突然全部關停，盒馬咋了？

8 月 5 日，盒馬 X 會員店塵埃落定。國內(nèi)的最后一家門店上海森蘭店將于 8 月 31 日關閉。森蘭店是盒馬 X 會員店的首家門店，堅持到最后，頗有“有始有終”的儀式感。

2020年10月森蘭店開業(yè)時，時任盒馬CEO侯毅曾介紹“我們希望與Costco、山姆正面交鋒，能快速、高效地提升我們自己的能力”，堂堂正正“宣戰(zhàn)”，氣勢如虹。

2023年發(fā)動“移山價”的價格戰(zhàn)，“盒馬VS山姆”引發(fā)了市場關注。然而，三年鏖戰(zhàn)，戰(zhàn)果寥寥。僅在北京、上海、南京、蘇州開出十家門店，與山姆五十六家門店相差甚遠。營收規(guī)模更是難及項背，盒馬“三兄弟”生鮮、NB和X會員店加在一起的總營收約為1000億，勉強和山姆打平。顯然，盒馬X會員店已然無力“移山”。

2024年3月，侯毅正式卸任盒馬CEO，嚴筱磊接手盒馬。這次人事變動不僅是“60后”交班“70后”的世代交替，更是盒馬業(yè)務線大調(diào)整的標志。一線城市新中產(chǎn)市場大殺器的X會員店快速收縮，僅僅一年多的時間，就走到了盡頭。

盒馬X會員店的黯然退場，并非意外。既有“八字不合”的內(nèi)因，也有力戰(zhàn)不敵的外因，更有消費市場格局變化的時代背景。

與阿里大生態(tài)“八字不合”

盒馬X會員店始終與阿里的業(yè)務主線格格不入，天生“八字不合”。電商起家的阿里擅長的是線上，而對標山姆、Costco的高端會員制本來就很難發(fā)揮線上特長，和阿里的電商大生態(tài)“八字不合”。和山姆的競爭，本來就有“揚短避長”之嫌。

阿里電商生態(tài)的主要特點是多元化零售的綜合性，生態(tài)豐富且開放。很多“小眾”商品都能在阿里電商生態(tài)中找到舒適區(qū)。整個生態(tài)配套系統(tǒng)也是圍繞多元化零售打造的，長處和短板都很明顯。長于支付工具、金融配套，大物流則是其相對的弱點。

而倉儲一體的會員制超市，與阿里大生態(tài)格格不入。阿里大生態(tài)是“有教無類”的去中心化，不經(jīng)營自有品牌，低準入門檻。而倉儲會員制超市則是高度中心化的封閉生態(tài)，精準定位經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)中產(chǎn)家庭的消費閉環(huán)，強調(diào)的是一站到位式的服務。所以，有嚴格的選品要求，準入門檻高。既挑客也挑貨的雙重“嚴選”，和阿里大生態(tài)的開放性是背道而馳的。

也正因為倉儲會員制超市的高度中心化，對大物流的要求很高，這也不是阿里所長。所以，自始至終，盒馬X和阿里生態(tài)體系都若即若離，借不到“光”。

非但借不到光，短板卻很多。自有品牌是倉儲會員制超市的業(yè)務核心，自有品牌商品人無我有、人有我精，是客戶黏性的主要吸引力。而這正是盒馬X的短板。山姆的自有品牌占比50%以上，盒馬X從未超過30%。而且，品控不穩(wěn)、選品不精的問題始終沒有解決。阿里人擅長的是做平臺，而不是親自操刀做商品。

物流服務也是如此。盒馬X采用“產(chǎn)地—大倉—門店”三級供應鏈體系，連“倉儲一體”的基本功都沒練成。跨區(qū)域調(diào)撥比例高達40%，效率很低，以至于部分商品周轉(zhuǎn)天數(shù)超過3天。和山姆成熟高效的供應鏈不可同日而語。所以，山姆可以在兩年內(nèi)快速鋪設20多家門店，而盒馬X五年也只開出了10家。

游離于阿里大生態(tài)之外，盒馬X先天不足。自有品牌經(jīng)營能力，走不出新手村。玩不轉(zhuǎn)供應鏈，限制了擴張的腳步。盒馬X高開低走，豈是意外？

商場如戰(zhàn)場，可沒有新手保護期。何況對手還是山姆這樣的強敵？盒馬“移山”，盡顯后發(fā)劣勢。

與山姆競爭的“后發(fā)劣勢”

中國宏觀經(jīng)濟的相關分析中常見“后發(fā)優(yōu)勢”，其實在微觀市場中的競爭“后發(fā)劣勢”更為常見。后來的“挑戰(zhàn)者”要付出更高的成本、采取更好的策略，才能追趕領先者。盒馬X的“移山”大業(yè)就是典型。

2023年盒馬X“移山價”的價格戰(zhàn)，看似攻勢兇猛，實則陷入了自相矛盾的戰(zhàn)略困境。盒馬之所以要分出X、生鮮、NB三大業(yè)務線，就是為了針對不同層次、不同場景的細分市場。按照這一戰(zhàn)略，盒馬X是切了最“高貴”的一線新中產(chǎn)市場。高級會員制超市就是專攻這一領域的。

“高級”的戰(zhàn)略定位和低價的戰(zhàn)術策略，明顯是矛盾的。好比說卡迪亞珠寶動不動就來個三折大甩賣，怎么維護高端定位呢？不是低價不香，而是越高端的客群價格敏感越低，高端定位的心理需求越高。

一線城市新中產(chǎn)是很傲嬌的，節(jié)慶促銷低價沖一波還算喜聞樂見，打折降價成了日常操作卻是面生可疑。會員付了不菲的會員費，是要高級消費、定制服務的心理滿足感的。進口安格斯牛肉賣出了菜場尾貨的價，還香嗎？和盒馬生鮮一樣的價，會員費不是白花了嗎？

一線新中產(chǎn)消費，不是不算錢，而是算錢的“公式”更復雜、更微妙。盒馬X簡單粗暴的價格戰(zhàn)，是把他們當成了菜場里的大爺大媽，還能指望他們的品牌忠誠度？

這些高端客戶可不會感激盒馬X賠錢賺吆喝，只會懷疑降價更降質(zhì)。

山姆在應對“移山價”的挑戰(zhàn)，十分老道。降價的動作不緊不慢，降價的幅度若有若無。不是不跟，但也不全跟。一步三搖、不情不愿。這種矜持的做派，才是高端消費群體想要的。

對價格戰(zhàn)，山姆應對“遲緩”，卻暗度陳倉，在服務質(zhì)量上重拳出擊。加大線上業(yè)務力度、提高配送效率實現(xiàn)2小時極速送達，本該更擅長線上業(yè)務的盒馬X被“偷家”了。雖然盒馬X后來也意識到了這個問題，也大力提高了終端配送業(yè)務，但是“刻板印象”是很難改變的。

高端市場的消費者更注重消費體驗，通俗說，就是商家得當他們是“大爺”伺候。替他們精選商品，為他們提供高效的物流服務，讓他們覺得會員費交的值。盒馬X在這些服務“細節(jié)”上都沒有優(yōu)勢。甚至連會員權益的穩(wěn)定性都沒做好，多次暫停續(xù)費，導致續(xù)費率大跌。一味搞價格戰(zhàn)，想要一俊遮百丑，結(jié)果卻是南轅北轍。

盒馬X不是不知道中高端群體的消費心理，可是他們的發(fā)力方向卻錯了。那就是盒馬X最大的敗招是門店選址。

山姆的選址非常注意成本控制，就低不就高，甚至不惜“放下身段”向大城市遠郊縣域和都市圈的低線城市下沉。這是老牌倉儲一體式會員制超市的“傳統(tǒng)手藝”。只要有良好的交通便捷，消費者郊區(qū)購物順便本地短途休閑游，所以選址偏遠一點是可以接受的。不僅省下了租金，還有足夠的空間實現(xiàn)“倉儲一體化”。

而盒馬X的門店選址則是青睞城市CBD商圈，主打一個豪橫。這樣做固然有一點提高品牌價值的作用，但是副作用更大。不僅租金昂貴，而且空間有限，不得已只能采用三級物流，硬生生增加了物流成本、降低了物流效率。而且，城市CBD商圈自帶更多的消費場景選擇，分散了門店的人流、降低了停留時間。消費者去盒馬X的門店是順便逛逛，奔赴山姆店則是專程去買買買，選址的優(yōu)劣卓然。

所以，盒馬X的門店看似更光鮮靚麗，實際效果不見得比遠郊的山姆店出色。因此，盒馬X高大上的門店選址看似是在品牌形象上壓了山姆一頭，實則是以遠高于競爭對手的成本賺了面子輸了里子。而且，上坡容易下坡難，再想下沉就找不到梯子了。在城市繁華地段先聲奪人的想象很美好，但現(xiàn)實很骨感。

比較盒馬X和山姆，不難看出盒馬X的后發(fā)劣勢。對消費者心理的掌握不如山姆，對業(yè)態(tài)的理解不如山姆，在成本-收益的經(jīng)濟核算上也不如山姆。不得不以價格戰(zhàn)的方式“卷”起來，結(jié)果卻是“卷”不動。

結(jié)語：“過緊日子”的當斷則斷

如果市場大環(huán)境良好，或許在付出了很高的試錯成本后，盒馬X能找到契合自身特點的經(jīng)營之道。然而，消費降級、新中產(chǎn)人群流失的現(xiàn)實，沒有給盒馬X更多的機會。

大環(huán)境趨冷，賽道不僅沒有擴容，還有收縮的趨勢，連山姆的選品都有下沉的趨勢。一路走來磕磕絆絆的盒馬X，壯士斷腕、及時止損，才是明智之舉。相比并不熟悉、也不擅長的高端會員制超市，盒馬生鮮作為正統(tǒng)線上業(yè)務的線下延伸，發(fā)展就順利得多。重歸線上，或許是盒馬乃至阿里集團未來的方向。

總之，盒馬X退出市場，并不讓人感到意外。這也不是單純的業(yè)務收縮，而是阿里集團業(yè)務布局戰(zhàn)略調(diào)整的一步。企業(yè)經(jīng)營要審時度勢，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓，還要有當斷則斷的行動力。經(jīng)濟上行期大膽跨界、勇于試錯的戰(zhàn)略思維，顯然不適應當下的環(huán)境。“過緊日子”就要有做生不如做熟的謹慎心態(tài)。“卷”不動就不“卷”了，該收的收，該切割的切割，才能守得云開見月明。