張勇回歸，少帥上位：海底撈的“第二曲線”能否真的跑通？

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜海底撈

當創始人重新披掛上陣，往往意味著企業正站在戰略深水區的關鍵拐點。

2026年1月13日，海底撈公告創始人張勇兼任 CEO，四位 35-44 歲的內部資深女將進入董事會，三位資深高管卸任后轉崗核心職能部門。

這并非一次簡單的人事震蕩，而是這家火鍋巨頭在歷經四年三換帥、三大戰略迭代后，希望找到一個既能穩住火鍋基本盤，也能讓已初步成型的第二增長曲線“紅石榴計劃”快速破局的方法。

為什么是現在？不妨先來回顧一下自2018年上市以來，海底撈在人事方面的變動。

2018 年上市后，張勇親任 CEO 期間，海底撈以 “極致服務” 為標簽完成全國性門店擴張，市值一度攀升至 4300 億港幣的巔峰，奠定了火鍋行業龍頭地位。這一階段的核心任務是 “跑馬圈地”，快速搶占市場份額。

2022 年，面對上市后首份虧損財報，跟隨張勇多年的 “大徒弟” 楊利娟接棒 CEO，扛起 “啄木鳥計劃” 的救火重任。通過關停 302 家低效門店快速止血，2022 年實現扭虧為盈，2023 年凈利潤同比增長 227%。2024 年 7 月，茍軼群接任 CEO，啟動 “紅石榴計劃”，標志著海底撈正式向多品牌運營轉型。

與前三次換帥伴隨全新戰略推出不同，在前述調整周期過后，海底撈已重新進入相對穩步的發展軌跡，此時張勇的創始人身份，輔以李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四名在海底撈任職 8-20 年，從一線門店起步，覆蓋區域運營、產品管理、供應鏈等核心領域的“實戰人才”，能夠在火鍋基本盤穩固的基礎之上，讓已成型的第二曲線快速轉化為實際增長。

張勇回歸

公告中，海底撈將張勇同時擔任“董事會主席”與“首席執行官”解釋為提升決策傳導效率。這一安排雖并非海底撈首創，卻是繼2018年張勇卸任CEO、交棒楊利娟后，首次重回運營一線。外界多將其解讀為“創始人回歸救火”，但結合海底撈近三年的戰略轉型來看，這更可能是一次主動的戰略中樞重構。

張勇

海底撈在經歷2021-2022年的戰略性收縮后，并非僅僅回歸火鍋主業，而是逐漸轉從單一品牌連鎖經營轉向多品牌生態平臺。

2024年8月推出的“紅石榴計劃”，將過去數年內部孵化項目的散點嘗試，系統化為公司級戰略。從“焰請烤肉鋪子”到“海底撈大排檔火鍋”，不同業態、客群與消費場景的品牌矩陣正在快速成型。

在這一背景下，張勇的雙重身份更像是為應對多業務協同難題而設計的“連接器”。可以理解為：相較于直接介入具體業務執行，張勇的回歸將有助于統籌集團層面重大決策的傳導與落地，治理與執行的雙管齊下，將天空與地面聯動。

如果說張勇的兼任是向上集權，那么四位來自區域運營、產品供應鏈與戰略支持板塊的年輕執行董事進入董事會，則是一次向下放權的人才實驗。

這批平均年齡在40歲上下、長期在海底撈體系內成長起來的新董事，并非傳統的資本代表或獨立角色，而是帶有強烈業務背景的一線代表。他們進入董事會，意味著海底撈正在將公司最高決策機構，部分轉化為一個“高管訓練營”與“信息反饋中樞”。

這與海底撈長期依賴的師徒制、家族文化一脈相承，此次變動，意味著上述企業文化被提升至公司治理層面。年輕管理者不再僅通過晉升體系向上流動，而是直接進入董事會參與戰略討論。

海底撈似乎意識到，在多元化、多品牌時代，僅靠少數高管難以全面理解細分市場的復雜性。讓聽得見炮火的人參與決策，不僅能提升戰略的現實感，也是在為未來更復雜的業務結構儲備具備董事會視角的“將帥之才”。

如何讓“石榴花開”

董事會結構調整背后，真正的驅動引擎是海底撈正在成形的品牌生態。

自“紅石榴計劃”提出以來，海底撈已孵化多個餐飲品牌。海底撈2025年半年報顯示，自“紅石榴計劃”啟動以來，海底撈已成功孵化出焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸等14個餐飲品牌。截至2025年6月底，“紅石榴計劃”旗下品牌門店共計126家，其他餐廳收入達5.97億元，同比增長227.0%，收入貢獻顯著。

“紅石榴計劃”的獨特之處正在于其孵化邏輯的海底撈化：其并非純粹的投資或并購，而是結合“店長裂變”機制，將員工與外部創業者的創新嘗試，納入公司的供應鏈、會員與拓展體系。，相當于用分散試錯尋找下一個增長爆點。

從焰請烤肉鋪子的“烤肉+洗頭+酒吧”復合模式，到“海底撈大排檔火鍋”的市集式體驗，海底撈正在嘗試將服務創新與場景重構的能力，從火鍋移植到其他品類。

依此來看，董事會年輕化正是為了應對這種日益復雜的業態創新：理解年輕人消費、管理非標準化場景、平衡主品牌與子品牌資源，都需要更貼近一線的決策視角。

資本市場對這一治理調整的反應略顯分歧。高盛給出“中性”評級，關注點仍在翻臺率與成本優化。花旗與國元國際則更積極，上調目標價并強調多品牌與高股息邏輯。這種分歧恰恰反映了海底撈當前的轉型狀態：主業守成與創新孵化并行，確定性增長與探索性風險并存。

張勇的回歸給了市場短期信心，但長期來看，海底撈的真正考驗在于能否在“紅石榴計劃”中培育出真正具備規模與品牌力的第二曲線。

海底撈的人事調整，也折射出中國餐飲龍頭企業在行業轉型期的不易。從啄木鳥計劃，到硬骨頭計劃，再到紅石榴計劃，沒有誰能永遠躺在“舒適區”。

對于海底撈而言，未來的考驗在于能否在守住火鍋主業基本盤的同時，讓新品牌真正成長為支撐企業增長的第二曲線。但無論結果如何，這場 “老將定調 + 少壯派沖鋒” 的組織變革，已為中國連鎖餐飲企業的轉型提供了寶貴樣本。在時代浪潮中，唯有讓組織能力與戰略目標同頻共振，才能穿越周期，持續生長。

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