SK-II給寶潔中國發「年終獎」

文 / 楊蕾

來源 / 節點美妝

近日，全球消費品巨頭寶潔公司（PG）公布了2026財年第二季度財報。單季數據顯示其轉型陣痛仍在持續，但縱觀全年，其高端化與組織變革的長期戰略已在中國市場顯露出關鍵性破局信號。

財報顯示，2026財年Q2（2025年10-12月），寶潔凈銷售額同比微增1%至222.08億美元（約合人民幣1546.40億元），但凈利潤同比下滑7%至43.31億美元（約合人民幣301.58億元）。這一“增收不增利”的表現，主要受到原材料、關稅等成本壓力及集團戰略性重組投入的影響。

然而，將視線拉長至整個2025自然年（對應寶潔2025財年下半年及2026財年上半年），公司全年凈銷售額853億美元（合人民幣5939.69億元），同比增長1.19%；凈利潤上漲6.36%至165.31億美元（1151.1億元），整體表現穩健。

短期利潤波動與長期業績微增之間的反差，印證了寶潔當前戰略的核心：不惜以短期利潤為代價，換取向高端化與創新驅動的結構性轉型。

其增長邏輯正從過去依賴全品類、周期性提價，轉向聚焦于高毛利板塊的產品創新與品牌價值提升；同時，其組織架構也在打破僵化的“部門墻”，試圖構建更敏捷、直接對增長負責的運營模式。

尤其值得關注的是，大中華區市場在連續多個財年下滑后，已連續三個季度實現增長。其中，高端護膚品牌SK-II表現尤為突出，在消費端成功實現口碑反轉，成為拉動增長的關鍵動力。

2025年雙11大促期間，SK-II在天貓的成交額排名也從2024年的第8位上漲至第7位；而OLAY也隨之上漲一格至第9位，鎖定了排名前10。

在高端市場被歐美巨頭把持、大眾市場遭遇國貨激烈圍攻的“夾擊”態勢下，寶潔兩大護膚品牌排名的同步攀升，這份成績單拿得并不容易。

上個季度的財報分析會上，寶潔公司首席財務官安德烈·舒爾滕就以“非常出色”來評價中國團隊。年關將至疊加不錯的業績，寶潔中國不僅能稍稍松一口氣，或將還能拿到不錯的“年終獎”。

美容部門見漲，中國市場回暖

按收入貢獻來看，SK-II所在的美容部門或將拿到更豐厚的“年終獎”。

2026財年第二季度，該部門以5%的銷售額增長領跑集團。然而，這一增長并非依仗新增的產品線，而是明確的“高端化”定價策略驅動，以“更貴的產品組合”實現有機增長。

這一增長特征在SK-II品牌上更加顯著。

作為SK-II的靈魂產品，神仙水自1980年上市以來，從來沒有升級過產品配方。對比當下市場讓人眼花繚亂的成分概念，SK-II作為高端貴價品牌，產品線稍顯薄弱。

在這一市場趨勢的推動下，2024年四季度，SK-II推出LXP超高端系列，拿核心產品金奇面霜來說，50g正裝售價高達3900元，但在天貓旗艦店累計銷售量僅有600+。市場表現平平。

行業觀察人士普遍認為，此舉主要目的并非追求爆款銷量，而在于拉高品牌價值天花板，為后續全線產品的價格體系提供“錨點”。事實也證明，在其經典產品“大紅瓶”的后續升級中，官方定價體系得以保持堅挺。

真正的銷售推動力來自渠道端的靈活變通。

在各大促銷節點，SK-II廣泛采用“買正裝送等量小樣”的策略，在消費端形成了“買一送一”的強促銷感知，實質上是一種隱形的價格讓步。這種“官方標價不降，渠道暗地優惠”的組合拳，目的在于維護品牌高端形象的同時，刺激那些價格敏感的高端客群下單，以防止客戶流失。

在《節點美妝》看來，以SK-II為典型案例，寶潔在中國市場的回暖，并非源于用戶基本盤的擴大，而是依賴于對現有客群的深度價值挖掘。

寶潔美妝部門的另一條大眾護膚線OLAY曾憑借煙酰胺成分爆發式增長，一度躋身電商大促榜單TOP2，而后經歷了一段調整期，排名滑落至TOP10邊緣。

轉機始于2024年。OLAY試圖通過營銷破局，尤其在體育領域精準落子孫穎莎。

2024年巴黎奧運會后，品牌迅速簽約孫穎莎，成為首個與她合作的護膚品牌。

這次合作帶來不小的聲量與銷量——官宣代言后產品10分鐘銷售額突破千萬，兩天內銷售超8000萬，在當時堪稱現象級爆發。

然而，這種熱點營銷能否轉化為長期的品牌忠誠度，仍是未知數。

其產品端向“超紅瓶”等高端系列的升級，也面臨著與眾多國貨品牌在相似價格帶的直接競爭。后續增長能力是否堅挺，尚需驗證。

一個事實是，集團內部增長并不同步：健康護理部門微增3%，面料家居及剃須護理持平，而嬰兒、女性及家庭護理部門則下滑4%。

這直觀地反映了寶潔當下的戰略優先級：將資源向利潤豐厚的美容板塊傾斜，近乎戰略性放棄部分增長乏力的大眾化品類。

在《節點美妝》看來，這種“聚焦”雖在短期內提振了財報，但也意味著寶潔在中國龐大的大眾消費市場中存在感持續減弱。其增長高度依賴單一板塊和高端化定價，這種模式的可持續性，將在競爭愈發白熱化的中國市場面臨嚴峻考驗。

“大象轉身”難，組織動刀和本土化挑戰仍艱巨

當SK-II和OLAY在財報上畫出增長曲線時，寶潔這只“大象”的整體轉身，卻是一場涉及全球架構重組、應對地緣成本與激烈本土競爭的艱難跋涉。其轉型成效如何，遠非一兩個明星品牌的增長所能反映。

首先是全球架構的重組。為應對增長壓力，寶潔在2025年啟動了名為“投資組合與生產力計劃”的全球性重組。這項計劃的代價不菲：未來兩年削減約7000個非制造業崗位，同時伴以相應的重組費用，這也是其近期凈利潤承壓的原因之一。

重組的根本邏輯，正如其CFO所強調的，是讓品牌團隊“直接對增長負責”，打破大公司固有的部門墻。

在中國市場，這一“根本邏輯”被具象化為新設的“品牌增長部”。這一調整被視為寶潔給予中國市場的“特區政策”，旨在整合分散的職能，實現從市場洞察到戰略執行的快速閉環。

某種程度上，SK-II等品牌近期的市場敏捷反應，正是這套新機制試圖催化的結果。

然而，組織調整僅是內部功課，寶潔面臨的外部環境挑戰更為嚴峻。

一方面是可見的成本壓力。寶潔預計2026財年關稅將帶來約4億美元稅后成本，這直接侵蝕利潤。盡管通過供應鏈優化已努力削減了一半的預期影響，但成本壓力始終是懸在頭頂的利劍。

另一方面，激烈的份額爭奪也在擠壓寶潔賴以生存的美妝部門。以中國市場為例，寶潔正遭遇“前后夾擊”。

前方是歐萊雅、雅詩蘭黛等國際巨頭，它們已成功培育多個年銷售額超30億人民幣的高端品牌矩陣；而后方，國貨品牌的崛起勢頭更為猛烈。根據行業數據，2025年國貨化妝品品牌的銷售額份額持續提升，已經超過國外品牌。

以珀萊雅、上美為代表的美妝企業，正在通過精準的成分營銷、全渠道運營和更高的性價比，在抗皺、美白等核心賽道上與國際品牌正面爭奪市場份額，不斷擠壓寶潔大眾品牌（如OLAY）的生存空間。

一個更直觀的痛點在于，隨著消費主力人群越來越年輕化，寶潔的品牌斷層裂痕越來越寬。

盡管“品牌老化”的論斷不能絕對化，但一個值得關注的現象是，寶潔已多年未能在中國市場成功孵化出如當年SK-II或海飛絲那樣具有統治力的 “現象級新品牌” 。

而國內，洗護品牌如半畝花田、口腔護理品牌如參半、幼兒紙尿褲如babycare以及女性衛生用品等國貨正在從四面八方包抄寶潔。

這個快消界的“黃埔軍校”，正在被后來者趕超。如何跨越與新一代年輕消費者之間的認知鴻溝，是比財務數字更棘手的長期課題。

面對挑戰，寶潔的應對策略是加速本土化。例如，與天貓新品創新中心合作，將部分產品的研發周期從12個月壓縮至8個月。這種“中國速度”的嘗試，反映出其試圖彌補過往決策鏈路過長的短板。

然而，這種提速更多體現在對成熟產品的微創新或營銷迭代上，在真正的顛覆性產品創新和品牌建設上，寶潔仍需證明自己能夠趕上中國市場的消費心智變化速度。

*題圖由AI生成