別再抱怨缺干部了，試試這套情景領導力模型（直接可用）

來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

經濟形勢的下行與日趨激烈的市場競爭，讓越來越多的企業寄希望于選拔或培養出領軍人才，帶領企業穿越經濟周期、實現增長躍遷。然而，基于領導力模型進行干部盤點、選拔和培養的實踐結果總是難以盡如人意，企業經常面臨無人可用的困境。究其原因，傳統的適用于企業所有干部、所有業務的通用式領導力模型面臨著設計簡化、迭代僵化、應用泛化等情景困境，難以滿足企業在復雜環境下快速打造一支能打勝仗的干部隊伍的管理需要。為此企業應構建“N+X”情景領導力模型，以精準選拔和培養與企業業務動態發展需求相適配的干部人才，其中“N”是指所有干部都應具備的通用領導力要素，“X”則是指不同干部應對差異化業務場景時分別應具備的情景領導力要素。

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通用領導力模型面臨的情景困境

（一）設計簡化：簡單模仿或模型“一刀切”

領導力模型設計是一項專業性強且復雜度高的工作，很多企業不具備科學設計領導力模型的理論和技術能力，因此會選擇模仿國內外優秀企業的領導力模型，但盲目模仿或簡單照搬忽略了中西方文化差異、企業所屬行業差異、企業發展階段與業務戰略差異等，導致企業建立的領導力模型難以體現企業業務的特殊性及其對干部領導力的個性化要求。

即使企業在業務適配的基礎上開發出領導力模型，也會存在模型“一刀切”的問題，即一套領導力模型適用于所有干部，而不論其類型或層級。這忽略了干部面臨的任務情景的差異，比如不同管理層級的干部其角色定位、核心任務和所需面對的挑戰都截然不同，領導力重心和所需能力也應是不同的。“一刀切”的領導力模型讓企業難以精準選拔干部，也會造成干部培養資源的錯配和低效。

（二）迭代僵化：缺乏更新或迭代機制

領導力模型往往建立在企業特定的發展階段和業務場景之下，一旦確定便會被固化下來。但是外部環境瞬息萬變，企業業務不斷發展、戰略也會發生變化，現有的領導力模型就會面臨過時的問題。企業如果缺少領導力模型的更新或迭代機制，領導力模型就會與業務和戰略需求脫節，難以滿足業務發展的需要。比如，“穩定增長”時期設計的領導力模型在企業面臨“顛覆式創新”挑戰時就可能會完全失效。

企業的領導力模型大多不是隨業務而變，而是隨“一把手”而變。領導力模型往往是個“一把手”工程，一般情況下，只要企業“一把手”不換，無論業務如何發展，領導力模型可能都不會調整。但一旦“一把手”調整了，新來的“一把手”則更傾向于將自己的管理思想和經驗注入到企業的各項管理實踐中，其中就包括更新領導力模型。

（三）應用泛化：干部選拔和任用建議找不到痛點

干部盤點是領導力模型的主要應用方式，最常見的就是先將所有干部分為幾大類，如明星、中堅、骨干、待提升等，然后建議后期如何對各類干部進行培養、晉升或激勵等。但這些并不是企業、尤其是企業家最關心的問題，他們最關心的是“如果企業要開展新業務、開拓新市場、實現扭虧為盈或突破性增長，或者推動企業深層次變革時，選誰、用誰最合適？”

企業日常的干部培養、選拔和激勵都可以按制度照常開展，但對于影響企業未來長期發展的核心崗位、領軍人才，其選拔和培養就必須更加精準，其建議也要更為具體。企業要的不是哪些人可以提拔，而是哪個人可以提拔到哪個崗位，或者哪個業務誰來做最適合，最好能直接給出名單。這一需求是基于通用領導力模型的干部盤點或選拔所難以滿足的。

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“N+X”情景領導力模型的設計理念

針對通用領導力模型設計簡化、迭代僵化和應用泛化的問題，企業領導力模型的開發需要進行兩個轉變：（1）從“通用化”向“情景化”轉變。通過深入理解并融合企業自身文化基因、行業特點、發展階段、戰略意圖和不同層級的領導力要求等，構建高度情景化的模型。（2）從“靜態化”向“動態化”轉變。根據企業業務發展、戰略調整、市場變化和組織發展等對領導力模型進行敏捷迭代。

但是，情景領導力模型的開發并不是要完全拋棄通用領導力要素，而是從“通用”和“情景”兩個維度開發“N+X”的情景領導力模型。

（一）開發通用領導力要素“N”

即使管理層級和業務情景不同，不同干部仍然具有共性的任務、責任和領導力要求，如都要進行目標管理和團隊建設，都要解決問題和進行決策等。所以，不同干部的領導力模型可以包括“N”項通用的領導力要素，這也能有效降低領導力模型的開發難度和管理成本。但需要注意的是，同樣的通用領導力要素對于不同管理層級的干部來講，其內涵和行為特征都應有所不同。比如，同樣是“決策力”，高層干部是“洞察和理解外部經營環境，對企業的發展方向、發展戰略和發展策略等做出正確決策”；而中層干部則是“準確理解公司發展戰略和領導管理意圖，對所負責業務的高效開展做出正確決策”。

企業可通過戰略文化演繹、優秀干部訪談、標桿企業借鑒和主題專家研討等方式，分層開發通用領導力要素“N”及其行為標準，建立N*3的通用領導力要素矩陣。

表1 通用領導力要素矩陣（示意）

N-n”是指N項通用領導力要素對不同管理層級干部的差異化行為要求。

（二）開發情景領導力要素“X”

對于具體的企業而言，業務發展階段和業務發展策略是影響干部領導力要求的主要情景因素。業務發展階段不同，干部的領導力要求不同，比如“初創期”需要企業家具有非常強的“愿景感召、市場洞察、狼性、資源整合和韌性抗壓”等能力，而“成長期”則需要企業家具有“戰略定力、系統思考、資源整合、組織建設和有效授權”等能力。同一發展階段，不同業務發展策略的領導力要求也有所不同，比如同樣是“成熟期”的業務，打“順風局”還是打“逆風局”，要“守成，收割利潤”還是要“繼續做大，搶對手市場”，對干部領導力的要求都是截然不同的。

為降低情境領導力要素開發的難度和成本，并考慮業務發展和競爭的現實特點，企業業務發展階段可簡化為“初創期”“成長期”“成熟期”和“變革期”四個階段，而只有在“成熟期”時才會將發展策略分為“收縮型”“穩定型”或“擴張型”三種不同類型。基于此，企業可為不同發展階段和發展策略的不同管理層級干部建立6*3的情景領導力要素矩陣。

表2情景領導力要素矩陣（示意）

Xn”是指不同業務情境下不同管理層級干部應具備的情境領導力要素X，不同單元格內X的內容和數量不完全相同。

若企業業務較為單一或僅針對具體的某一項業務，企業在開發情景領導力要素“X”時，則僅需對該業務的發展階段和發展策略進行分析，并據此提出對不同管理層級干部的情景領導力要素“X”的要求，而無需開發所有業務場景的情境領導力。之后，企業在業務發展階段發生明顯變化時，再對情景領導力要素及其行為標準進行迭代即可。

（三）構建“N+X”情景領導力模型

整合通用領導力要素“N”和情景領導力要素“X”，企業便能建立起與業務情景相適配的6套情景領導力模型（每列為1套）。

表3“N+X”情景領導力模型（示意）

N是指N項通用領導力要素，Xn是指Xn項情境領導力要素。

當企業業務發展階段或發展策略發生變化時，企業可以通過替代情境領導力要素“X”來快捷迭代情景領導力模型。比如企業業務從“初創期”進入到“成長期”時，高層干部的情景領導力模型就從“N + X1-1”迭代為“N + X1-2”，中層干部和基層干部也將進行同步迭代。

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“N+X”情景領導力模型設計實踐

Z公司是一家多元化制造業集團企業，當前員工規模1萬人左右，業務包括新成立但市場開拓受挫的海外業務A板塊、規模快速增長且盈利能力較強的B板塊、增長放緩且盈利萎縮的C板塊、以及市場份額下降且虧損不斷加大的傳統業務D板塊。集團整體趨勢向好，但董事長卻總覺得到處缺領軍人才、缺優秀干部，因此要求人力資源部快速建立集團“良將如潮、人才輩出”的干部管理機制。人力資源部對當前干部管理現狀進行分析后，決定首先升級集團干部領導力模型，并提出：“未來Z公司的干部，一要符合集團干部標準要求，具有優秀的領導力；二要滿足所在業務板塊發展需要，帶領團隊不斷打勝仗。”基于此，Z公司決定建立“4+X”的情景領導力模型。

（一）4項通用領導力要素

Z公司的董事長是華為公司的忠實粉絲，Z公司也在全面學習華為，管理上積極引進華為高管，并不斷走進華為學習先進管理經驗。因此，Z公司采用標桿借鑒的方式將華為干部“四力”（決斷力、理解力、執行力、人際連接力）作為其干部通用領導力要求，并根據各級干部的角色定位建立了高層干部、中層干部和基層干部的“四力”行為標準。

表4Z公司干部通用領導力（示意）

（二）X項情景領導力要素

針對不同業務，Z公司將其對應到了不同的發展階段，如A板塊為“初創期”，B板塊為“成長期”，C板塊為“成熟期”且發展策略為“穩定型”，D板塊為“變革期”。通過對不同業務板塊進行業務情景分析，Z公司提出了不同管理層級干部的情景領導力要求。

在開發情景領導力時，Z公司提出雖然同為高層干部，但業務“1號位”作為領軍人物，其管理責任和管理貢獻與其他高層干部有顯著差異，領導力要求也應有所不同，因此將干部分為了“1號位”“高管團隊”“中層干部”和“基層干部”四個管理級別。針對處于“初創期”的A板塊，因業務規模小、組織結構扁平，中層和基層干部角色比較模糊，因此對其情景領導力不做區分。

表5Z公司干部情景領導力

（三）構建“4+X”情景領導力模型

整合通用領導力要素和情景領導力要素，Z公司建立了“4+X”干部情景領導力模型。以業務A板塊為例，其“1號位”情境領導力模型為“決斷力、理解力、執行力、人際連接力”+“愿景感召、市場洞察、狼性、資源整合、堅韌抗壓”；高管團隊情景領導力模型則為“決斷力、理解力、執行力、人際連接力”+“核心意識、補位意識、快速學習、問題解決”。

表6Z公司“4+X”干部情景領導力模型