安踏突然成為彪馬最大股東，安踏又開(kāi)始大收購(gòu)了？

說(shuō)起這些年的中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)，安踏可以說(shuō)是一個(gè)絕對(duì)的巨頭，不僅自身主業(yè)發(fā)展向好，更是通過(guò)收購(gòu)持續(xù)發(fā)力，就在最近安踏突然成為了彪馬的最大股東，安踏又要搞大收購(gòu)了？

一、安踏突然成為彪馬最大股東

據(jù)新華社的報(bào)道，安踏體育用品有限公司宣布，與皮諾（Pinault）家族的投資公司達(dá)成購(gòu)股協(xié)議，收購(gòu)運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)，將成為單一最大股東，現(xiàn)金對(duì)價(jià)為15億歐元。

安踏集團(tuán)在公告中稱(chēng)，此舉是安踏加速多品牌全球化戰(zhàn)略的重要一步，將提升其在全球體育用品市場(chǎng)的影響力、知名度以及競(jìng)爭(zhēng)力。安踏將分享成熟的增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，助力彪馬釋放在全球包括中國(guó)在內(nèi)的潛力，將支持彪馬的管理團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌自主權(quán)。安踏目前沒(méi)有對(duì)彪馬發(fā)起要約收購(gòu)的計(jì)劃。本次交易預(yù)計(jì)有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)及滿(mǎn)足慣例交割條件。

安踏體育是中國(guó)第一大、全球領(lǐng)先的多品牌體育品牌集團(tuán)，深耕體育用品行業(yè)35年，2009年起，安踏體育開(kāi)啟了收并購(gòu)及重塑品牌價(jià)值歷程，目前旗下?lián)碛邪ò蔡ぁILA、DESCENTE、KOLON SPORT、MAIA ACTIVE及JACK WOLFSKIN等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外知名品牌，同時(shí)安踏體育亦為始祖鳥(niǎo)母公司亞瑪芬體育的最大股東。

業(yè)績(jī)方面，自2014年以來(lái)，安踏集團(tuán)收入始終保持正增長(zhǎng)。即便是2025年上半年，在內(nèi)外復(fù)雜的環(huán)境下，安踏集團(tuán)依舊憑借龐大的市場(chǎng)規(guī)模與品牌韌性，貢獻(xiàn)了穩(wěn)健的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)收入385.4億元，同比增長(zhǎng)14.3%，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國(guó)市場(chǎng)行業(yè)首位。

二、安踏又開(kāi)始大收購(gòu)想干嘛？

近日，安踏突然成為彪馬最大股東的消息引發(fā)了市場(chǎng)的廣泛關(guān)注與熱議。這一看似突然的行動(dòng)背后，我們到底該怎么看呢？

首先，安踏此次大手筆收購(gòu)彪馬股份，甚至一舉躍升為其最大股東，一點(diǎn)也不讓人意外。 這并非一次心血來(lái)潮的資本突襲，而是安踏長(zhǎng)達(dá)十余年堅(jiān)持“收并購(gòu)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”這一核心市場(chǎng)邏輯的必然延續(xù)。追溯歷史，安踏從2009年收購(gòu)FILA開(kāi)始，就正式開(kāi)啟了一條與國(guó)內(nèi)其他體育用品巨頭截然不同的道路。彼時(shí)，大多數(shù)本土品牌還在苦練內(nèi)功、深耕單一品牌供應(yīng)鏈時(shí)，安踏便敏銳地洞察到單一品牌在天花板限制下的增長(zhǎng)乏力，毅然決然地將資本運(yùn)作納入企業(yè)的核心戰(zhàn)略體系。

這些年來(lái)，眾多具有國(guó)際知名度或細(xì)分市場(chǎng)統(tǒng)治力的品牌，如DESCENTE、KOLON SPORT等，相繼被安踏收入囊中。因此，此次針對(duì)彪馬的股權(quán)騰挪，本質(zhì)上是安踏既定戰(zhàn)略地圖上的再一次落子。它不僅驗(yàn)證了安踏長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)全球優(yōu)質(zhì)運(yùn)動(dòng)資產(chǎn)覬覦的野心，更表明了安踏已經(jīng)將“收購(gòu)”視為一種常態(tài)化的企業(yè)擴(kuò)張本能，而非僅僅是應(yīng)對(duì)短期市場(chǎng)波動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)選擇。在安踏的棋局里，任何具備品牌溢價(jià)能力但未被充分挖掘的資產(chǎn)，都是其潛在的獵物。

其次，這些年，安踏采用單聚焦、多品牌的戰(zhàn)略，憑借龐大的市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了全方位的突破。這一戰(zhàn)略的核心在于，聚焦體育用品這一核心領(lǐng)域，不盲目跨界分散精力，但又通過(guò)多個(gè)不同定位的品牌，滿(mǎn)足各類(lèi)消費(fèi)者的需求。無(wú)論是高端專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，還是追求時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的大眾消費(fèi)者，亦或是注重性?xún)r(jià)比的下沉市場(chǎng)人群，都能在安踏的品牌矩陣中找到合適的產(chǎn)品。憑借著豐富的產(chǎn)品線(xiàn)，安踏成功地打入了東南亞、中東、北非、北美、歐洲等重要市場(chǎng)。

在這些地區(qū)，安踏并非簡(jiǎn)單地將國(guó)內(nèi)產(chǎn)品照搬過(guò)去，而是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、文化特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)，推出了一系列兼具性能與設(shè)計(jì)的當(dāng)?shù)匦枨笱b備，逐漸贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。這種因地制宜的策略，使得安踏在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，逐步擴(kuò)大著自己的商業(yè)版圖，也讓安踏從一個(gè)中國(guó)本土品牌向國(guó)際體育用品巨頭邁進(jìn)的步伐愈發(fā)穩(wěn)健。

第三，收購(gòu)對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，已然成為多元化布局的必然手段。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，安踏已經(jīng)摸索出了一套行之有效的收購(gòu)套路。從前期的目標(biāo)篩選，到中期的談判協(xié)商，再到后期的整合運(yùn)營(yíng)，安踏都有著成熟的團(tuán)隊(duì)和流程。這使得它在面對(duì)新的收購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)，能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速達(dá)成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。以過(guò)往收購(gòu)案例來(lái)看，安踏在完成收購(gòu)后，會(huì)迅速將被收購(gòu)品牌的核心技術(shù)融入自身的研發(fā)體系，提升整體的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，利用自己在供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造方面的優(yōu)勢(shì)，降低被收購(gòu)品牌的生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)層面，安踏將自己在中國(guó)市場(chǎng)的推廣經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制，結(jié)合被收購(gòu)品牌的特點(diǎn)，制定全球性的營(yíng)銷(xiāo)方案，讓這些品牌重新煥發(fā)生機(jī)。例如某些原本陷入發(fā)展瓶頸的品牌，在被安踏收購(gòu)后，借助安踏的渠道資源進(jìn)入了更多國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，品牌價(jià)值也得到了顯著提升。

第四，長(zhǎng)期來(lái)看，安踏已然構(gòu)建起一套獨(dú)具特色且行之有效的資本運(yùn)營(yíng)邏輯。這一邏輯的核心在于通過(guò)精準(zhǔn)的收并購(gòu)操作，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的最大化、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大化以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化。收購(gòu)大品牌對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為一種常規(guī)的資本運(yùn)作玩法。通過(guò)收購(gòu)大品牌，安踏可以快速提升自身的品牌知名度和影響力，獲取先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，拓展全球市場(chǎng)渠道。

而且，安踏在資本運(yùn)營(yíng)方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。一方面，安踏擁有雄厚的資金實(shí)力，能夠?yàn)槭詹①?gòu)提供充足的資金支持。另一方面，安踏具備敏銳的市場(chǎng)洞察力和戰(zhàn)略眼光，能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)趨勢(shì)和行業(yè)動(dòng)態(tài)，選擇具有潛力的目標(biāo)品牌進(jìn)行收購(gòu)。然而，安踏的這種收購(gòu)套路貌似也只有安踏能走得通。其他企業(yè)雖然也可能?chē)L試通過(guò)收并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，但在實(shí)際操作過(guò)程中，往往會(huì)面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。例如，資金短缺、品牌整合困難、文化沖突等問(wèn)題都可能影響收并購(gòu)的效果。而安踏憑借其多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、完善的管理體系和強(qiáng)大的執(zhí)行力，能夠有效地解決這些問(wèn)題，確保收并購(gòu)的順利進(jìn)行和后續(xù)的整合發(fā)展。