從39元自助到千店野心：比格比薩為何越開越多卻越賺越少？

出品｜公司研究室IPO組

文｜王哲平

1月16日，港交所官網披露了比格餐飲國際控股有限公司(以下簡稱“比格餐飲”)在港交所提交的上市申請，公司上市材料被正式受理，獨家保薦人為中銀國際。

從一家西直門外39元不限量自助比薩小店起步，比格比薩用23年時間逆襲成為中國本土比薩銷量冠軍，2025年前三季度GMV登頂本土第一，門店逼近400家，營收增速亮眼。

然而，高增長掩蓋不了深層隱憂：凈利率持續下滑至3.7%左右、家族控制超86%表決權的治理風險、“自營+堂食自助”模式導致食材與人工成本雙高、“北強南弱”區域失衡，以及客單價下探空間已極度有限。

千店計劃雄心勃勃，卻面臨資本饑渴、南方低價競爭壁壘與模式適配難題，比格的上市夢與規模擴張，正站在盈利脆弱與結構性風險的十字路口。

近400家門店的隱憂

2002年，北京西直門外大街一家不起眼的比薩店悄然開業。招牌上寫著“比格”——取自英文“Big”的諧音，主打39元單人自助，不限量供應比薩、意面、小吃和飲料。

彼時，必勝客仍是高端家庭聚餐的代名詞，而這家新店，用不到其三分之一的價格，精準切中了學生和價格敏感型消費者的胃口。

比格餐飲的創始人趙志強，1973年生于黑龍江，18歲便開始創業。靠開臺球廳，他四年賺到人生第一桶金——100萬元；1999年，他在佳木斯試水漢堡生意；2001年，他與妻子馬繼芳來到北京考察，敏銳地將目光鎖定在當時尚屬小眾的比薩賽道。一年后，“比格比薩”正式誕生。

憑借極致性價比，比格迅速擴張。到2012年品牌十周年時，門店數量突破百家——對任何餐飲品牌而言，這都是一個值得慶賀的里程碑。但規模的躍升也帶來了管理能力的嚴峻考驗。

轉折點出現在2015年。當年4月，《法制晚報》曝光比格紫竹橋門店后廚亂象：同一個水池先后清洗垃圾桶、墩布、餐具甚至雞翅根；擦過垃圾桶的百潔布被直接用來擦拭餐盤；員工徒手包裝配餐、處理食材，全程不戴手套。這一系列操作不僅違反基本食品安全規范，更嚴重動搖了消費者信任。事件曝光后，比格業績應聲下滑。

危機倒逼改革。趙志強帶隊赴海外考察，啟動品牌全面升級，并打造爆款單品。2016年底，推出的榴蓮比薩迅速走紅，如今已成為比格最具辨識度的招牌產品。

截至2025年9月30日，比格共運營342家門店，其中265家為自營；至最新披露數據，門店總數進一步增至387家，覆蓋127座城市，包括所有省會城市，擴張勢頭強勁。

然而，光鮮數字背后，治理結構的隱患不容忽視。

招股書顯示，趙志強家族合計控制約86%的表決權：趙志強任董事會主席，妻子馬繼芳掌管財務大權，女兒與其兄長分別持股7%和5%。

這種高度集中的家族控制，在創業初期或許有助于快速決策，但在企業邁向公眾公司、尋求資本市場的階段，卻可能引發對財務獨立性、內控機制和治理透明度的廣泛質疑。

“自營+堂食自助”壓低利潤空間

據灼識咨詢數據，按2025年前三季度GMV計算，比格登頂中國本土比薩餐廳榜首，在國內整體比薩市場以4.3%的份額位列第三，低于必勝客的30.1%和達美樂的10.1%。

招股書顯示，報告期內比格營收增長迅猛，2024年營收11.5億元，較2023年的9.4億元同比增長21.6%；2025年前三季度收入已達13.9億元，同比增幅66.8%，遠超2024年全年規模。

營收高增背后，比格利潤率卻出現下滑。

2023年、2024年及2025年前三季度，公司利潤分別為4752萬元、4174萬元、5165萬元，對應凈利率依次為5.0%、3.6%、3.7%。

2025年前三季度，比格堂食收入10.9億元，總訂單2018.7萬單，平均每單收入54.5元，按3.7%的凈利率計算，每單利潤僅約2元，盈利效率在餐飲行業處于較低水平。

低凈利率的核心源于成本結構的剛性壓力，這與比格堅持的“自營+堂食自助”模式密切相關。

不同于達美樂的外賣優先模式及必勝客的休閑正餐模式，比格自助模式需維持超130個SKU的足量備貨，導致食材及消耗品成本常年逼近營收的50%，且呈攀升態勢，遠超餐飲行業30%左右的平均水平，而達美樂中國2024年食材成本占比僅約27%。

更為關鍵的是，在行業集體轉向“輕資產、高毛利”加盟模式的趨勢下，比格仍堅守重資產運營。截至2025年前三季度，其加盟店僅77家，占比不足22%，且當年前9個月僅新增1家。

創始人趙志強“以直營保品控”的理念雖保障了品質與服務，但堂食為主的自營模式也讓公司背負高昂租金與人工成本，員工成本常年占營收20%以上，成為僅次于原材料的第二大成本項。

2025年前三季度，比格原材料及消耗品成本占比49.1%，員工成本占比24.6%，重資產運營特征顯著。這種“高成本、低效率”的模式，大幅壓縮了利潤空間，成為制約其盈利能力提升的關鍵因素。

“北強南弱”的現實困境

比格的經營困局，還在于其與達美樂、必勝客等頭部比薩品牌，在營收與利潤規模上存在顯著差距。

2024年，比格全年營收11.5億元，不足必勝客中國（164億元）的7%，也僅相當于達美樂中國（43.14億元）的27%。

盈利方面，盡管2024年比格歸母凈利潤（4173.7萬元）與達美樂中國（5519.5萬元）尚可一比，但到2025年差距迅速拉大：達美樂中國上半年經調整凈利潤已達9142萬元，而比格前三季度歸母凈利潤僅為5165.1萬元。

無論從收入體量還是利潤釋放效率來看，比格都遠遜于行業龍頭，其微薄的盈利基礎使其抗風險能力極為脆弱。

更嚴峻的是，比格在價格策略上的下行空間已相當有限。

近年來，行業普遍呈現客單價下滑趨勢：必勝客從2019年的110元降至2025年的76元，達美樂中國也降至82元，以適應下沉市場與性價比需求。

而比格自身亦被迫大幅降價——自營門店客單價從2023年的70.9元降至2025年前三季度的62.8元，外賣客單價更是從60.7元暴跌至34.7元。

降價帶來了客流的增長，也提高了門店日均訂單量、翻臺率等關鍵業務指標。從門店業績指標來看，比格自營餐廳同店餐桌翻臺率從2023年的4.8升至2025年前三季度的5.7，同店平均訂單數從2023年的260單增至2025年前三季度的355單。

不過，比格的降價營銷也引發過爭議。2026年1月，比格因推出49.99元“環衛工人福利日”優惠活動，部分網友質疑該定價并未體現足夠誠意，尤其是考慮到環衛工人的實際收入水平。

然而，即便降價后，比格堂食客單價仍顯著高于南方市場主流競品：尊寶比薩僅31元，薩莉亞約55元。比格62.8元的客單價不僅缺乏競爭力，反而成為擴張的負擔。

這種困境與其“北強南弱”的區域布局深度綁定。截至2025年9月，比格342家門店高度集中于北京、河北、山東等北方省份（均超40家），而在川渝、云貴、江浙滬粵等十余個南方省份，門店數量均不足10家。

而南方市場早已被尊寶比薩（3000+門店）、薩莉亞等低價高效品牌占據先機，比格若想南下，將面臨激烈競爭與高昂的教育成本。

在此背景下，公司提出2026–2028年新增610–790家門店、沖刺千店規模的計劃，隱憂重重。

一方面，快速擴張需大量資本投入，加重負債率，其當前盈利水平難以支撐；另一方面，若強行向南方低線城市滲透，可能因客單價錯配、運營模式不適應（如依賴高翻臺率的堂食自助）而導致單店效益下滑，甚至拖累整體財務表現。

比格的千店雄心，正站在規模擴張與結構性風險的十字路口。當規模發展到一定程度，比格餐飲僅靠一個爆款或低價策略，恐怕難以支撐其上市之夢走得更遠。