「年度盤點」韓系轉(zhuǎn)型如浴火，起亞比現(xiàn)代更有戲？

2025年，北京現(xiàn)代新車銷售約21萬輛，同比實現(xiàn)增長14.8%；悅達起亞全年銷量25.4萬輛，同比增長2.3%，整體走勢穩(wěn)中有升。

這就是韓系車的在華現(xiàn)狀。

怎么說呢？

這些數(shù)據(jù)既不意味著韓系車已經(jīng)在中國市場“卷土重來”，也不意味著韓系車實現(xiàn)了“觸底反彈”。

畢竟，這些數(shù)字背后，已然是韓系車整體市場份額從2020年的3.8%萎縮至2025年0.9%的殘酷現(xiàn)實。

但有一點必須承認，韓系車的下行周期正在放緩，經(jīng)營狀態(tài)了出現(xiàn)階段性修復(fù)。

既然到了可以喘口氣的時間節(jié)點，那就不妨捋一捋韓系車在中國市場的新能源轉(zhuǎn)型。

然而，我們接下來要談?wù)摰牟皇且粓銎胀ǖ馁惖狼袚Q。

事實上，在所有合資品牌中，韓系車的轉(zhuǎn)型難度很可能是最大的；

而在現(xiàn)代與起亞之間，后者看似起點更低，反而可能轉(zhuǎn)化為一種更為現(xiàn)實和靈活的生存優(yōu)勢。

我們先解決第一個問題。

為什么說韓系車的轉(zhuǎn)型難度可能“冠絕”合資陣營？

提出這個觀點，絕非簡單的因為韓系車如今極低的市場份額。

對標大眾、豐田、通用、日產(chǎn)等合資品牌面臨的種種轉(zhuǎn)型陣痛，韓系車的困境有其獨特性。

而這個“獨特性”，源于多重困境疊加的結(jié)果。

首談“戰(zhàn)略級”的困境。

眾所周知，現(xiàn)代起亞集團是全球第三大汽車集團，技術(shù)儲備雄厚，尤其在純電平臺（E-GMP）、氫燃料電池等領(lǐng)域有先發(fā)優(yōu)勢。

但這恰恰構(gòu)成了它在華最大的“認知陷阱”。現(xiàn)代起亞集團總部習(xí)慣于將全球成功的技術(shù)和產(chǎn)品“投喂”給中國市場，而非為中國市場量身定制。

過去五年，是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展最迅猛的五年。

然而，中國市場依然被現(xiàn)代起亞集團總部視為一個重要的“銷售區(qū)域”，而非需要傾注核心資源、獨立研判的“戰(zhàn)略創(chuàng)新中心”。

鑒于決策權(quán)高度集中于韓國方，導(dǎo)致中國團隊的本地化建議，特別是涉及核心技術(shù)和產(chǎn)品的決策上，常常讓位于“全球車型統(tǒng)一性”和“成本最優(yōu)”的考量。

這種模式在燃油車時代或許還能得過且過，但在需求日新月異、且深度綁定本地供應(yīng)鏈和智能生態(tài)的中國新能源市場，就成了致命的“戰(zhàn)略級延遲響應(yīng)”。

反觀其他合資品牌，面對突如其來的市場變化，也有短暫的游離期，但一旦醒悟，戰(zhàn)略重心調(diào)整非常堅決。

大眾集團通過打造CARIAD中國子公司，展現(xiàn)了“在中國、為中國”的決絕姿態(tài)；

豐田通過“ONE R&D”體系將車型開發(fā)決策權(quán)從日本總部移交中國團隊；

通用更是通過對合資公司的組織煥新+盈利導(dǎo)向，建立了長期增長邏輯。

再談“品牌定位”的困境。

過往，韓系燃油車曾憑借設(shè)計、配置和性價比贏得市場。但新能源賽道徹底重構(gòu)了價值體系。

一方面，“性價比”戰(zhàn)場已被比亞迪、吉利等中國品牌用更徹底的電動化和智能化配置牢牢掌控，韓系車毫無優(yōu)勢可言。

另一方面，當它想以全球領(lǐng)先的純電平臺（E-GMP）和800V快充技術(shù)樹立“技術(shù)形象”時，卻發(fā)現(xiàn)中國消費者對其品牌的技術(shù)標簽認知極其薄弱。

特斯拉的極簡科技、蔚來的用戶服務(wù)、小鵬的智能駕駛標簽都深入人心。

而現(xiàn)代起亞的“技術(shù)實力”既來得晚，又高不出一個維度，對中國用戶而言，認可但不輕易接受。

另外，高端車型（捷尼賽思）的遇冷，也進一步削弱了品牌向上突破的勢能。

在新能源賽道，韓系品牌“上不去、下不來”的卡位非常尷尬，比起它曾經(jīng)在燃油車領(lǐng)域建立的“經(jīng)濟適用，皮實耐用”品牌形象模糊太多了。

一旦品牌調(diào)性模糊了，就找不到用戶群了。

最后則是“戰(zhàn)術(shù)層面”的困境。

毫不夸張地說，幾乎所有合資產(chǎn)品的智能座艙和智能駕駛的體驗高度都依賴本土軟件生態(tài)和數(shù)據(jù)迭代。

奧迪與華為，成就了A5L；日產(chǎn)與華為，重塑了天籟（參數(shù)丨圖片）；奔馳與Momenta，煥新了純電CLA；豐田與Momenta，打造了合資銷冠鉑智3X……

而韓系車在此領(lǐng)域的布局最為薄弱，與中國的科技公司、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)融合緩慢。

其搭載的本土化應(yīng)用、語音交互體驗、以及高階智能駕駛功能的開發(fā)進度，都明顯落后于中國品牌和部分反應(yīng)更快的合資對手。

要知道，“智能化生態(tài)的本土化”是合資品牌轉(zhuǎn)型期最核心的戰(zhàn)術(shù)級操作，但韓系車幾乎是“從零開始”。

最新消息顯示，2026年北京現(xiàn)代將與寧德時代、華為等本土頭部企業(yè)構(gòu)建深度綁定關(guān)系，形成“三電+智能”的雙核心技術(shù)聯(lián)盟。

不知道韓系車有沒有“大夢初醒，悔之晚矣”的感覺？

所以，我們說韓系車的轉(zhuǎn)型之難，難就難在它需要同時進行“戰(zhàn)略地位重置”、“品牌價值重構(gòu)”和“技術(shù)生態(tài)重建”這三項超高難度的工程。

事實上，絕大部分合資品牌面臨“品牌價值重構(gòu)”一項，都夠他們喝一壺的。

難歸難，轉(zhuǎn)型終究還是要繼續(xù)推進。

比如，去年10月末，北京現(xiàn)代正式發(fā)布“智啟2030計劃”，作為面向未來的新能源戰(zhàn)略計劃，要求合資公司從新產(chǎn)品、本土研發(fā)、合作、出口、服務(wù)與社會責任六大維度推進轉(zhuǎn)型。

然而，諸多事實表明，北京現(xiàn)代是聲勢浩大，而悅達起亞則機會更多。

悅達起亞的“機會”，恰恰源于它沒有北京現(xiàn)代那樣的歷史包袱。

2016年，北京現(xiàn)代銷量為114萬輛，歷史最高；2016年，悅達起亞銷量為65萬輛，歷史最高；2025年，前者21萬輛，后者25.4萬輛。

任何人都能想象，這種落差對北京現(xiàn)代的影響更大。

而悅達起亞銷量規(guī)模相對適中，讓其轉(zhuǎn)型的試錯成本相對較低。但更重的是它在2025年展現(xiàn)出更務(wù)實和聚焦的策略。

比如，出口基本盤扎實。

2024年，悅達起亞出口銷量已是合資車企第一；2025年其全年出口銷量17.3萬輛，比國內(nèi)市場賣得還多。

另外，2025年還出口了12萬臺發(fā)動機。

悅達起亞憑借強大的出口能力不僅消化了產(chǎn)能、穩(wěn)定了產(chǎn)業(yè)鏈，更關(guān)鍵的是為其中國工廠贏得了全球范圍內(nèi)的“制造競爭力”認證，這在中外股東談判中是一個重要籌碼，也為未來承接集團內(nèi)部全球電動車型生產(chǎn)任務(wù)提供了可能。

另外，產(chǎn)品策略更接地氣。

面對一天一個樣的市場，悅達起亞沒有一味強推高大上但曲高和寡的全球純電車型，而是堅持“燃油車求穩(wěn)，電動車打點”的策略。

在穩(wěn)步更新賽圖斯、嘉華等燃油車穩(wěn)住基本盤的同時，將電動車資源相對集中地投向EV5 這款針對中國家庭市場開發(fā)的車型。

盡管這款2023年推出的車型絕對銷量不高，但在15-20萬級純電SUV市場，它憑借全球純電平臺的設(shè)計、可靠性和空間實用性，已經(jīng)建立起一定的差異化認知，口碑逐漸積累。

而北京現(xiàn)代直到2025年10月才正式擺脫“油改電”，推出了搭載全新專用純電平臺的車型EO羿歐。

悅達起亞堅守的是一種“小而美”的生存策略。對標當下韓系車的境況，它是合時宜的。

還有，渠道與合作伙伴關(guān)系更穩(wěn)。

在2025年行業(yè)動蕩中，悅達起亞新增60余家銷售網(wǎng)點，并深化了與大型經(jīng)銷商集團的合作。

穩(wěn)定的渠道是銷售和服務(wù)的基礎(chǔ)，也是信心的體現(xiàn)。

反觀北京現(xiàn)代的4S店數(shù)量則依然以每年約100家的數(shù)量，大幅縮減。

事實上，韓系車兄弟倆的轉(zhuǎn)型，走著走著，就出現(xiàn)了分化跡象。

北京現(xiàn)代的轉(zhuǎn)型，更像一場必須打贏的“總部榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)”。

路線是高舉高打、全面新能源化，但面臨品牌認知固化、渠道萎縮和首戰(zhàn)受挫的多重壓力，前景挑戰(zhàn)巨大。

悅達起亞的轉(zhuǎn)型，則更像一場“務(wù)實求生戰(zhàn)”。

它充分利用全球化制造優(yōu)勢（出口）保障生存底線，同時在中國市場選擇一個細分點（如家用純電SUV）進行精耕，并保持燃油車基本盤的活力。

這種“兩條腿走路、全球市場對沖本土風險”的策略，在當下的震蕩期反而更具韌性和可持續(xù)性。

其實，并非起亞比現(xiàn)代擁有多少絕對優(yōu)勢，而是在瞬息萬變的中國市場，有時候，生存下去的韌性，比一個宏大的藍圖更接近未來的答案。