永輝調改超300店，商品與服務的“精細戰”打到哪了？

永輝調改進入大規模落地驗證階段。

2026年1月31日，北京永輝龍湖長楹天街店新裝開業，店內紅火的年貨大街與明快的現代設計，吸引了不少流量。這家店是永輝在北京完成調改的第20家門店。

同時，永輝方面透露的信息，全國范圍內完成調改的門店總數已突破300家。這標志著自2024年5月啟動的、向胖東來學習的規模化調改第一階段正式收官。

一個不容忽視的背景是，永輝超市仍處在轉型陣痛期，據其1月20日發布的2025年年度業績預虧公告，預計2025年凈利潤虧損21.4億元，并且在2025年關閉了381家門店。

一邊是仍在擴大的財務虧損和大規模關店，另一邊是超過300家門店煥新帶來的客流與銷售額雙增長。這種看似矛盾的景象，正是永輝這場深度轉型復雜性的真實寫照。

在「零售商業評論」看來，永輝的轉型已從初期學習模仿階段，進入大規模數據驗證階段。盡管伴隨顯著的財務陣痛和門店收縮，但調改門店在客流、同店增長等核心經營指標上的積極反饋，初步驗證了其戰略方向的正確性。

規模是評估這場調改成色的第一個維度。

截至2025年末，永輝門店總數為403家，其中已完成調改的門店達315家。這意味著，超過四分之三的運營網絡已被置于新的模式之下。調改已不是實驗，而是主體。

規模化調改的效果正在區域市場得到集中體現。以北京市場為例，隨著龍湖長楹天街店的開業，永輝在北京完成了七區共20家門店的自主調改。關鍵是，前19家完成調改的門店在重新開業后，都實現了客流與銷售額的同比雙增長。這初步證明了調改模式在區域市場內具備可復制性，不是單點偶然現象。

更多新店案例也正在涌現。比如剛剛開業的鎮江寶龍廣場調改店，作為登陸鎮江的“首店”，門店進行了深度調改，店內新品率高達49.7%，引入胖東來同款商品67支，商品結構對標胖東來標準達80%。進口商品占比提升至13%，而烘焙、熟食等體驗感強的鮮食比例則從5%大幅躍升至20%。還有，福州福新店調改后，開業次月即實現盈利，第三個月迎來環比增長，成功扭虧為盈。

而長期標桿門店則驗證了永輝調改的可持續性。

天津SM濱海城市廣場的永輝超市，調改開業一周年后，該店累計銷售額突破4億元。其吸引力甚至超越了社區范疇，吸引了大量3公里外的遠程顧客，并顯著帶動了所在商圈的人氣。

2026年元旦當天，帶動所在廣場客流同比增長58.44%。這或許說明，一家好的超市，可以成為激活整個商業體的關鍵。

而2026年元旦及隨之啟動的年貨節，成為檢驗“新永輝”模式成色的首個全國性消費戰場。永輝為此推出了以“30支千萬級品質爆品”為核心的春節商品體系。

市場反饋如何？元旦期間的銷售數據提供了一個觀察窗口：永輝全國門店的3R商品銷售增速超過200%。這組數據意義重大。3R即食商品，是連接“現場體驗”與“家庭廚房”的關鍵品類，其高速增長直接驗證了調改后門店在品質、便捷性和體驗感上對消費者的吸引力。

年貨節的重磅爆品策略也初顯鋒芒。30支核心爆品整體銷售翻倍，其中智利車厘子銷售額近5000萬元，五糧液52度白酒銷售環比增長超20倍，紅顏草莓、奶油盒子蛋糕等單品銷量呈數倍增長。這表明，永輝聚焦高品質、高感知商品的策略，在禮贈和高端自用市場獲得了認可。

階段性成果，也說明永輝通過調改所構建的商品聚焦力和場景運營力，能承接和轉化市場需求。

調改成效是“果”，而發生在前端的深刻變革才是“因”。

永輝的調改，是一場針對大賣場核心價值要素——商品、服務與人的系統性重構。其中，商品力的重塑是最為核心的一環。

永輝的商品革命始于一場果斷的“減法”。在調改門店，商品汰換率普遍達到70%以上。

比如永輝北京龍湖長楹天街店，商品整體汰換率超過70%，而生鮮品類的汰換率更是高達76%。同時保留了約20%的本地化特色空間。調換后，門店的商品結構對標行業標桿，

這場減法有明確的標準。被淘汰的是那些同質化嚴重、缺乏競爭力的長尾商品，以及品質不穩定、復購率低的單品。留下來的則是經過市場驗證、能夠滿足核心消費需求的商品。

做減法的同時，永輝更在做精準的“加法”。 新增商品圍繞性價比和消費升級出發。

不同門店的“加法”也有不同側重。比如在北京龍湖店，增加了更多適合年輕家庭的便捷食品和半成品菜。在四川安岳的縣域店，則結合當地檸檬產地優勢，打造了“從枝頭到貨架24小時”的鮮檸檬供應鏈，既提升消費體驗，又助力地方農產品價值提升。

商品力建設另一大核心，落在了自有品牌上。

永輝的“品質永輝”系列嚴格對標行業高標準開發，其定位已經從過去的“低價替代品”轉變為“品質優選”。市場給了積極回應，在北京20家調改店中，“品質永輝”系列商品在2025年12月的銷售額同比增長超過240%。更值得關注的是，這個系列中已有15支單品上市至今累計銷售額破億元。

其還推出了“定制”系列，比如“永輝定制伊利鮮牛奶”，在普通伊利鮮牛奶基礎上進行了配方優化，定價卻更有競爭力。這類商品既借勢了品牌影響力，又通過定制化形成了差異化。

我們觀察到，商品端的這些變化，還得益于供應鏈的深度重塑。

永輝將全國供應商體系從2300多家精簡至約800家核心戰略伙伴。這不是簡單的數量減少，而是合作模式的根本改變。永輝推行了“裸價直采”模式，取消了傳統的通道費、條碼費、進場費等。這種模式下，供應商提供更透明的成本結構，永輝則承諾采購量和更穩定的合作關系。

這種變革大大降低了采購成本，成效直接體現在商品上。在調改后的門店，消費者能買到更多“源頭直采”的商品。比如云南的定向種植蔬菜，可以實現從田間到貨架24小時極速配送，損耗率大大降低。再如安岳檸檬，依托永輝的供應鏈，能夠以更新鮮的狀態、更合理的價格進入全國市場。

調改的另一個重要維度，則是場。

傳統大賣場高聳的貨架、復雜的動線設計，正被更開放、更友好的空間所取代。比如永輝的新門店普遍將貨架高度統一降低，主通道拓寬至3米。目的很明確：營造一種自由、舒緩、無壓迫感的購物環境，讓“逛”超市重新成為一種休閑，而非任務。福州永輝福新店調改后，年輕女性客群占比由50%左右上升至61%，說明門店更好“逛”了。

變革更深層地發生在功能融合上。以北京龍湖店為例，其創新地將熟食、小吃等檔口整合為“小吃一條街”，并毗鄰設置就餐區。海鮮區提供現場加工服務，顧客購買后可以立即在旁邊的座位享用。

也可以看出，超市正在從單一的購物終點，轉變為融合消費與休閑的“社區第三空間”。

另一個層面，則是服務的顆粒度也在不斷細化。免費肉禽加工、海鮮代處理已是標配。針對年節，門店還特別提供禮品包裝、禮盒代寄等服務。這些服務看似微小，卻精準地解決了特定場景下的消費痛點。

「零售商業評論」觀察到，永輝在商品、場景與服務上的升級，實質是讓線下實體購買及體驗價值提升，也是構成實體零售新的護城河。

長江證券發布研報稱，伴隨閉店和調改逐步收尾，永輝已進入縱深精細化運營階段，單店店效預計能夠進一步提升。

而隨著永輝超過300家門店的調改，數據層面顯現的客流回升、同店轉正與盈利改善，都表明其戰略方向的正確性正在被初步證實。陣痛期過后，永輝應該能趟出一條自己的路。