當資本市場對社區生鮮的耐心逐漸耗盡,錢大媽卻在這個時間點敲響了港交所的大門。
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過去幾年,這條賽道經歷了從“萬億想象”到“集體退場”的劇烈反轉。補貼退潮、玩家出清、門店收縮成為常態,社區生鮮一度被視為零售業中最難成立的商業模式之一。也正是在這樣的背景下,錢大媽依然逆勢遞交了招股書。
它并不是這一輪故事中最激進的參與者,也未曾靠燒錢換規模走到臺前。相反,這家以“不賣隔夜肉”聞名的社區生鮮連鎖,長期堅持一套看似保守、卻高度紀律化的經營邏輯:不做庫存賭徒,把損耗前置消化;不講平臺故事,只算單店賬本。
問題隨之而來,當行業退潮成為共識,錢大媽此時上市,究竟意味著社區生鮮找到了更穩妥的生存方式,還是只是少數幸存者在周期窗口期的資本化嘗試?
當補貼神話破滅,社區生鮮只能回到“算賬”邏輯
回看過去十年的社區生鮮發展史,最大的共識并非需求不存在,而是需求從未支撐起激進擴張的商業假設。
據中國物流與采購聯合會數據,中國生鮮消費規模早已超過10萬億元,社區生鮮被視為連接家庭餐桌與供應鏈效率的理想形態。
但現實是,生鮮天然的高損耗、低毛利和強地域性,使得這一模式對運營精細度的要求遠高于其他零售業態。補貼一旦撤退,絕大多數玩家的單店模型迅速暴露問題。
錢大媽的路徑,從一開始就與這條主線有所偏離。它沒有選擇用補貼換流量,而是把“當日清空”設定為經營底線。每天晚上七點后的階梯式打折,看似犧牲毛利,實則是一種強約束機制:庫存不再成為賭注,而是必須被當日處理的變量。
這一設計的真正價值,并不只是降低損耗。更重要的是,它改變了門店經營者與消費者之間的關系。價格不是臨時促銷,而是一種可預期的規則;新鮮不是營銷口號,而是通過制度兌現的承諾。在社區這種高度熟人化、頻次極高的消費場景中,信任往往比價格更具黏性。
從結果看,這套模型至少在經營層面成立。招股書顯示,截至2025年9月,錢大媽門店數量接近3000家,單店日銷在2024年達到1.4萬元,坪效顯著高于商超與便利店平均水平。在行業整體承壓的階段,這一數據并不耀眼,卻足夠說明其單店模型并未因擴張而失真。
更值得注意的是門店形態的選擇。錢大媽刻意將SKU控制在400至500個之間,避免“大而全”的庫存壓力,轉而圍繞家庭高頻剛需進行組合。這并非追求極致效率,而是一種適配社區節奏的折中方案:足夠豐富,但不過度占用現金流。
從這個意義上說,錢大媽并不是在“跑贏”行業,而是在行業去泡沫化的過程中,率先完成了自我校準。當補貼邏輯失效,社區生鮮能否成立,最終只能回到最樸素的問題:單店能不能賺錢,規模擴張會不會放大風險。
上市不是答案,供應鏈與密度決定估值上限
如果說第一階段解決的是“能不能活”,那么資本市場更關心的,是錢大媽的模式究竟能走多遠。
社區生鮮的天花板,始終不在前端門店,而在后端供應鏈。高頻、低客單價決定了任何微小的效率差異,都會被規模無限放大。錢大媽在招股書中反復強調的,并非品牌力,而是其高度重資產化的供應鏈系統。
目前,錢大媽已在全國布局16座綜合倉,全部配備恒溫系統,并通過產地直采和冷鏈網絡,將生鮮從采摘到上架的時間壓縮至24小時以內,豬肉甚至可以在6小時內完成流轉。相比行業普遍2至4天的周轉周期,這種“時間壓縮”本身就是成本壁壘。
但供應鏈并非一次性投入即可高枕無憂。真正的挑戰在于,當門店進一步加密、區域持續擴張時,這套體系能否保持邊際效率不下降。錢大媽選擇“加密核心、輻射周邊”的擴張策略,本質上是在用空間密度對沖物流半徑帶來的成本壓力。
這一策略在短期內提升了運營穩定性,卻也意味著擴張速度注定不會激進。與曾經試圖全國鋪開的玩家相比,錢大媽更像是在構建一種“社區基礎設施”:門店越密,履約越穩,用戶心智越強,但復制周期也相對更長。
數字化系統被視為這一模型的放大器。超過200人的IT團隊、自研管理系統、會員行為數據的深度分析,使門店不再只是銷售終端,而是供應鏈調度的一部分。2800萬會員的價值,并不在于規模,而在于其穩定的消費頻次和可預測性。
也正是在這里,資本市場的分歧開始顯現。一方面,這是一種罕見的、在社區生鮮中跑通的長期主義模型;另一方面,重資產、高密度的路徑,是否會在宏觀波動或消費疲軟時放大風險。
上市本身,并不能自動回答這些問題。它只是為錢大媽提供了更充足的資本工具,用以加固供應鏈、拓展區域、嘗試全渠道布局。從招股書披露的規劃看,錢大媽并未急于講一個“新零售平臺”的宏大敘事,而是繼續圍繞履約效率和門店密度做加法。
這或許正是其最具爭議、也最具辨識度的地方,在一個曾經被速度和規模主導的賽道里,錢大媽選擇用慢擴張換確定性,用紀律換信任。
社區生鮮是否值得被重新定價,答案并不取決于一家公司的上市成敗,而在于這種模式,是否能在更長周期里經受住考驗。錢大媽給出的,只是一個相對克制的樣本。
如果說這次上市有什么象征意義,那么或許在于:社區生鮮不再試圖證明自己能有多快,而是開始回答,自己究竟能不能走得足夠久。
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