國(guó)零售企業(yè)正在撲面而來(lái)。

《店效倍增》培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)

第四，重新升級(jí)極致成本與費(fèi)用能力。

曾經(jīng)我們誤認(rèn)為蘋果、豐田之類高品質(zhì)的企業(yè)，成本只是其次重要的能力，直到我們深度研究世界級(jí)企業(yè)，幾乎無(wú)一例外擁有極致的成本能力，TESLA、優(yōu)衣庫(kù)這類企業(yè)不只是成本競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，更是勇敢地提出“白癡指數(shù)”，不把浪費(fèi)轉(zhuǎn)嫁到客戶身上。

“好而不貴”是零跑汽車的核心價(jià)值主張，也正是踐行了這個(gè)價(jià)值主張，零跑成為了新勢(shì)力的銷量第一，且是在NPS超過(guò)50%的數(shù)據(jù)之上，他們CEO到核心高管團(tuán)隊(duì)毫不忌諱說(shuō)自己“摳門”。

我們自2019年推出《極致成本》以來(lái)，已經(jīng)覆蓋了100多家企業(yè)，被客戶傳播時(shí)引用最多的那句“一日值回票價(jià)”讓我們感到了十分欣慰，這個(gè)產(chǎn)品集成了八個(gè)領(lǐng)域首席專家共同打造，也讓我重新認(rèn)識(shí)了成本這個(gè)學(xué)科的深度。

雅迪、TCL、永藝、東成、追覓等不止是降本讓渡給消費(fèi)者，更是形成了自身的極致降本能力和專業(yè)化組織，甚至用降本大幅度推動(dòng)了質(zhì)量的提升。比如在雅迪，采購(gòu)中心倒推研發(fā)中心減少不必要的功能，并主動(dòng)向優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商聚集，打開(kāi)供應(yīng)商的盲盒，最終大幅度推動(dòng)了品質(zhì)的進(jìn)步。

今天并不是消費(fèi)降級(jí)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)的加劇，本質(zhì)上是科技與管理進(jìn)步帶來(lái)的“普惠”。成本是一種能力，中國(guó)企業(yè)雖然善于“扣”成本，但真正離世界級(jí)成本管理依舊是一條巨大的鴻溝，只是大多數(shù)企業(yè)并不自知。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)總共分為11級(jí)，成本是第三級(jí)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，后來(lái)有專家告訴我說(shuō)：“下一級(jí)控制點(diǎn)實(shí)現(xiàn)之后，才有資格談上一級(jí)控制點(diǎn)。”這讓我恍然大悟，成本是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者道路上的必修課，不能缺席。

第五，不出海，就出局——勇敢實(shí)現(xiàn)品牌全球化。

韶音科技、影石科技、正浩創(chuàng)新、博達(dá)科技等一系列的“新”名字在2025年特別響亮，正好他們也是我們的核心客戶，他們都接近了百億規(guī)模卻在國(guó)內(nèi)不太為人所知。

影石科技在科創(chuàng)板上市后立刻突破千億市值讓眾多人開(kāi)始關(guān)注他們，實(shí)際上這些企業(yè)的生意主要在中國(guó)以外，包括前文提到的TCL，也有超過(guò)50%收入來(lái)自海外。大疆、Shein、傳音、華為、字節(jié)跳動(dòng)、比亞迪等企業(yè)也是早早地實(shí)現(xiàn)了在全球各地的增長(zhǎng)，包括前文的零跑、東成、雅迪等，近幾年在海外獲得了顯著的進(jìn)展。

杰克股份的創(chuàng)始人北斗把海外分成了兩類市場(chǎng)，一類叫“類中國(guó)市場(chǎng)”，一類叫“發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)”，中國(guó)企業(yè)如今在兩類市場(chǎng)均有卓越的表現(xiàn)。

2025年，我們參與了TCL在歐洲、拉美、東南亞的全球市場(chǎng)輔導(dǎo)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)依舊是貿(mào)易、代工或者以渠道為中心階段，離真正零售本土化、品牌本土化、供應(yīng)鏈本土化還有很長(zhǎng)的路要走，這正是中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)所在。加快對(duì)世界各地文化、政治的理解，將會(huì)加速跨越企業(yè)出海的屏障，然而這是時(shí)間可以換來(lái)的。

TCL實(shí)業(yè)杜娟女士于論壇分享全球化之路

《中國(guó)式增長(zhǎng)》論壇現(xiàn)場(chǎng)，TCL實(shí)業(yè)CEO杜娟為我們分享了TCL出海的一系列得與失，其中有一條就是“利他”的價(jià)值觀，真正把本土企業(yè)伙伴作為長(zhǎng)期伙伴，并反思了十年前就應(yīng)該建設(shè)本土化的零售、品牌與供應(yīng)體系。

韶音科技創(chuàng)始人陳皞先生也多次向我們專家團(tuán)隊(duì)談及“人是目的而非手段”的哲學(xué)，他用西方哲學(xué)體系治理公司，在中國(guó)本土構(gòu)筑了一個(gè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，同樣告誡我們?nèi)绻胍ノ鞣桨l(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展，必須遵循他們的哲學(xué)與秩序。

TCL與韶音榮獲2025年度品牌全球化獎(jiǎng)

歷史上來(lái)看，沒(méi)有比今天出海更好的時(shí)機(jī)了，然而如今依舊有大量企業(yè)在支付摸索的代價(jià)。鯤鵬私董會(huì)2026年也將構(gòu)建舞臺(tái)讓更多企業(yè)站在巨人肩膀上前行，我們會(huì)走進(jìn)美國(guó)TikTok，會(huì)去德國(guó)保時(shí)捷、奧迪、大眾、還會(huì)去上述眾多出海卓越的企業(yè)深度展開(kāi)此話題，助力中國(guó)企業(yè)全球增長(zhǎng)。

很多人說(shuō)2026年會(huì)異常艱難，這讓我想起了2025年2月的摩爾曼斯克之行，那里零下27攝氏度的時(shí)候。我們登機(jī)的途中看見(jiàn)一位中年男人，居然短袖和短褲，我好奇地握了他的手，看看他有多冰涼，不曾想，他的手十分暖和。那一刻讓我明白了馬云先生所談及的那句經(jīng)典：

——是你的冬天很冷，是你的業(yè)務(wù)很難，不是世界都很難。

03. 組織活力，是變革成果的放大器

總有人詢問(wèn)我他們到底做對(duì)了什么？我也開(kāi)始反思為什么我們合作的客戶之中，同樣的方法論、同樣的專家隊(duì)伍、同樣的底層哲學(xué)，在不同企業(yè)有著顯著不同的效果。有的企業(yè)把能力堅(jiān)實(shí)地落在了組織里，有的隨著我們項(xiàng)目的結(jié)束，經(jīng)過(guò)幾年又一切回到了原點(diǎn)。

復(fù)盤那些持續(xù)高增長(zhǎng)的企業(yè)，他們之所以變革效果顯著且可持續(xù)，試圖尋找企業(yè)根本性進(jìn)步的共性挑戰(zhàn)，后來(lái)卻意外發(fā)現(xiàn)他們擁有三個(gè)特質(zhì)：

第一，他們擇高而立，而非被動(dòng)進(jìn)步。

加里·哈默說(shuō)：“那些卓越的企業(yè)家往往有與當(dāng)前能力嚴(yán)重不匹配的雄心壯志，這一令人著迷的事物叫戰(zhàn)略意圖。”

這些企業(yè)擁有超越當(dāng)前能力的愿景與使命。他們總是能夠在市場(chǎng)總空間還不足夠大的時(shí)候，提出一個(gè)“膽大包天”的追求，一般人的第一直覺(jué)就是“瘋了”。但隨著時(shí)間的推移，他們總能創(chuàng)造令人匪夷所思的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。

雅迪曾在市場(chǎng)總空間只有700億的時(shí)候喊出千億戰(zhàn)略目標(biāo)，董經(jīng)貴先生內(nèi)心世界里不是當(dāng)下，而是未來(lái)每一個(gè)家庭都必備一輛高品質(zhì)的兩輪電動(dòng)車。

TCL李東生先生早在2000年前后就選擇出海，每每面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)，他從來(lái)都說(shuō)“我從未想過(guò)退路”。

2025年10月24日理想汽車的創(chuàng)始人李想與我進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的洽談，主要為了復(fù)盤曾經(jīng)的變革是否過(guò)于激進(jìn)，他卻十分理性地表達(dá)了“從百億走向千億”的道路上，這套科學(xué)管理體系發(fā)揮了極為關(guān)鍵的作用。他心里裝的是萬(wàn)億級(jí)的企業(yè)，在從1-10的關(guān)鍵時(shí)刻，全方位深刻改革的決心正是雄心壯志的映射。盡管理想汽車2025年在戰(zhàn)略上遇到了顯著挑戰(zhàn)，但哪家偉大的企業(yè)不曾經(jīng)歷呢？

喬諾創(chuàng)始人龍波、首席專家陳俊波拜訪理想汽車創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

恰好，這樣的雄心壯志是公司變革的基礎(chǔ)條件，他能在啟動(dòng)的那一刻掃清絕大部分阻礙。

第二，他們極度重視內(nèi)生人才與組織能力，而非依賴于空降兵。

我非常猶豫是否寫下這一條，喬諾內(nèi)部一次發(fā)文中就特意強(qiáng)調(diào)了“心中不長(zhǎng)草”的價(jià)值觀，所以也在年度總結(jié)之時(shí)公開(kāi)寫出來(lái)吧。這一條絕不是反對(duì)空降兵，也不是不認(rèn)可那些曾經(jīng)在別的領(lǐng)域表現(xiàn)卓越的經(jīng)理人們能夠在新的舞臺(tái)發(fā)揮重大價(jià)值。我們的專家團(tuán)隊(duì)某種意義也是成功過(guò)的將軍，我知道空降兵們的威武之處。

由于很多企業(yè)家把企業(yè)增長(zhǎng)難題依賴于一波又一波的空降兵，尤其是在早期吃到過(guò)類似的紅利。然而喬諾咨詢服務(wù)的企業(yè)中，如果沒(méi)有大量?jī)?nèi)生力量承接和理解先進(jìn)方法論，同時(shí)能深度結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征做適配的話，改革效果大多數(shù)不盡如人意。

“我們沒(méi)有很強(qiáng)的能力，但我們知道公司要什么”，這是雅迪科技輪值總裁周朝陽(yáng)先生在2021年一次演講上的原話。這句話道出了管理改革的本質(zhì)——一切都要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況。也正如零跑汽車COO徐軍所提及的“削足適履”，是要削咨詢公司方法論的“足”，適企業(yè)的“履”。

大量引入空降兵，有另一個(gè)更為直接的傷害，就是籃球場(chǎng)上的“蓋帽原理”：原則上，被蓋帽多的球隊(duì)士氣會(huì)遠(yuǎn)低于被蓋帽少的球隊(duì)，從而影響勝負(fù)。

企業(yè)里最寶貴的資源是機(jī)會(huì)，具體一點(diǎn)說(shuō)就是崗位，我們總是把最好的戰(zhàn)斗機(jī)會(huì)留給空降兵而非內(nèi)生子弟兵，組織這么會(huì)有向上的欲望和活力呢？在華為公司，空降兵大多數(shù)以“明白人”身份引入作為內(nèi)生干部的顧問(wèn)，稱之為“明白人與聰明人”組合，就是一個(gè)非常好的實(shí)踐。

第三，他們開(kāi)放成長(zhǎng)，把世界資源當(dāng)作自己資源，買制度買流程買思想，而非“懂王”。

經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助曾說(shuō)過(guò)一句很不要臉的話：“我們有一個(gè)研究所在東京，它的名字叫索尼。”

任正非先生也曾說(shuō)，“華為唯一的戰(zhàn)術(shù)，是開(kāi)放。”

但一個(gè)人的知識(shí)邊界越大，他涉及到的陌生領(lǐng)域便會(huì)越多，越會(huì)變得謙遜。企業(yè)在不同規(guī)模時(shí)，總會(huì)遭遇不同階段的復(fù)雜性。而這個(gè)復(fù)雜性，如果都依賴于自我摸索，落后將會(huì)是必然結(jié)果。

雅迪的核心管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)費(fèi)用每年都是百萬(wàn)以上，TCL、杰克、方太等企業(yè)近幾年的年度學(xué)習(xí)與變革預(yù)算都是幾千萬(wàn)甚至上億的固定支出，他們崇尚學(xué)習(xí)當(dāng)下關(guān)鍵領(lǐng)域最先進(jìn)的做法。

1999年任正非也曾說(shuō)過(guò)，“IBM顧問(wèn)用一生的心血才總結(jié)出來(lái)這些智慧，幾天就全部交給你們了，這個(gè)價(jià)值怎么能衡量呢？”，當(dāng)然這里指的顧問(wèn)更多是打過(guò)勝仗的將軍，以及背后成功規(guī)律的智慧。

作為咨詢公司，我們也常常鞭策自己，我們所講的方法論和思想是否是當(dāng)下領(lǐng)先的？我們?nèi)绾伪苊獗粫r(shí)代甩出去？

喬諾咨詢2025年也組織了專家團(tuán)隊(duì)和私董會(huì)去全球各地學(xué)習(xí)、對(duì)標(biāo)先進(jìn)管理思想和方法論。一方面學(xué)習(xí)先進(jìn)，一方面結(jié)合最佳實(shí)踐，重新打造了一個(gè)個(gè)培訓(xùn)和咨詢產(chǎn)品。在這方面的花費(fèi)，我們也從不含糊，我們知道每引入一個(gè)先進(jìn)的思想和方法論賦能更多企業(yè)，得到的社會(huì)價(jià)值是無(wú)法估量的。

2025鯤鵬私董會(huì)走進(jìn)美國(guó)Google

如今中國(guó)咨詢公司除了喬諾咨詢之外，也在逐漸出現(xiàn)一些高質(zhì)量的培訓(xùn)和咨詢，真正源自于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也正在幫助企業(yè)走向世界，共同成就下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這不正是另一種形式的抱團(tuán)取暖嗎？

04. 增長(zhǎng)的背后，是價(jià)值觀的晉級(jí)

企業(yè)是一個(gè)生命體，在每一個(gè)階段都要走向“正增強(qiáng)回路”，避免熵增而衰亡。五大推動(dòng)力和組織活力，是已經(jīng)度過(guò)基本生存期階段的企業(yè)邁向卓越過(guò)程中的實(shí)踐，不一定適用于從0到1的公司，也未必適合已經(jīng)成為世界級(jí)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。

企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，總要經(jīng)歷低增長(zhǎng)，經(jīng)歷批量質(zhì)量事故，經(jīng)歷浪費(fèi)與腐敗，經(jīng)歷伙伴的背離等等，人們時(shí)常恨鐵不成鋼，似乎在遺憾——他們?yōu)槭裁床皇恰吧蹦兀课易陨碜鳛樽稍児綜EO，有著極大的便利學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念和方法論，但也避免不了撞上各種南墻才回頭，才會(huì)有頓悟時(shí)刻。

觀察我們所服務(wù)的企業(yè)和自身，這方面高度一致，最終都映射在了價(jià)值觀的覺(jué)醒上——

“我們已經(jīng)想得很清楚了，未來(lái)三年一定超過(guò)百億/千億”

“我們公司的產(chǎn)品是世界領(lǐng)先的，只可惜沒(méi)有營(yíng)銷好”

“我們的質(zhì)量，是整個(gè)行業(yè)里最好的”

“我們舍得分錢，我們對(duì)員工已經(jīng)夠好了”

“我們公司怎么會(huì)存在貪腐呢？”

“我們的成本管理能力在業(yè)內(nèi)絕對(duì)是領(lǐng)先的”

“站在未來(lái)看，現(xiàn)在是我們公司估值最低的時(shí)候”……

CEO們?cè)谡f(shuō)這些話的時(shí)候，似乎比誰(shuí)都堅(jiān)定，如此真誠(chéng)，以致于如果不打開(kāi)一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)，我們沒(méi)有理由懷疑他們。直到客戶、媒體甚至合作伙伴把企業(yè)狠狠地揍一頓的時(shí)候，他們才會(huì)重新審視——我們錯(cuò)在了哪里。

這沒(méi)有什么奇怪的，這是成長(zhǎng)的一部分，我自身也經(jīng)歷著。歸因于內(nèi)，是他們度過(guò)難關(guān)的關(guān)鍵思考方式。他們開(kāi)始修正自己的價(jià)值觀：

從只關(guān)注吸引客戶到關(guān)注真正意義的質(zhì)量?jī)?yōu)先與NPS；

從粗暴的采購(gòu)降本到關(guān)注全產(chǎn)業(yè)鏈白癡指數(shù)；

從盲目相信人與不相信人到相信科學(xué)的費(fèi)用管理與內(nèi)控制度；

從已經(jīng)想得很清楚了到我們并沒(méi)有一版清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)致大量?jī)?nèi)耗與浪費(fèi)；

從舍得分錢到我們需要一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系……

每一次的面對(duì)與修正，都會(huì)表現(xiàn)出原本不屬于他們身上的極度謙遜，最終體現(xiàn)在公司面向客戶、面向員工、面向合作伙伴的制度與語(yǔ)言共識(shí)上，正是這樣的一次次修正，讓企業(yè)的價(jià)值觀一次次升級(jí)。

業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和組織能力晉級(jí)只不過(guò)是自然而然的結(jié)果罷了，所以我們常說(shuō)——增長(zhǎng)，本質(zhì)是價(jià)值觀的外化體現(xiàn)。

俗話說(shuō)，知難不難。價(jià)值觀的晉級(jí)就是一次次撞南墻，一次次開(kāi)放學(xué)習(xí)，一次次自我批判的過(guò)程。這既是咨詢公司的責(zé)任，也是中國(guó)企業(yè)的希望所在，這正是我們的使命“推動(dòng)中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)步”的真正內(nèi)涵。