理想入局，人形機器人還是一門好生意嗎

當眾多車企仍深陷價格與配置內卷時，理想汽車卻選擇在2026年初，高調重啟一個更為“燒錢”且漫長的賽道：人形機器人。

日前，理想汽車CEO李想召開全員大會，宣布理想的品牌定位不再僅僅局限于“創造移動的家”，同時還要進一步強化“具身智能”屬性。李想在會上明確提出，2026年是成為全球AI頭部公司的“最后窗口期”，必須“盡快落地亮相”。

而在2024年底，李想對機器人的判斷還較為保守。

這種在行業焦慮期反而加大前沿投入的決策，一定程度上揭示了理想對未來戰略的深層思考：與其繼續在紅海中纏斗，不如主動出擊，盡早搶占下一個時代的船票。

只是，這張船票的代價與風險，或許無比高昂。

李想的“執念”：一定要做機器人

理想汽車要造機器人，這個想法其實早就深深根植于李想的內心。

在2024年底的一場深度訪談里，當被主持人問到會不會造機器人時，李想的回答斬釘截鐵：“概率上肯定是100%”。

不過他旋即補充道“但節奏不是現在”。

圖片來源：理想汽車

李想的邏輯很務實。他認為，智能汽車的本質是運行在標準化道路環境里的“輪式機器人”，如果在相對簡單、標準的場景中尚無法實現L4級自動駕駛，就去挑戰更復雜的人工智能機器人，無異于空中樓閣。

盡管如此，理想汽車的使命始終是“創造移動的家，創造幸福的家”。進一步拆解，李想認為，“移動的家” 其實終極就是L4，而“幸福的家”則需要通過“硅基家人”來實現，這是一個持續動態進化的過程。

李想把通用人工智能（AGI）的演進分為三步：第一步是“增強我的能力”，即作為人的輔助工具；第二步是“成為我的助手”，可以獨立完成連續任務并對結果負責；而最終極的形態，則是“硅基家人”。在這個階段，AI將超越工具屬性，能進行深層認知和主動關懷，甚至承載記憶與情感，成為家庭的一員。

站在當前來看，李想對“硅基家人”的這一設想，與人形機器人的終極目標高度契合。

從這一點來說，理想汽車造機器人，既是一次戰略的自然延伸，亦是其AI技術底座的能力進化——從服務“車”的AI，進化到服務“人”的AI。

“而且李想一直認為，汽車的終極形態是機器人，這里面也暗示理想汽車重啟機器人戰略，本質上是將公司從‘汽車制造商’升級為‘具身智能企業’，所以我個人覺得理想此次拓展機器人業務，更多是為了主動卡位。”蓋世汽車研究院分析師表示。

那么問題來了，為什么2024年底李想對于機器人還很克制，短短一年就決定全力押注呢？

核心原因或在于，其布局機器人的內外部條件窗口都在快速收窄。

2025年，具身機器人外部市場環境急劇成熟：核心技術不斷取得新突破，政策利好持續釋放，下游各種應用場景相繼涌現。甚至被譽為“機器人皇冠（參數丨圖片）上的明珠”的人形機器人，2025年全球累計出貨量也超過了1.5萬臺，整個機器人市場快速走向繁榮。

李想判斷，2026年是成為AI頭部公司的“最后窗口期”。他甚至還大膽預言，未來有資格同時在基座大模型、AI芯片、操作系統和具身智能這四個核心層面競爭的公司，全球可能不超過三家。理想必須不惜代價，擠進這個“決賽圈”。

戰略判斷一旦清晰，行動便異常迅速。目前，理想汽車已經迅速推動了兩項實質動作：

第一，組織重構。理想汽車對公司研發體系進行了一次重要重組，按照基座模型、軟件本體、硬件本體等模塊重新劃分。其中，汽車和機器人被歸在同一個“硬件本體”大類下。

據業內人士分析，這個架構調整的目的很直接：打通智能汽車與機器人的底層能力，讓公司在智能汽車上積累的感知、決策、控制等全棧能力，能夠共享甚至遷移到機器人研發中。

圖片來源：理想汽車

第二，人才團隊建設。目前，理想汽車官網上已密集放出覆蓋機器人全鏈條的研發崗位，涉及傳感器、關節模組、靈巧手、模型部署、運控算法等多項關鍵技術。

李想更是公開表示，要“把原來那些去到機器人創業公司的人再招回來”。這已明確無誤地顯示，機器人研發在理想內部，已經從前瞻探索，升級為關乎未來生存權的核心戰略支柱。

值得關注的是，除了技術同源，理想汽車長期構建的“人-車-家”生態，亦是機器人落地應用的天然舞臺。

在這個生態里，車是移動的空間，家是固定的空間，而人形機器人則有望成為連接并服務這兩個空間的自主紐帶。這意味著，理想汽車入局機器人賽道，從技術到商業都具備內在的自洽性。

“整體來看，對于理想汽車而言，大力將AI技術和產業鏈生態切換至人形機器人賽道，既能復用現有技術，也能拓展新的增長曲線，獲得資本市場的認可和品牌熱度。”上述分析師表示。

現實：主業虧損，人才流失

當理想汽車將目光投向機器人這片星辰大海時，其作為根基的汽車主營業務，正經歷著顯著的波動與挑戰。

正因為如此，不少人對理想跨界布局機器人業務并不看好。

圖片來源：網絡

最為直觀的困境，體現在市場表現上。2025年，理想汽車年交付量約為40.63萬輛，同比下滑近19%。這一數字，意味著其連續兩次下調的年度目標最終仍未能達成——2025年初目標定為70萬輛，5月下調至64萬輛，7月再度下調至58-60萬輛。

主業持續承壓下，任何需要大規模資源投入的新興項目無疑都會格外引人注目，甚至顯得突兀。特別是造車本身就是一個資金、人才、技術高度密集的行業，而人形機器人的研發，“燒錢”速度與不確定性，絲毫不亞于造車。

基于這樣的背景，理想還要開辟一個同樣渴望巨額“輸血”的全新戰場，這無疑是一個冒險的決定。

財務數據進一步放大了這種擔憂。2025年第三季度，理想汽車營收同比下滑36.2%，并錄得6.24億元的凈虧損，結束了其連續十一個季度盈利的記錄。更值得警惕的是，理想汽車當季經營活動產生的現金流為凈流出74億元。

圖片來源：理想汽車

盡管財報顯示，理想現金儲備依然高達千億，但主業“失血”與對新業務“輸血”的龐大需求并存，無疑會考驗投資者的耐心與公司財務管理的精細度。

更何況比資金更為深刻的挑戰，還有人才爭奪與技術鴻溝。

李想提出“把離職去機器人公司的人再招回來”，就是一個強烈的信號，反向印證了理想汽車正面臨的嚴峻人才競爭。過去兩年，理想汽車先后有包括前自動駕駛研發負責人賈鵬、量產負責人王佳佳、前智能駕駛產品總監趙哲倫等在內的一批核心技術人員離職，投身具身智能賽道。

這些關鍵人才的流失，不僅會削弱理想的綜合實力，也在一定程度上影響了團隊士氣，使其在當前火熱的具身智能人才市場上，從以往的“人才吸納方”轉變為“被競爭方”。

除了人才，技術上的跨越也絕非易事。

目前，智能汽車在結構化道路上實現完全自動駕駛，尚且是世界級難題，更不用說，人形機器人需要在非結構化、充滿未知的家庭或復雜工業環境中穩定行走、靈巧操作、自主決策，這對硬件可靠性、軟件實時性與智能泛化能力，均提出了近乎苛刻的要求，并非僅僅將汽車上的技術簡單移植。

圖片來源：優必選

有分析認為，理想需要組建一個百人規模的頂尖團隊并投入數年時間，才有可能追趕到業內已展示的先進水平——畢竟諸如特斯拉、小鵬等頭部玩家，都已經在人形機器人領域持續投入數年，更不用說該賽道還有宇樹、智元、優必選等一批專業的機器人公司。

此外，理想內部在認知統一與組織管理上面臨的挑戰，同樣不容忽視。

據報道，李想那場“臨時起意”的全員AI大會，在內部收到了兩極分化的反饋。部分員工認為這是統一思想、面向未來的必要之舉；但也有大量一線員工感到“難以理解”或“不解渴”——在當下銷量承壓、競爭白熱化的階段，他們更希望聽到關于汽車主業的具體復盤、清晰策略與提振信心的方案。

這種內部的迷茫與分歧，直觀地揭示了理想戰略轉型期無法回避的組織陣痛。而且汽車與機器人雙線作戰，不僅是對資源分配能力的考驗，更是對領導者敘事能力與組織凝聚力的終極挑戰。

此前，李想已宣布公司將從“職業經理人模式”回歸“創業公司模式”，旨在重拾決策效率與危機感。然而，這一管理模式的回調，能否同時駕馭好造車與造機器人這兩項復雜工程，仍然是一個巨大的未知數。

人形機器人，還是一門好生意嗎”？

據工信部此前公布數據，2025年，國內人形機器人整機企業數量已經超過140家，累計發布人形機器人產品超330款。其中，頭部人形機器人企業已紛紛邁入商業化探索階段。

在這樣的背景下，之于理想汽車這樣的后來者，人形機器人還是一門好生意嗎？

答案是分裂的。如果用審視傳統制造業的尺子去量——看短期投資回報、清晰的盈利模型——人形機器人眼下無疑是一門“難賺錢”的生意，其高昂的研發與制造成本面對的是，模糊的市場需求和漫長的商用化道路。

然而，若將尺子換作科技產業發展的標度，以五年甚至十年為周期，來衡量其戰略價值，人形機器人則是一門不容錯失的“大生意”，甚至是通往下一個時代的“入場券”。

市場的樂觀預期，為此提供了強大的敘事支撐。

圖片來源：智元機器人

據摩根士丹利預測，中國2026年人形機器人銷量有望同比激增133%，至2.8萬臺；到2035年，這一數字可能攀升至260萬臺。更為長遠的構想是，2050年全球使用量或將達到10億臺量級。這背后，是應對勞動力結構變遷、提升全社會自動化水平的巨大想象空間。

與此同時，人形機器人的產業化基礎條件也在不斷累積。中國完備的制造業體系與豐富的應用場景，疊加明確的政策指引，正在形成獨特的本土孵化優勢。特別是核心零部件成本隨著供應鏈成熟而穩步下降，更為人形機器人兌現商業價值創造了可能。

正是這種長期潛力與基礎條件的結合，構成了一個強大的“引力場”，吸引著理想、特斯拉、小鵬等車企，以及一眾科技公司競相入場。

但另一方面，廣闊的市場前景與現實落地之間的挑戰，亦不容忽略。

首要障礙是技術的“可靠性鴻溝”。當前，人形機器人許多令人驚嘆的演示，往往發生在精心設計的受控環境中。一旦進入真實、復雜、非標準化的家庭或工業場景，面對瑣碎、多樣的長尾任務，機器人的穩定性、適應性與智能水平便會遭遇嚴峻挑戰。

圖片來源：網絡

其后，“大腦”通用性不足，與“小腦”對精密、可靠的要求存在顯著差距，另外高質量、多樣化場景數據的稀缺，都是制約人形機器人進化速度的關鍵瓶頸。

比技術挑戰更為尖銳的，是商業模式的“驗證之困”。資本市場可以為頂尖團隊和革命性故事支付溢價，但真正的產業落地需要回答一個樸素而殘酷的問題：誰，愿意為什么具體功能，支付多少成本，并期望在多短時間內收回投資？

目前，能明確回應這一靈魂拷問、形成穩定規模出貨的企業，仍然寥寥無幾。這導致行業存在一個鮮明的反差：一邊是熱情的資本不斷推高估值，另一邊則是實際出貨與營收曲線的緩慢爬升。

此外，人形機器人技術路徑本身，現階段也依然存在分歧。是押注于適應各類場景的“通用型”人形機器人，還是專注于在特定場景中效率更優的“專用型”解決方案？后者的商業化路徑顯然更短、更清晰。但理想，目前來看很可能是選擇一條愿景更宏大、但也更艱難、更需耐心的前者之路。

因此，對于理想汽車而言，布局人形機器人業務，更像是一次在主營業務面臨瓶頸時，試圖通過技術升維實現戰略突圍的冒險；是李想為其“人工智能企業”新身份所支付的昂貴“門票”；更是一場在資本、技術、人才、市場多重維度下，對公司戰略定力與組織韌性的極限壓力測試。

這場賭局的勝負，并不取決于單項技術的突破，而在于理想能否在“堅守當下”與“賭贏未來”之間，找到那個動態且危險的平衡點。