108萬拍賣成交，LABUBU是泡沫還是下一個IP神話？

撰 文|楊波

6月10日，在永樂2025春季拍賣會上，一款初代藏品級薄荷色的LABUBU最終以108萬元的價格拍賣成交，買家身份未披露。拍賣直播備注欄標注，這是香港藝術家龍家升作品，尺寸為高131cm，是“全球唯一一只”。除此之外，一款全球限量15版棕色LABUBU以82萬元成交。

從默默無聞的線下店鋪，到如今潮玩行業最重要的玩家，泡泡瑪特已經成為一個產品品牌，而不是一個渠道品牌。這是一個刻意努力的結果。對于這家公司 來說，IP的發掘和打造可作為黃金范本研究討論，在以IP為核心的公司運營過程中，泡泡瑪特都經歷了哪些決策和方向選擇？

泡泡瑪特創始人王寧在《因為獨特》一書中詳細分享了創業歷程、商業智慧以及泡泡瑪特的發展故事，作者李翔以泡泡瑪特的經營模式為范例，通過此書為創業者和企業管理者提供了全方位的借鑒方法論。 以下內容摘編自《因為獨特》：

“盲盒”“限量”和

“零售娛樂化”

理念的確立

如果就從潮玩這個行業來講，大概在 2016 年，我們發現并推動了這個行業的發展。比如，我們推動的一些行業詞語被大家認知，像潮玩、盲盒等；推動了營銷方法的迭代；也推廣了行業文化。它是一個很有意思的演變過程。單單拿“盲盒”這個詞來說，它不是一個很神秘、很復雜的玩法。

不管是在早年其他的商業模型里，還是在其他國家的商業模型里，它其實一直存在，而且都是很成熟的玩法，但在國內是由于我們的成功才推動了這個商業模型的發展，與此同時，“盲盒”這個詞也被很多人熟悉。開始時它是一個陌生的詞語，很多人不知道什么叫盲盒。

那時候我們提出了一個理念“零售娛樂化”。意思是，我們不只是銷售產品，還在銷售娛樂。我們也不只是賣貨，還在跟消費者建立一種情感聯結，無論是開心還是失落，“抽盲盒”都是一種情感聯結方式。

大家覺得盲盒就是泡泡瑪特的核心，泡泡瑪特就是靠著盲盒做起來的。后來很多行業都開始嘗試用盲盒銷售，哪怕賣機票也用盲盒這種形式。甚至還有人用盲盒去做一些不法的事情。它從熱門詞語變成負面詞語，再到現在大家冷靜下來，開始意識到不是任何產品只要用盲盒的方式就能賣爆，核心還是盲盒里面的東西。

盲盒它就像打折一樣簡單。打折這個方法誰都可以用。以前沒有聽說過打折賣的產品，突然有家公司說我這里打折促銷，來我這兒買東西可以打 9 折或者 8 折，生意一下子變得很火爆。然后大家都看到了這個情況，就全部跟著打折。但是等到最后就會發現，不是說打折顧客就買了，顧客還是要看買的是什么東西，這個東西是不是自己需要的，以及是不是自己想要的。

盲盒對我來說， 第一，我覺得跟我們早期提出的“零售娛樂化”理念 很契合，是對這個理念的核心執行方式之一。第二，我們之所以提出“零售娛樂化”，是因為我們認為不管是在當年的消費升級大背景下，還是在今天，大家都更加注重精神生活。大家都知道馬斯洛需求理論，其實到最后大家都開始去更多地進行一些精神類消費。我們賣的這些產品多數情況下并沒有實用功能，而是關于審美、藝術、陪伴的精神類產品，然后再加上一些娛樂化的玩法，我們希望這樣的組合能夠起到 1 加 1 大于 2 的效果。

我記得有一次去一個朋友家 做客，他父親有收藏的習慣，就在北京周邊弄了一個巨大的倉庫，收集全世界各地的石雕頭像。當時我就在想，這不就是 MOLLY 嗎，它是古代人的 MOLLY。其實這個需求一直在，只不過它也在演化。而且我們認為它是有社會價值的。其實無用的藝術留存的時間比有用的東西更長。現在你去全世界的博物館看到的東西是什么？都是無用的，都是設計和藝術。因為有用的東西先天就代表著它會退化，會被迭代。所以我們現在本質上是一家做藝術的公司，但是用商業的手段去做推廣。這是核心，這是不變的。

喬布斯曾經對皮克斯的導演說，可能過幾十年就已經沒有人知道 iPhone（蘋果）手機是什么了，但到時候還會有人看你的電影。

你很難想象，幾百年前一個農民或者一名戰士，要為一個無用的東西花錢，比如你給他唱首歌，他給你錢。你會發現今天所有跟音樂相關的東西，包括唱片、演唱會，如果回到古代，大家想象不出來會有這樣一個行業和這樣的形態。現在大家認為音樂已經跟自己的生活分不開了，這是一種很神奇的，或者說很特別的需求。

我覺得這跟我們這個行業現在的階段很像，大家會不理解買這個東西的原因，它不是一個充電寶，不是一個 U 盤，它沒什么用，而且還挺貴的，那你為什么買它？就跟多數人不理解有人花那么多錢買幅畫放在家里一樣。可能因為現在這個階段，大家還在為生計奔波，關注的是車子、房子這些基礎的物質需求。但是對于我們，還是希望給那些愿意停下腳步的人更豐富的精神生活，不只是衣食住行 ， 還要多一些能帶來多巴胺、內啡肽的精神層面的東西。

我們的成功不是盲盒的成功，而是商業和藝術平衡的成功。藝術是追求獨特的，但商業是追求普遍的，這是一個矛盾，而我們做的事情是盡量做到平衡。

包括我們去做商業化，如果碰到一個很好的設計，那我們是不是撒開了賣啊？也不一定。有時候大家追求的還有精神上的“我有你沒有”，或者說“這個東西很少，但是我有”，這就屬于在藝術之外，又疊加了一層獨特性。這方面也是需要做平衡的，所以才會限量，不會撒開了賣。我們之前提出過一個理論叫“七分飽”，有的產品該停售就停售，或者有的產品就限量。你看 MEGA，每個系列都是限量的，這也是為了找到一個平衡點。

說到限量， 是根據市場測出來的，慢慢你就會有感覺，這也屬于行業運營經驗。如果你做一個新品牌的運動鞋，你做 1 萬雙，那別說限量了，你連 1000 雙都賣不出去，這 1 萬雙的大部分都成了庫存。但可能對于耐克來講，這雙鞋只有 1 萬雙，就是個超級限量款，因為它的實際需求市場很大。隨著每個階段的市場規模和公司規模的不同，所謂的限量也都不一樣。

從“雜貨鋪”到

“迪士尼”，如何打造IP

對 迪士尼來說，我們認為它的核心和我們想要去學習的，當然是 IP。大家聊起迪士尼都知道米老鼠、唐老鴨，聊起我們也都是 MOLLY、LABUBU 這些 IP，大家都創造了自己的 IP。而且這些 IP 都是虛擬 IP，不是真人 IP，真人 IP 是另一回事，相當于是經紀公司的藝人了。

這種非真人的 IP 有它自己的可能性，可能 100 年之后，MOLLY還是一個 5 歲的小朋友。它有它的長期性和延展性。延展性是指，真人 IP 的話，他的演出當然很火，但是得真人過去唱歌才行。非真人IP 的話就可以同時出現在多個場景，這是一個很不一樣的點，這方面我們跟迪士尼是比較像的。

發掘或者發現一個IP的過程，你可以理解為是一種資源匹配的能力，舉例來講，就像抖音怎么挖掘一個網紅。其實就是資源匹配，突然發現大家喜歡看這條短視頻，轉發很多、點贊很多、停留時間也很長，那我就給它更多的流量，讓它被更多人看到。我們也一樣，營銷的資源，門店的陳列，到底鋪到多少店鋪，擺放在什么樣的位置，還有供應鏈的資源，給不給核心的工廠等，同樣也是很多資源的匹配。

關鍵在于你的資源是不是切得足夠碎。我們的 IP 分了 S、A、B、C 四個等級，會根據等級去調配資源。比如我認為你是一個 B 級的IP，那就一年先開發一個系列的產品，做幾千到一萬套試一試。如果發現它很受歡迎，那可能就給它供給更多的資源，下一代就不是幾千套，而是幾萬套的量，我們會給它鋪更多的門店，給它拍更好的宣傳片，投放更多的廣告，然后帶著藝術家去做更多的簽售。通過一系列的舉動，給它投入更多的資源。其實這也要看一家公司對資源切分的細化程度，以及資源分配的靈敏度。然后慢慢就會有人上、有人下。

我們的潮玩展每年都有很多藝術家參加。所以發掘IP一個很簡單的辦法是靠我們的審美和成熟的經驗，可能我們能夠比其他人更早發現它。第二個方法，早些年我們簽 IP，最簡單的辦法就是，假設有 100 個藝術家過來參加展會，就去看誰家排隊的人多，然后馬上去看看他們家為什么排隊的人多。

因為我們公司已經具備了現在的能力，因此可能市場上很多藝術家首選的合作者會是我們。頭部的藝術家肯定會選擇與頭部的公司合作。這是一種雙向選擇，你會發現我們對頭部藝術家的吸引力越來越強，虹吸效應越來越明顯，最起碼這幾年下來這個能力沒有減弱。還有相互欣賞。整體上公司也具有被設計師認可的審美，以及強大運營能力。

我們本質上還是想做品牌的。品牌而非平臺。這是本質的區別。我覺得泡泡瑪特也是極少數的從渠道品牌變成產品品牌的案例。它原來其實是一個像沃爾瑪那樣的渠道品牌，現在大家會認為它像耐克一樣是一個產品品牌。我覺得能做到這種轉型的公司不多，我們花費了很大力氣，做減法，做市場推廣，讓大家現在一聽到泡泡瑪特，就會覺得它是個產品品牌，而不會認為它是個雜貨鋪，什么都賣。

市場、競爭和你自己都是在變的。我們價值觀里有一條虛的，我覺得是沒有變的，我們想成為一家偉大的企業，做一個讓人尊敬的品牌。然后我們自己做事的方法和理念，用我們自己的話說，是“尊重時間，尊重經營”。我們屬于長期主義，我們認為，該十年做成的事情就不要著急，別想著一兩年就做成。任何事情到最后其實都是“柴米油鹽醬醋茶”，是對人、對事、對錢、對無數個細節的優化管理。我們也看到很多身邊的案例“死”掉，要么不尊重時間，要么不尊重經營。這個核心的理念和大的方向，是我們一直堅守的。

我們現在的店很成熟了，可能就不會像之前，我總想把 它“炸”了全部重來一遍。我喜歡感受氛圍，你可以理解為這是一種精神嗅覺。我相信每個人都有這種精神嗅覺。這是我比較關注的。所以我現在逛店很快，我甚至可能都不進到店里邊，遠遠看一下就知道這個店可不可以、狀態好不好。

從 2015 年、2016 年開始，我們砍了很多 品類，開始聚焦潮玩，這是一個探索的過程。剛開始聚焦潮玩的時候，我記得我們在三里屯太古里開了一家 50 平方米的店，生意非常好，可能那家 50 平方米的店的銷售額比之前五百平方米的店都高。所以那時候就做極致的坪效管理，擺放更緊湊的陳列柜，當然那時候 SKU 也少。后來隨著 IP 數量和產品的增加，品類豐富了起來，門店肯定也需要調整。我覺得這是一個分久必合、合久必分的過程，以前是從多品類聚焦到潮玩，做了潮玩以后開始有 IP，當然要開始提供更多的 IP 衍生品，相當于品類又慢慢在以 IP 為核心向外擴張。既然這樣，門店的空間也需要跟著調整。

后來就嘗試大一些、有一點呼吸感的空間。 所謂呼吸感，是指 IP 跟人可以有一些互動。比如這個 柜子什么用都沒有，就是擺些 IP 裝飾，讓大家可以拍照合影。比如整個店里邊會有些空間，供大家坐下來休息。我會發現就像做實驗一樣，有些時候有呼吸感挺好，有些時候太有呼吸感，魂就散了。所以這也是要一點一點嘗試。包括我們內部的一些思考，門店多大最合適，IP 陳列怎樣最合適……都是在不斷嘗試。也許今天我們認為這是個好方案，可能明天還需要改，因為我們自己也一直在變。

繼續拓展與

全球化運營

差不多就是在文 德一 （編者注：泡泡瑪特，國際業務總裁） 入職的時候 ， 2018 年正式把全球化提上日程 。 那時候我們說服文德一加入公司，他進來以后，國際業務就有了操盤手，但那時候誰也不知道到底可以以什么速度、什么方式來推進。其實我們還算是比較早去想這件事，然后組建團隊，探索全球化可能性的公司。當時我說：“你來了以后，我們希望在 3~5 年內海外業務能占公司營收的 50%。”他認為是開玩笑，覺得這是一種調侃，從零開始怎么可能占到 50%。現在大家能夠明顯感覺到，不用多久這就可以成為現實。

剛開始做全球化還是非常難的，他從發郵件開始，給全世界發，講述中國有這樣一家公司，賣這樣的產品，要不要批發點貨。整個海外部門是他一個人摸索和做起來的。 現在有五六百人，當地員工占絕大多數。

海外開店不同國家遇到的情況不一樣，市場規模、經濟條件、進入門檻都不一樣，所以這也是一個摸索和探索的過程。比如有時候是人，有時候大家一起討論方向，有時候甚至會細微到一家門店的設計，很具體、很細微，能細微到一個燈泡的事情。公司管理就是這樣。在 我 看來先進哪些市場，后進哪些市場？哪些是重點，哪些可以緩一緩？用什么樣的方式進入什么樣的市場？大概用什么樣的節奏？以及是“高舉高打”還是慢慢地用“農村包圍城市”的方式？快一點還是穩健一點？不同市場都稍微不一樣。 這 些問題是方向性的 。 并不是我們紙上談兵，談一談就打完了，“戰況”還是很復雜的。

北美市場是從 2023 年開始開店的，但業務其實一直在做，包括電商以及一些批發業務。越南工廠是 我 們第一次開始在海外生產 ， 它的產能占比剛開始很少，現在這些產 品屬于試產和磨合階段。我發現越南工廠跟國內工廠有一些很大的區別。越南工廠吸收的是方圓幾十里之內的人。這有什么好處呢？第一，成本下降，越南本來人工就便宜，不需要管工人吃住之后又增加了優勢，吃住的成本和工廠管理的成本都會下降很多。第二，越南工廠春節就放 5~6 天假，放完假以后到崗率為 98%，幾乎所有人都會回來，所以生產就不會中斷。總之這個國家還是有自己的一些優勢的。

我覺得全球化的企業一定是全球化的生產制造 。公司就是一個職業選手，考慮的是如何做得更好。比如我們的供應鏈會面對很多問題，基礎的要求就是要有更好的品質、更高的效率和更低的成本。它是伴隨著公司的全球化，公司每個人、每個部門都必須去考慮和改進的問題，就像競技體育一樣。

中國想全球化的產品多了，不是說想賣給人家，人家就要。接下來就屬于運營上的一些問題，這些其實都不能算是風險，而是一些問題，你怎么去規避文化差異的問題和管理的問題，還有一系列運營上的細節問題。

全球化IP也可以是本地化 IP，我們很成功的一個地方是泰國。我們孵化出來一個泰國的國民 IP 叫 CRYBABY。它的設計師是一位泰國設計師，現在在泰國非常火。這種就屬于跟當地設計師和藝術家一起打造適合當地文化的 IP。

泡泡瑪特一直以來的線下策略就是頭部城市、頭部商圈，從高往低走 。 上來就去啃最難啃的骨頭。在海外也是這樣 ， 在英國肯定是倫敦先開，在法國是巴黎先開，而且從核心商圈開始。今年（2024 年）我們會開很多有意思的門店，比如 6 月會在巴黎盧浮宮開店，就在盧浮宮倒三角的旁邊。

剛開始進入某一個國家或地區的時候，會有些 To B 業務。等我們自己開始做，逐漸自己開的門店多了，會收縮 To B的業務。以前 To B 業務可能占 5%，現在只占 1%，但就算是 1%，也比原來 5% 的體量大。現在 To B 業務更重要的選擇是，到底選什么樣的合作伙伴。比如國內，我們可能需要賣給便利店渠道，或者有些我們認為合適的下沉渠道。當然，我們也會對商品進行一些篩選，比如是不是那些大版權的 IP，像哈利·波特，就更適合去做 To B 業務，但我們核心的藝術家 IP 就不去做，也是一直摸著石頭過河。

在海外開店 ， 其實我們跟很多年前比的話，變化很大，現在不管產品、 品牌、管理都做得更好了，而且也有足夠的現金流。所以這個階段我強調再勇敢一點。不同城市、不同國家當然節奏不一樣，但是現在既然已經被驗證了，不同文化背景的人都喜歡我們的產品，那就勇敢地加快腳步，勇敢地開拓更多國家的市場，勇敢地去開更好的店，勇敢地去招募更多優秀的國際人才。未來，我們會在歐洲、北美、東南亞建立更多的區域總部。

我在東京國際機場拍了一張照片，上面有一句話：To the World，From the World。走向世界，來自世界。這句話真的很好，想要走向世界，首先我們要來自世界。就像我們要成為一家世界級企業，首先我們的人才、藝術家和平臺就要來自全世界。

我 們算是中國品牌出海的排頭兵，其實很少有可借鑒的經驗。之前中國公司出海更多的是為了滿足海外華人的需求。真正服務全球用戶的出海，做到的品牌不多。參照對象更多是國際品牌，比如樂高、耐克、優衣庫 ， 看它們怎么做國際化。比如它開店的選址、開店的數量以及開店的節奏，我們都可以看一看。當然，慢慢地，我們可參照的國際品牌也變多了 ， 可能不同地區也都不一樣。

我這幾個月常常提醒大家，當滿世界都是好消息的時候，一定要提醒自己，不能夠被這些好消息沖昏頭腦，要看到運營中各種各樣的問題。華麗的數字背后，其實都意味著陷阱，值得大家警惕。

記得很多年前我說，我其實比較喜歡逆風飛翔。因為逆風說明你還在飛，說明你在長肌肉。順風的時候當然很好，可以順勢而為，但也可能增加不必要的“肥肉”。高增長可以幫助你解決問題，但也會滋生問題，或者掩蓋問題，這其實都是需要我們思考和警惕的。