穆勝：人力資源效率？人力資源效能！

“人效”的全稱是“人力資源效能”，對應的英文是“HR Efficiency”，而“Efficiency”，是投產比、效率的意思。這就產生了一個非常明顯但鮮有人提及的問題——為什么不直譯為“人力資源效率”，而要翻譯為“人力資源效能”？

我算是國內幾個最早研究“人力資源效能”的人，這里，我給出一個解釋。

01 主打防守的模式

人效是個投產比，分母是“人力資源投入”，分子是“財務或業務產出”。從數學邏輯上看，要提升人效，顯然有兩種模式：

第一種模式主打防守，主張減少分母，即“降低人力資源投入”。

具體做法是，精簡機構、壓縮編制、裁撤人員?？紤]一般的企業里多多少少都有組織冗余，這樣的做法顯然是立竿見影。但問題是，一方面，這種做法不可持續，組織規模不可能無限縮小；另一方面，如果沒有理解組織的運作機制，盲目壓縮組織，很有可能導致業務流程和組織氛圍被破壞，進而影響產出（分子），最終得不償失。

事實上，大多企業就是在這條錯誤的道路上“砥礪前行”。2015年左右，我為國內一家年營收千億的企業擔任人力資源顧問，當時我就為他們引入了最先進的人效管理理念。也就是說，很多現在才流行起來的概念，我在十年前就給他們講過了。當時現場的反饋很有意思，相當一部分HR認為：“穆老師，您這理念很好，但現實中，HR能夠控制的只有分母，要提升人效，我們只能動刀砍人、砍組織。”

道理我都講透了，但他們看到的只是分母，所以，人效管理的理念并沒有在這家企業落地生根。不能不說，這是一種遺憾，規模如此龐大的企業，但凡找一兩個試點，嘗試探索人效管理，形成成本端的競爭力和經營者的效能意識，他們現在的江湖地位，就不會如此憋屈了。

02 主打進攻的模式

第二種模式是主打進攻，主張增加分子，即“增加財務或業務產出”。

有一部分企業，的確能夠只管業績增長，不管人力投入。甚至他們在人力資源投入上豪擲千金，還會被認為是“有格局”“有眼界”“戰略性儲備”。

說白了，如果業績保持高速增長，人力資源這點投入，還不是九牛一毛？老板們進而就可以上價值——“人才是最寶貴的資源，好的人才決定了企業的未來，找人才，不應該看價格。”

眼看著這些企業在人力資源投入上的“大手筆”，其他企業的HR就開始泛酸——“看看人家的老板，看看人家的企業，看看人家的HR！我們就沒打過這么富裕的仗！”

其實，這種“全力進攻（分子），不管防守（分母）”邏輯，還是因為企業有業績增長的勢能。老板們大可以把這種勢能歸結于自己在人才上的全力投入，甚至可以舉出個別人才改變競爭格局的個例，但說到底，這種勢能還是來自于宏觀經濟和行業的紅利，顯然是倒果為因嘛。但輿論就是慕強的，當你業績好了，你說什么別人都會認為全是對的。

我從來不相信那種豪擲投入，然后賭不確定性產出的投資模式，這種模式賭性太大，不靠譜。這就好比有的頭部投資機構，宣傳自己的理念是“投賽道”，也就是哪個賽道上出現機會的時候，就投這個賽道上幾乎所有的頭部項目。他們形容為，一把飛鏢扔出去，總有一個落在靶盤上。但現實卻在打臉，經濟紅利期過去了，進入寒冬了，他們的這種投資模式就不靈了。所以，不要把“蒙對了”說得這么清麗脫俗嘛。

03 防守反擊的模式

不考慮經濟周期，人力資源的投資，也不能是只管防守（分母）的“龜縮”；如果考慮現在是經濟寒冬期，人力資源的投資，就不能是只管進攻（分子）的“豪賭”。

進一步看，即使現在經濟再回歸上行期，依賴“豪賭”模式的HR們價值就會被認可，就有前途嗎？顯然也不是呀。他們所謂的專業成功，在老板和業務部門眼中，不過是蠅附馬尾，企業要不要干掉HR，全憑老板心情。

兩種模式本質的問題，都是割裂了進攻（分子）與防守（分母）之間的關系。奉行兩種模式的企業，都不清楚人力資源投入是如何產生業績的，他們只能“抓一頭”。

我主張的人效管理，是防守反擊的模式，是把有限的人力資源籌碼進行合理配置，最大程度確保企業的確定性增長。直觀來說，即使一個企業人力資源總投入不變，我認為，通過優化配置方式，也能明顯提升人效。因為大多企業的人力資源配置方式，實在有點像是“蒙眼放籌碼”“菜市場議價定編制”，造成的局部冗員那可不是一點點。把冗員擠出來，放到一些真正需要人力投入的領域里，再輔以若干的人效賦能手段（選用育留等），業績增長自然就來了。

如果考慮我的這種理念，人力資源效能，應該就有兩層意思：一是“效”，即效率；二是“能”，即產出。這個概念本身就有導向性，它表面是防守反擊，其實是一種精實增長的進攻理念，它堅信人力資源投入和業績產出之間的強聯系，認為通過人力資源職能的各種工具能夠推動經營。有沒有發現？這個概念本身就是人力資源專業的革命，野心還挺大的！

這樣看來，中文博大精深，“人力資源效能”的翻譯，實在是妙！