關店400家虧超百億！曾碾壓沃爾瑪的中國第一超市，為何自救失敗

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永輝胖改為何變自殘

永輝曾是“生鮮超市第一股”“逼退沃爾瑪的民族驕傲”“年營收超800億的零售標桿”，

可誰能想到，如今一年關店400+、三年虧損超百億，“胖改”燒錢10億卻收效甚微，

這場“學胖東來”運動為何成了壓垮它的最后一根稻草？

生鮮自營筑護城河 小店崛起成沃爾瑪

2000年永輝在福州開出第一家店，從社區小店起步，首創生鮮自營模式——跳過中間商直接產地直采，自建冷鏈運輸體系，靠“天天低價+日日新鮮”的策略快速抓住家庭客群。

短短十幾年間門店突破千家，年營收沖至800億元，成了零售圈公認的“生鮮之王”，連沃爾瑪都被它逼得關掉不少門店，被業內叫做“中國版Costco+Walmart”。

新零售風暴下的優勢崩塌

可誰也沒想到，2020年后新零售浪潮一來，永輝的好日子就到頭了。

美團優選、多多買菜靠著低價預售搶市場，盒馬、叮咚的前置倉30分鐘送到家，年輕用戶都被這些新玩法搶走了——永輝最引以為傲的“低價生鮮”優勢，一下子就不香了。

2021年到家訂單掉了18%，生鮮營收頭回負增長，2021到2022年兩年虧了86億多。

更要命的是，之前為了沖規模開的千家門店，早把供應鏈拖得稀爛，管理跟不上，成本降不下來，線上業務占比才18%，還一直在虧。

學胖東來只學皮毛

2022年底，永輝著急了，學著胖東來搞起“胖改”：門店燈光亮了，員工戴上統一工牌，見人就說“您好”，貨架擺得整整齊齊，連水果都碼成小山。

剛開始確實有效果，部分門店客流漲了不少，可改來改去，都是些皮毛功夫。

商品還是那些常見的菜肉蛋奶，沒什么獨家爆品；供應鏈還是老樣子，損耗率降不下來，毛利比同行低一截；新增的人力培訓、環境維護成本倒是上去了，多花的錢沒靠增量銷售賺回來，門店該虧還是虧，有些甚至虧得更厲害。

這場改造前前后后燒了超10億，差不多是永輝當時凈資產的一半，錢花了，核心問題卻一個沒解決。

基因排斥難融水土

永輝和胖東來，根本不是一路人。

胖東來守著河南那幾個城市，門店都是自己的物業，不用交房租，員工工資是同行兩倍，福利好得讓人羨慕，所以服務能做到極致；

商品都是精挑細選的獨家款，供應鏈小而靈活，損耗率比永輝低一半還多，毛利自然高。

可永輝是全國連鎖，靠開千家門店攤薄成本，目標客群是圖便宜的普通老百姓，走的是“大而快”的路子。

全國那么多店，每個城市消費習慣不一樣，怎么可能像胖東來那樣精細化運營？

學人家搞高服務，多雇的人、多花的培訓錢，根本沒法靠規模攤薄，反而成了負擔。

本來永輝就靠低價走量，現在服務成本上去了，價格優勢沒了，老百姓憑啥還選它？

這就像讓大象學小鳥跳舞，基因里就不搭，越學越別扭。

百億虧損高管套現標桿迷失路在何方

永輝現在賬上不好看，資產負債率飆到88%以上，三年虧了超百億，凈資產比巔峰時少了一百多億。

“胖改”花了10億沒救回業績，董事高管倒是趁著股價反彈趕緊套現離場，有的甚至拋了上千萬股。

線上業務履約成本高，訂單量上不去，又沒什么獨家爆品，全靠低價搶客源，毛利越壓越低。

之前為了擴張亂開的門店，供應鏈早就跟不上，損耗率比同行高不少，核心的生鮮優勢越來越弱，現在連方向都找不準了，不知道下一步該往哪走。

永輝破局機會何在

永輝現在的日子不好過，資產負債率超88%，三年虧了超百億，凈資產比巔峰時少了一百多億。

“胖改”花了10億沒見起色，董事高管倒趁著股價反彈套現離場，有的拋了上千萬股。

行業里對它看法也分兩派：有人說傳統零售早晚被淘汰，永輝這體量翻身難；也有人覺得它供應鏈底子還在，生鮮直采的經驗不是白給的，說不定還有機會。

其實永輝走到今天，根本問題就出在“學胖東來”學錯了方向。

人家胖東來是區域小而美，自有物業、高福利員工、獨家商品，成本和效率都壓得死死的；永輝是全國連鎖，靠規模攤成本，客群就是圖便宜的老百姓，非要學人家搞裝修、搞服務，結果成本上去了，價格優勢沒了，老百姓不買賬，員工也因為福利跟不上沒動力。

這就像讓大象穿高跟鞋，看著好看，走起來全是坑。

零售的本質從來不是復制別人，而是找到自己的根。

永輝當年靠生鮮自營打天下，產地直采、冷鏈運輸是真本事，現在倒好，把這些丟了去學表面功夫。

真想破局，不如先把全國擴張的野心收一收，聚焦幾個核心區域，把供應鏈重新捋順，多搞點獨家爆品，讓老百姓想起永輝就覺得“生鮮新鮮又便宜”。

忘了“胖東來”那套吧，做回自己，或許還有機會。