賈國龍：野心之外

資料圖。

賈國龍：野心之外

徐愛之

11月是餐飲業傳統的淡季。本月，西貝還在發“滿50送50”抵扣券吸引客流，并陸續關閉了一些門店。據不完全統計，從兩個月前羅永浩把西貝老板賈國龍氣到跳腳到現在，全國范圍內已有約11家門店被關閉。

不過閉店與羅永浩無太大關聯，西貝的危機也不是羅永浩帶來的。在羅永浩罵西貝做預制菜前，賈國龍對這些已有所準備。因為從2024年開始，西貝業績就在下滑了。

從業37年，賈老板對此情此景頗為心驚：“2024年是我們真正意識到難的一年，是預期會很好但非常不好的一年。像現在這樣大幅度生意下滑的現象，還是第一次遇到”。年底賈國龍重回西貝。他做回CEO的位置，將品牌名改為“西貝”，把“西貝莜面村”LOGO改為“西貝XIBEI”，把品類定位的“西北民間菜”改為場景定位的“家庭歡聚餐廳”，同時他決定：2025年西貝開店節奏重新規劃。

現在輿論風眼中所稱的“閉店潮”，對有著400多家門店的西貝來說，只是戰略性收縮和業務調整。這很好理解：關掉那些現金流為負的門店，再選更好的商場和位置開新店。賈國龍明白，與商業體一榮俱榮的時代過去了，甚至生意不好努力白費，“有些和門店經營沒有關系”，因為“原本生意很好的商場突然旁邊開了一個更好的，把客流都搶走了，商場里的門店再怎么努力也沒用。”

此外，閉店等調整也受到上市壓力的驅動。經歷疫情后，賈國龍一改對上市和資本的態度，計劃2026年-2027年把西貝做上市。按計劃到那時，西貝營收要沖到200億元體量，比2024年翻3倍多。

快餐、零售和出海，是賈國龍主業之外的三大夢想。他想成為和麥當勞平起平坐的中餐大王。雖然夢已碎倆（快餐和零售），但還有出海。2024年初，賈國龍派出了西貝的高級副總裁齊立強、孟德飛到美國，對最大的市場進行布局。賈國龍采用了合伙人制度：公司、高管，雙方各出一部分資金，集團授權他們在美國使用西貝的品牌與模式。高級副總裁們“帶領了一個小團隊到美國，給我們的承諾就是10年在美國立足、成事。”

按照計劃，距西貝開出第一家海外門店，只有不到兩個月的時間了。

01.

預制菜風波

兩個月前賈國龍踢到鐵板。

賈國龍小時候被母親教育“鬼怕惡人”，走夜路碰到不明之物別害怕、別跑掉，而是“上去踹一腳”。踹一腳精神支撐著賈國龍輟學、創業、走出內蒙古來到北京、走向全國。只不過這次他踹倒了羅永浩這塊鐵板上。

賈國龍對羅永浩的雷霆之怒，其實是源自西貝的痛點：本打算用預制工藝做中國麥當勞的快餐夢破滅，從2015年開始耗費10億和賈國龍心力、腦力和體力的快餐業務叫停，而明明門店有現炒、現燉、現蒸工藝的西貝莜面村，卻因此挨罵，能不讓人糟心嗎？

羅永浩可能沒吃過比西貝更難吃的預制菜。當然，賈國龍也不同意西貝預制菜的定義。在“預制菜”的概念上，前者跟老百姓站在一條線上，“需要復熱、帶有預包裝”就是預制菜。

賈國龍絕不認同。他的標準來自2024年六部委聯合發布的《關于加強預制菜食品安全監管促進產業高質量發展的通知》。在這里，預制菜被明確限定為“工業化預加工、預包裝且不含防腐劑”的產品。中央廚房配送的凈菜、半成品及主食類產品不包含在內。賈國龍強調西貝門店使用的預處理食材屬于“中央廚房半成品”，與國家標準的預制菜存在本質區別。

賈國龍眼里預制菜是功夫菜。好的功夫菜是需要提前下功夫制作的，譬如紅燒肉要燉夠幾個鐘頭，海參需要提前泡發，這些都是具有“預制工藝”的好菜，絕對不是坊間流傳的預制菜。

他曾經開過“賈國龍到家功夫菜”餐廳，那可是從工藝到產品形態，都更符合老百姓心目中的“預制菜”——預先制好的菜品被裝在鋁箔盒內，消費者可買回家自己加熱食用，也可以在門店落座享受由店員用微波爐加熱后的菜品。

預制工藝是賈國龍的執念。過去，北方人過年吃的菜都是預制的，凍在涼房里，一熱就吃。現在，中餐工業化是趨勢，且不會改變。只不過人們對預制菜的誤解太多了，“預制菜也分三六九等。好菜全得預制，越好的菜越得預制，因為需要很長時間，得慢慢做。所有的好原料、需要下點功夫制作的，都是預制的。燕鮑翅肯定是預制的，連海參也是預制的，只有新鮮蔬菜是現炒現做的。一個獅子頭至少要提前8小時制作。堂食的紅燒肉，至少得提前4小時下鍋，就是燜紅薯也得提前幾個小時燜。不預制怎么能做到吃的時候就上菜？一部分在門店預制，還有一部分在工廠預制。”賈國龍強調：“預制菜國家有標準，和有預制工藝是兩回事”。

預制菜曾經支撐著賈國龍野心：像麥當勞那樣全球開店。

02.

從擔憂到野心

賈國龍的野心是被咨詢公司和領導力顧問激發的。

最初只是怕死。西貝幾乎連續10年銷售額在50億元以上。其中2023年營業額突破60億。平均凈利潤率保持在5%左右，這在餐飲行業里已算成績不錯。但賈國龍擔憂，“總覺得主業的天花板到了，正餐的規模不會做得很大，店也開不了太多。”

后來有了愿景和使命。“想讓西貝成為一家偉大的公司”，賈國龍說“我這幾年為什么折騰，就是因為我們西貝的愿景。”

2015年，賈國龍請了一個美國老頭兒，給公司高管們上領導力課程。上完課，賈國龍說找到了西貝的使命、愿景、價值觀，“最大的收獲就是西貝藍圖，使命是創造喜悅人生，后來完善成用美食創造喜悅人生。愿景是全球每一個城市，每一條街都開有西貝。我腦子里想的就是要開遍全球。什么模式能開遍全球？西貝能不能開遍全球？快餐可以做到，所以就殺到快餐賽道里面嘗試了。使命，遠景，價值觀在組織大的時候真管用，組織小的時候自己都不信。”

2015年賈國龍開始搞快餐。“中國難道就出不來一個和麥當勞平起平坐，甚至將來超過麥當勞的公司嗎？”他自問。“我們要做一家偉大的公司。現在（2023年）是非常強烈，強度（和2020年）不一樣了。”

喜歡買課上課、買咨詢的賈國龍號召每一位西貝副總裁都配一個貼身外掛顧問。“品牌營銷配的是華與華，人力資源之前配的是房晟陶團隊，食品安全配的是美國藝康……不同領域的顧問，自己找，別怕貴。”他認為這樣做是為公司未來競爭力投資，“咨詢就是為了讓自己少走彎路，少走彎路就是少浪費錢”。錢花了但賬他也算得過來，譬如在西貝業績增長中，華與華的功勞雖無法具體測算，但他愿意相信“華與華為我們做的營銷方案，至少給我們增加了1億的收益，我們付給華與華的咨詢費，連我們利潤的1%都沒有。”

被咨詢公司、企業領導力教練們鼓舞著要“開遍每個街道”的西貝夢想是：2026年，完成首次公開募股；2030年，在國內開700家店，海外開300家，要激勵20萬西貝奮斗者在西貝平臺上追夢前行。

于是尋找第二曲線既是未雨綢繆也是探索野心的邊界。在西貝莜面村還能充當現金奶牛的時期，留出足夠的“沉沒成本”和時間，讓賈國龍折騰。“西貝唯一的企業家是我自己。現在沒有人能約束我。我是絕對大股東，又是董事長兼首席執行官。”

從2016年至今，賈國龍九次嘗試做快餐副牌，分別有西貝燕麥面、麥香村、滿滿元氣棗糕、超級肉夾饃、酸奶屋、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡和賈國龍小鍋牛肉，都以不同程度的失敗告終。

經過嘗試，認清現實，賈國龍調低了西貝的愿景：“Logo在全球每一個城市閃耀”。目標調低，“便沒了過去想和別人一決高下的心態，更踏實、更自信”。

03.

野心倒逼進步

盡管賈國龍試圖像麥當勞，讓西貝成為覆蓋全球的中式快餐品牌，但他忽略了難度，中式快餐萬店模式很難跑出來。

雖然10年、花了10多億來進行第二曲線的探索，最終被叫停了，但這筆錢沒有白花，愿景或者說野心，倒逼了西貝的發展。

賈國龍把這10年的心血稱為沉沒成本，但“我把這一個億當作企業的研發費用，它一定是否增加了組織力、土地肥力和能力。快餐業務停了，零售業務縮了，但所有的能力又變成了我和團隊的能力。”

賈國龍重回主業后打算用這10年歷練的能力，“聚焦到西貝的核心業務上，去實現它的變革和品牌煥新，三年左右就會打造出一個全新的西貝。如果沒有這個能力、那么多的教訓和嘗試，我們也不會有這么大的突破。只是你必須在牌桌上，必須活著，否則連變革煥新的機會都沒有。”

折騰了十年，得到了教訓，但更多的是提升了西貝的系統能力，譬如預制菜（或者說預制能力）。做功夫菜、快餐和小吃，是比莜面村更需要系統能力的，系統能力就是標準化、簡單化、專業化。

賈國龍的認知里“覺得跟星巴克、麥當勞的運營邏輯和背后的能力是一樣的，中餐目前沒有一家快餐品牌構建起這個能力。麥當勞打造了強大的柔性生產和敏捷的供給能力，中餐做不到。”他試圖努力，雖然不算成功，但為正餐的長遠發展打下不少基礎。中央廚房、供應鏈、物流效率，都在幫助西貝突破無法保證品控的難題。對全國有三四百家門店的西貝而言，品質穩定是在口味之上的要求，中餐難保品控穩定這是行業內的通識難題，只有靠中央廚房。西貝構建了高效的供應鏈體系，在全國擁有華北央廚、華東央廚、華南央廚、泰安央廚、賈國龍功夫菜超級中央廚房，生產總面積25.8萬平方米，日產能達100萬份，這些項目投資超過了20億元。

最新的動態顯示，西貝的中央廚房也在進行調整，譬如西貝注銷了泰安央廚，并延期建設“超級中央廚房”項目，可能與快餐和零售業務叫停后，大型集中化的央廚也緊跟收縮。中央廚房提高了產品的高標準穩定供給，門店加工變得簡單可行，降低對廚師技術的依賴。

此外，西貝一直在建設的上游供應鏈也在產品品質和成本控制上有成效，賈國龍在呼和浩特建有兩大工廠，在武川建造有機莜面基地、正藍旗奶食基地，這種“生產基地+工廠+門店”的全產業鏈模式建設是支撐西貝全國開店的基石。以莜面基地為例，2023年西貝引入一臺國產設備替代了原先進口的設備，國產設備價格低50%，性能比進口的更好，通過這樣的調整西貝有機莜麥面粉出廠價格一斤降低一元。據《中國企業家》的報道，每年西貝在莜面工廠技術更新上會投入兩三百萬元，譬如2023年投資300萬升級了整個產線。這些投入提升了生產效率、品質，成品產出高了、損耗少了、成本降低了（出成率提高5%每斤莜麥粉可降價大約三毛錢），同時也滿足了門店端顧客反饋的要求，畢竟面粉生產影響口感。媒體為西貝算過一筆賬：通過集中生產，通過物流配送到無數個小店去售賣，重構了成本結構。生產和門店分離，每平方米的租金相當于從每天10元錢變成每平方米每天1元。

探索過程中，預制工藝和它的上游供應鏈，為賈國龍提供了穩定而成熟的系統能力，系統能力是可復用、共用的。得承認，賈國龍的野心推動了餐飲的現代化。

04.

有時愿景和現實分裂

賈國龍在餐飲業是出了名的折騰。他的折騰似乎有著分裂的因素，一邊是做偉大的事業，另一邊是小我的虛榮和舒服“做高端更瀟灑，自己吃得好，又賺錢又受人尊重”。

賈國龍曾說“所有不是圍繞顧客價值、顧客體驗而為的全是假動作”，但很多行為又證明他只是從利出發。譬如在他回歸任CEO后全國門店推廣的新烤鴨。接受采訪被問為何上烤鴨，他的說法是：“因為烤鴨是中國名菜。在中國菜中最有叫客力。打開了西貝品牌的想象空間，是品牌煥新的重要一步。”

在外賣生意中，因為發現外賣在搶奪堂食的比例，“叫了外賣，就不去堂食了”，他對此不滿。因為“對商家來說，外賣原來還有微利，現在連微利都沒了。我們在廣州總共才8家店，我給各個店算賬，有6家店外賣是賠著錢賣。后來我們把那些賠錢賣的菜品全部下架了，我寧愿不賣。賠錢做生意短期可以，長期肯定是不對的”。為此他要做“小飯桌”項目，打算讓西貝的預制菜產品進入辦公室渠道，直接攔截外賣。

西貝整體的危機除了不夠樂觀的宏觀環境，與賈國龍的自信爆棚也有關，他說：“2023年其實恢復得非常好，甚至超過了疫情前的2019年。不得不承認，我那時候又自信爆棚了，結果2024年給了我們當頭一棒。現在想想，如果不是2024年的暴擊，我可能還在外面折騰呢。人就是這么現實，危機來臨前總覺得自己能夠穩住。”

當把精力收回到主業后，賈國龍發現雖然西貝還不是個大公司，但已經得了大公司病，“比如市場部分工過細，干文案的不干策劃，干策劃的做不了運營，這在一家還處于中間介質的公司里面絕對錯誤。我要做的是，挨個部門了解情況，然后合并同類項。”

野心并不全是出于自信，跟他受到的培訓和咨詢鼓勵有關。他的零售業務從2020年下半年疫情期間開始，這是大環境催生出的新機會，但到2023年還是徹底停下來了。“做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年間我感覺到自己的思維非常混亂，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。”

就在他搖擺回正，準備大展宏圖時，羅永浩跳出來了，劍指預制菜。做預制菜時沒人指指點點，反而做正餐被拿來挑刺兒，難怪賈國龍生氣至此，甚至說生意可以不做也要討個清名。畢竟夢碎聲總是令人心痛的。■