2026 JPM核心信號，跨國藥企BD思路大揭秘

氨基觀察-創新藥組原創出品

作者 | 沙曉威

2026年JPM年會的并購市場格外平靜，這或許超出了所有人的預期。

當然，這并不意味著并購、管線引進這些生物科技產業最核心的行業循環模式會走向低迷。例如，默沙東、諾和諾德均釋放出明確信號：百億美元級別的合作，完全不在話下。

事實上，跨國藥企早已告別 “廣撒網” 的布局模式，從 “規模優先” 轉向 “確定性優先、能力匹配優先”。正如諾和諾德所言，400億美元的合作體量完全可以承擔，但前提是項目 “值得”。

進一步剖析跨國藥企的發言不難發現，每家企業的 BD及合作思路，均基于自身戰略精準匹配需求。

比如。阿斯利康強調從單一產品合作轉向研發體系共建；賽諾菲則更傾向于聚焦早期資產，尤其是那些預計在2028~2030年前后進入收獲期的產品。

接下來，不同跨國藥企在BD布局上的路徑差異，會如何演繹呢？

默沙東：150億美元級別不是上限

對默沙東而言，BD出發點并不復雜，其是本輪專利懸崖壓力最典型的公司。Keytruda一直公司帶來長期持久的收入，但是即將面臨專利到期。

盡管內部研發管線在數量和覆蓋面上相對充裕，截至目前，公司擁有80項3期臨床試驗正在推進，并已啟動20個增長驅動力中的第一波產品商業化。但在短期必須直面Keytruda收入斷崖，外部BD已從“可選項”轉為“必選項”。

在資源選擇上，默沙東關注科學信念和未滿足的需求，重點領域包括腫瘤、心血管代謝和免疫學，將延續“科學驅動、戰略協同”原則。

關于價格，默沙東的態度反而比市場想象得更開放。2021年以來，默沙東已投入超600億美元用于業務發展。而在此次會上公司明確表示，“我們并不是被資產負債表限制，而是被機會本身限制”。

150億美元量級并不是上限。首席執行官羅伯·戴維斯在大會表示：“如果科學成立、價值成立，公司愿意比這個規模更大，數百億美元級別也會被認真討論。”

強生：平臺型資產與產品并重

強生制藥板塊如今也處于新舊產品交替期，STELARA、SIMPONI以及DARZALEX在未來5年內陸續面臨專利到期。

強生近年來在BD端持續活躍：2024年強生以近20億美元收購Ambrx，整合ADC技術推進癌癥治療。2025年強生又以146億美元收購Intra-cellulartherapies，強化神經科學管線。

而在此次JPM大會上，強生繼續強調腫瘤學、免疫學、神經科學的戰略核心領域，資本配置以早期階段合作為核心，兼顧財務靈活性。

在并購目標上，與通過并購填補短期缺口不同，強生強調平臺型資產與產品并重，愿意為潛在平臺級資產提前下注，同時在單一產品層面高度商業確定性。

差異化的是，其BD重心更多放在早期技術與小型許可交易上，并在必要時以opportunistic的方式參與中型并購，而非依賴大型交易驅動增長。

整體而言，并購對強生而言并不是短期的“救命工具”，而是未來可選的增長加速器。

BMS：優先考慮短期見效的資產

2025年，BMS達成5筆BD交易，包括收購OrbitalTherapeutics；攜手BioNTech收獲PD-L1/VEGF-A雙抗Pumitamig，完善了自身在腫瘤、免疫、心血管等領域的布局，增加長期增長前景。

而到2026年，BMS首席執行官ChrisBoerner在會上表示，“BD仍然是公司2026年資本配置戰略的首要任務”。公司的BD將繼續保持財務紀律，對此ChristianRommel表示公司團隊專注于科學、執行力和價值，利用AI規劃運營方式，達到BD的戰略靈活性。

管線多元化是BMS近年來的戰略重點，此次大會上，公司強調將繼續在核心治療領域深耕，BD機會覆蓋1、2、3期不同階段資產，但優先考慮那些能夠在可見時間內帶來增長，同時具備長期延展空間的項目，對“tooearly”或“too crowded”的賽道保持謹慎。

對于BD交易能力，公司表示擁有充足的財務資本支持符合這些標準的交易。

展望2026年，BMS的BD更加突出可持續性，以確保資本投入既服務于當前增長，也為未來管線延伸和長期競爭力提供保障。

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賽諾菲：挖掘早期資產

與多數MNC一樣，賽諾菲同樣無法回避核心產品專利周期帶來的現實壓力。但好在，有充足的時間窗口來布局，畢竟其拳頭產品度普利尤單抗要在2031年才面臨專利到期。

對于布局未來的BD，公司思路清晰：聚焦主業，挖掘早期資產。

公司管理層明確表示，將繼續聚焦疫苗業務的長期發展。這種“搶奪”實際上已在過去數月悄然展開。賽諾菲相繼出手收購Blueprint、Dynavax公司收獲其資產，持續完善疫苗及相關技術管線。

與此同時，賽諾菲將會持續挖掘早期資產。

賽諾菲首席執行官PaulHudson在JPM2026大會上的表態：“賽諾菲計劃新增8至12個高質量研發項目，而本周在本屆大會上開展的各項洽談，或將助力這一目標的實現”。由于其核心是為度普利尤單抗的沖擊做準備，因此資產交易目標并不指向短期上市品種，而是更明確地瞄準2028~2030年前后進入市場的一批產品。

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阿斯利康：從產品轉向整個研發體系

對于阿斯利康而言，當前的并購與合作邏輯已轉變為鞏固長期增長曲線和強化核心研發能力的戰略性選擇。

簡單理解，阿斯利康的BD動作已從產品轉向整個研發體系，更強調落地執行和創新效率。

正如阿斯利康對AI的態度一樣，公司認為人工智能被定位為貫穿整個價值鏈的核心驅動力。

就在，1月13日，阿斯利康宣布收購Modella AI，進一步推進AI在制藥的應用。Modella AI 首席商務官Gabi Raia表示:通過將AI能力內置于腫瘤研發流程，有望提高臨床成功概率并優化試驗設計。

對于阿斯利康而言，此次收購將通過引入更多數據和人工智能能力，極大地推動公司在定量病理學和生物標志物發現方面的努力。這將持續有助于更快地篩選藥物試驗的患者，從而提高臨床成功的幾率并降低相關成本。

事實上，不只是AI，阿斯利康過去與和鉑醫藥等國內藥企的深度合作，也都體現了對研發體系的重視。

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艾伯維：持續關注ADC和血液瘤

2026年JPM大會伊始，艾伯維再次吸引市場目光，以6.5億美元首付款收購榮昌生物的PD-L1/VEGF雙抗RC148。

此次精準下注，不僅加入了IO2.0競爭，也與自身ADC平臺形成協同，支持聯合治療策略。這體現了公司對并購的思路：高價并非禁區，但前提是聯合治療或平臺放大效應必須清晰可見。

在問答環節，艾伯維進一步闡明腫瘤管線策略：如今內部管線已具備穩健基礎，可持續產出資產。同時通過外部合作補充和強化管線，如PD-L1/VEGF雙抗合作。未來，公司將持續關注ADC和血液瘤等高潛力外部機會，以完善整體管線布局。

在業務發展戰略上，公司聚焦構建2030年代增長引擎，具備財務能力應對短期機會，但優先布局長期差異化資產。

回顧過去，從收購Allergan拓展醫美業務，到引入Cerevel強化神經科學管線，再到ImmunoGen的ADC平臺，艾伯維每一步都強調能力匹配與長期協同，而非簡單擴充管線。

艾伯維對BD的定位非常清晰：Humira到期之后的轉型策略已進入執行階段，管線推進和長期增長仍是核心戰略推進方向。

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諾和諾德：有能力承擔400億美元的并購

令人震驚的是，在今年JPM現場，諾和諾德業務發展負責人表示，公司在大會期間安排了超過200場BD洽談。盡管諾和諾德的并購活動日益頻繁，但公司的目標十分明確：糖尿病與肥胖癥兩大核心領域。

諾和諾德全球業務發展高級副總裁塔瑪拉·達索接受采訪表示：諾和諾德目前正全力以赴尋找更多治療肥胖癥和糖尿病的藥物。尤其熱衷于發現治療這些疾病的新機制，并提高藥物的耐受性或劑量。

當然，達爾索表示，除了肥胖癥和糖尿病，諾和諾德還在尋求收購一些罕見病資產。尤其針對罕見血液病可以與現有產品組合形成互補。無論是肥胖本身、代謝并發癥，還是心血管、腎病，諾和諾德的并購邏輯始終圍繞如何放大現有資產展開。

針對并購能力，諾和諾德表示有能力承擔200億、300億甚至400億美元的并購交易，但核心前提是標的必須具備匹配價格的價值。

在代謝業務上，諾和諾德將持續深耕。

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總結

盡管2025年生命科學領域的并購交易數量有所回落，但在多筆大型制藥公司主導的重磅交易推動下，全年交易總額仍同比2024年增長81%，達到約2400億美元。

交易更少，但更大，更“挑剔”，代表了MNC在政策環境及市場需求下的并購戰略轉變。這一趨勢在2026年摩根大通醫療健康大會上得到進一步印證。

大多數MNC仍采取內部研發與外部BD并行的策略，但資本配置保持謹慎，BD動作圍繞核心能力、核心領域和確定性回報出手，聚焦于與自身核心能力契合、能夠強化長期研發和技術實力的資產。

可以預期的是，如今的生物醫藥行業正由“短期交易驅動”向“長期戰略驅動”轉型。

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