手握11萬畝地，存款700億！中國隱形地產女首富

1993 年的重慶，一位女性站在自家購置的新房工地上，難掩不滿。原本約定的交房時間已逾期整整一年，工地卻仍無實質性進展。

彼時的吳亞軍，尚未成為后來的商業領軍者，只是一位渴望擁有安穩居所的普通業主。

那時的她，剛從記者崗位離職不久。吳亞軍出身普通家庭，父母分別在供銷社和裁縫行業工作。和那個年代所有努力奮斗的人一樣，她堅信 “知識改變命運”。

1980 年，她考入西北工業大學航海工程專業，畢業后進入國營儀表廠工作，月薪僅有一百多元。

但吳亞軍骨子里有著不甘平庸的闖勁。1988 年，全國經濟迎來發展熱潮，她敏銳捕捉到市場機遇，毅然辭職轉型成為一名記者。

在記者生涯的幾年里，她常年奔走于工地、走訪開發商，深入了解房地產行業的運營邏輯與行業痛點，不僅積累了扎實的行業經驗，也搭建起了自己的人脈資源。

那次交房逾期的經歷，始終縈繞在吳亞軍心頭，也讓她萌生了進入房地產行業的想法：既然現有開發商難以滿足業主的核心需求，不如自己投身其中，打造更貼合業主期待的房產項目。

1993 年，吳亞軍創辦佳辰經濟發展有限公司，最初從建材業務切入，精準對接工地的實際需求；兩年后，她正式進軍房地產領域；1997 年，龍湖集團在重慶推出首個住宅小區，開啟了企業的房地產深耕之路。

此后的發展的成果有目共睹，這個小區一經推出便廣受市場認可。

在這個項目中，吳亞軍將自己作為業主時遇到的痛點，逐一轉化為項目的核心優勢與賣點。

樓盤不僅去化速度快，良好的口碑更先于銷量傳播開來，不少業主表示，項目細節打磨到位，讓買房這件事多了一份信任感。

從那時起，吳亞軍就為龍湖定下了核心發展基調：產品做實、現金流管嚴。

這兩句話看似樸實，卻在那個房地產行業暴利、多數企業盲目追求規模擴張的年代，顯得尤為難得，能夠始終堅守這一原則的企業寥寥無幾。

回望當下的房地產市場，行業格局已然發生巨大變化：萬科等行業巨頭在 2025 年 11 月為 20 億票據展期召開專項會議，融創則仍在債務重組的困境中艱難推進，即便引入中國長城資管 25 億資金，也難以從根本上緩解資金壓力。

此時再審視龍湖的發展路徑，更能看出吳亞軍當年布局的長遠與精準。

早在 2000 年，也就是房地產行業暴利峰值期，吳亞軍卻果斷轉向商業地產領域，深耕這一需要長期投入的 “慢賽道”；2003 年，龍湖首個購物中心正式開業；2007 年，企業進軍北京市場，開啟全國化布局。

彼時，不少同行并不理解她的選擇，甚至認為她的決策過于保守：蓋住宅賣出后即可快速回款，而商業地產投入資金量大、回收周期長，往往需要十年八年才能回本，得不償失。

而吳亞軍的布局，恰恰著眼于長遠發展。到現在，房地產行業 “高周轉、賺快錢” 的時代已徹底落幕，行業競爭的核心轉向長期經營價值。

最新數據顯示，龍湖的經營性收入已突破 200 億元，租金與物業服務收入的占比持續提升。

當年被同行忽視的 “天街” 系列商場，如今已成為企業穩定的盈利增長點，每年帶來數百億元的租金收入，成為龍湖穿越行業周期、抵御市場風險的核心支撐。

吳亞軍的經營策略，始終拒絕依賴高杠桿擴張規模，核心訴求是保持充足現金流、降低負債水平，實現企業穩健運營。

2009 年，龍湖在香港聯合交易所上市，吳亞軍與前夫蔡奎的身家大幅提升。

彼時，龍湖的土地儲備峰值折算約 7333 萬平方米（折合 11 萬畝），且主要集中在一二線核心城市。

即便處于發展高峰期，龍湖賬戶內也常年保持七八百億元的現金儲備，未因規模擴張而盲目消耗資金。

談及吳亞軍的商業生涯，繞不開她與前夫蔡奎的離婚事件。

2012 年，兩人正式離婚。在當時的商業環境中，不少夫妻共同創辦的企業，往往會因離婚后的股權分割、管理權爭奪而陷入經營危機，但吳亞軍的處理方式，為商業領域的夫妻股權分割提供了成熟的參考范例。

兩人產生分歧的核心在于企業管理模式：蔡奎希望讓親屬進入公司參與管理，推行家族式管理；而吳亞軍堅決反對，她認為裙帶關系會埋下企業經營隱患，堅持企業必須走職業化管理道路。

最終，兩人達成和平分手協議：2012 年 11 月 20 日，蔡奎分得龍湖 24% 的股權，當時對應市值約 200 億港元。

更為關鍵的是，吳亞軍早已通過家族信托架構鎖定核心股權，確保自己牢牢掌握公司的投票權與控制權。

公司公告發布后，股價雖出現短期波動，但企業的正常運營未受任何影響，既保住了公司的穩定發展，也給了蔡奎體面的退出方式。

吳亞軍在企業傳承上的清醒與克制，同樣令人矚目。

不少民營企業老板，晚年往往不愿放手企業管理權，或堅持將管理權傳給子女；而吳亞軍早在 2011 年，就將 CEO 職位交給職業經理人邵明曉，自己僅專注于企業長遠戰略規劃，不再參與日常經營管理。

2018 年，吳亞軍將自己持有的 43.98% 的龍湖股權傳承給女兒蔡馨儀，對應市值達數百億元。

但她做出了一個令人意外的決定：不允許女兒直接進入公司管理層，僅享有股權分紅權，股權對應的投票權仍由吳亞軍代為行使。

這一決策的核心意義在于：吳亞軍將股權對應的財富繼承權交給了女兒，同時將企業的經營管理權交給了專業的職業經理人團隊，實現了財富傳承與企業職業化管理的分離，既保障了女兒的財產權益，也確保了企業運營的專業性與穩定性。

2022 年 10 月 28 日，吳亞軍因年齡及身體原因，正式辭任龍湖集團董事長，將企業接力棒交給 80 后職業經理人陳序平；同一天，重慶時代天街 E 館正式開業。

一退一進之間，既體現了吳亞軍對企業傳承的從容布局，也彰顯了她對職業經理人團隊的充分信任。

如今，吳亞軍隱退龍湖管理層已超過三年，但龍湖的財報與經營風格，依然延續著濃厚的 “吳氏印記”。

截至 2024 年底，龍湖土地儲備達 3300 多萬平方米，現金儲備近 500 億元，有息負債降至 1700 多億元，在行業多數企業為 “三道紅線” 合規問題疲于應對時，龍湖始終保持綠檔合規，財務狀況穩健。

2025 年，龍湖計劃新增多個購物中心開業，目標實現租金收入同比增長 10%。

中指研究院最新報告顯示，2025 年 11 月百城新房均價雖有微漲，但二手房市場下行態勢明顯，單純依靠住宅銷售的盈利模式已面臨較大挑戰。

而龍湖早早布局物業管理與長租公寓領域，拓展多元化盈利渠道，進一步凸顯了其穩健經營風格的價值。

近期，深圳灣澐璽項目開盤即熱銷 130 億元，這一現象表明，核心城市的高端住宅購買力依然存在。

而龍湖手中的土地儲備，大多位于這類核心城市，這也成為其抵御市場波動、實現持續發展的核心底氣。