于轉(zhuǎn)型深水區(qū)破局：華潤萬家以全鏈路革新開啟進(jìn)化

導(dǎo)讀：一位線下零售長期主義者的選擇。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

中國商超行業(yè)正站在“破與立”的十字路口。

當(dāng)前，商超行業(yè)正經(jīng)歷深刻的結(jié)構(gòu)性變革，傳統(tǒng)“人找貨”的賣場邏輯逐漸失效，行業(yè)亟需通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與模式創(chuàng)新，對“人、貨、場”的零售本質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)性重塑，這已成為在激烈競爭中實(shí)現(xiàn)逆勢增長的關(guān)鍵。

在此背景下，近期于北京召開的全國零售業(yè)創(chuàng)新發(fā)展大會 ，圍繞黨的二十屆四中全會精神謀劃行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為現(xiàn)代零售體系構(gòu)建凝聚合力。而華潤萬家的升級實(shí)踐， 亦 為實(shí)體商業(yè)的轉(zhuǎn)型與高質(zhì)量發(fā)展提供了可參照的路徑。

1

重塑線下空間

在電商沖擊與消費(fèi)升級的雙重擠壓下，傳統(tǒng)商超人找貨的模式早已失效，門店作為零售企業(yè)與消費(fèi)者接觸的第一界面，其價值必須被重新定義。

華潤萬家洞察到，線下門店的核心競爭力已從商品可得性轉(zhuǎn)向場景吸引力，于是在2024 年底啟動50家門店煥新計劃，主要圍繞三個維度展開：

一是針對性優(yōu)化線下體驗，提升民生消費(fèi)的便利與舒適度。華潤萬家通過重新規(guī)劃動線設(shè)計，強(qiáng)化“逛”的屬性，讓購物過程更便捷、個性化；針對性調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，大幅增加生鮮與熟食品類占比，匹配消費(fèi)者對新鮮度與品質(zhì)感的核心訴求；同時增設(shè)免費(fèi)打包、取冰、充電等便民服務(wù)，用細(xì)節(jié)服務(wù)留存客戶。這些看似基礎(chǔ)的舉措，實(shí)則直擊線下零售體驗不足、效率不高的痛點(diǎn)，為后續(xù)的價值提升奠定基礎(chǔ)。

二是注入情感與文化鏈接，形成差異化。壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn)，華潤萬家煥新后的門店引入了地方特色產(chǎn)品，不僅豐富了商品選擇，還將全國連鎖的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢與本土消費(fèi)文化深度綁定，使門店成為承載本地生活記憶的社區(qū)空間。如華潤萬家錫林浩特民盛購物中心店，新增內(nèi)蒙奶食品、牛羊肉制品等本地商品，滿足錫林郭勒盟消費(fèi)者日常所需和購物喜好。這種模式也激發(fā)了消費(fèi)者的歸屬感與認(rèn)同感，讓門店從賣商品的場所轉(zhuǎn)變?yōu)橛袦囟鹊纳鐓^(qū)，構(gòu)建起難以被線上渠道復(fù)制的情感壁壘。

三是探索未來形態(tài)，定義零售的更多可能性。以O(shè)lé靈感驛站為代表，華潤萬家嘗試打破傳統(tǒng)品類邏輯，采用無邊界空間設(shè)計，圍繞美食、咖啡、健康等生活方式主題構(gòu)建場景。其本質(zhì)是將賣場重構(gòu)為多個興趣社群的線下聚點(diǎn)，門店的價值從“交易”轉(zhuǎn)向“體驗與社交”，吸引追求品質(zhì)與探索感的客群。

三維重構(gòu)的成效已得到市場的充分驗證：華潤萬家錫林浩特民盛購物中心店煥新后，開業(yè)首日2小時客流破萬，門店客流同比增長超150%；煥新門店的平均客單價和顧客回購率穩(wěn)步提升，整體顧客滿意度較煥新前提升7%。

目前，這一模式正從試點(diǎn)走向規(guī)模化復(fù)制，華北、華西多家新店即將亮相，華南的 Olé Supermarket 也以煥新之姿籌備登場，標(biāo)志著華潤萬家的門店升級戰(zhàn)略已進(jìn)入全面推廣階段，為其全域增長筑牢了流量入口與用戶心智基礎(chǔ)。

2

自有品牌崛起

傳統(tǒng)商超的盈利模式本質(zhì)上是“貨架出租”，通過引入第三方品牌商品賺取進(jìn)銷差價與通道費(fèi)用，這種模式導(dǎo)致三大痛點(diǎn)：一是商品同質(zhì)化嚴(yán)重導(dǎo)致競爭淪為價格戰(zhàn)；二是毛利率空間有限；三是商品開發(fā)權(quán)并不在手中，遠(yuǎn)離消費(fèi)者真實(shí)需求，只能被動適應(yīng)市場變化。

在商品與渠道都極度豐富的今天，零售企業(yè)的競爭核心必然回歸到商品本身。因此，大力發(fā)展自有品牌成為破局的關(guān)鍵。華潤萬家在自有品牌領(lǐng)域的深耕，已進(jìn)入體系化、規(guī)模化發(fā)展的快車道，并形成了獨(dú)特的方法論。

一是矩陣化布局實(shí)現(xiàn)全域用戶覆蓋。華潤萬家基于公司的三個業(yè)態(tài)品牌定位，打造家選、潤家、簡約組合、Olé Every Day、 Olé Original、Olé Leading 6條自有品牌線，針對家庭基礎(chǔ)消費(fèi)、品質(zhì)升級、健康有機(jī)等不同生活方式進(jìn)行的分層與對話。

這種全覆蓋式的品牌矩陣，不僅避免了內(nèi)部競爭，更構(gòu)建了全方位的用戶綁定體系，2025 年以來，其自有品牌銷售額同比增長超40%，已成為華潤萬家重要的增長引擎。

二是大單品策略打造消費(fèi)者信任。在紙巾、糧油、啤酒等高頻率、高感知的民生品類中，華潤萬家成功打造出多個具有全國影響力的單品。這些產(chǎn)品以優(yōu)價優(yōu)質(zhì)的確定性優(yōu)勢，持續(xù)強(qiáng)化用戶對華潤萬家的認(rèn)知，這種信任的價值遠(yuǎn)超單一產(chǎn)品的銷售貢獻(xiàn)——它讓自有品牌從“可選商品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱尚刨嚨纳唐贰保瑸楹罄m(xù)更多品類的推廣奠定了品牌基礎(chǔ)。

三是構(gòu)建支撐長期創(chuàng)新的底層能力。建立買手團(tuán)隊，針對Olé核心品類建立戰(zhàn)略合作工廠和后備基地，意味著華潤萬家不再是被動選品的渠道商，而是主動介入產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)制定的創(chuàng)造者，掌握了商品的定義權(quán)和定價權(quán)，使其能夠快速響應(yīng)消費(fèi)者需求變化，靈活調(diào)整產(chǎn)品屬性，形成了難以被競爭對手復(fù)制的核心能力。

針對即將到來的春節(jié)消費(fèi)場景，其聚焦健康有機(jī)需求，Olé規(guī)劃上新近100個SKU，涵蓋健康飲品、原產(chǎn)地干貨及節(jié)慶禮盒等全品類產(chǎn)品。這一舉措表明，其自有產(chǎn)品的研發(fā)能力已進(jìn)化到場景化定制層面，能夠深度融入消費(fèi)者的具體生活場景，提供一站式商品解決方案。

通過自有品牌的體系化發(fā)展，華潤萬家為前端門店體驗提供了差異化的核心支撐，也為供應(yīng)鏈升級賦予了明確的需求導(dǎo)向。

3

供應(yīng)鏈深耕

所有前端體驗和商品創(chuàng)新，都必須依靠強(qiáng)大且柔性的供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)。華潤萬家的供應(yīng)鏈升級，正在向“深度參與、全程可控、全球響應(yīng)”的方向演進(jìn)。

在本土供應(yīng)鏈端，華潤萬家通過“訂單農(nóng)業(yè)+百家基地”模式，華潤萬家將供應(yīng)鏈延伸至田間地頭，形成從源頭生產(chǎn)到終端銷售的全鏈路管控。

對農(nóng)戶而言，穩(wěn)定的訂單保障了收入預(yù)期，而華潤萬家輸出的種植標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)指導(dǎo)，則幫助其提升種植水平與產(chǎn)品品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)增收致富。今年3月揭牌的大理番茄基地，華潤萬家輸出的育苗到采收的標(biāo)準(zhǔn)，使得糖酸比誤差≤0.3%、農(nóng)殘“零檢出”，讓當(dāng)?shù)胤阎惫└叨耸袌觥?/p>

華潤萬家則實(shí)現(xiàn)了對優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品在品質(zhì)、成本與穩(wěn)定供應(yīng)上的源頭把控，將更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品搬上華潤萬家全國門店。而且，助農(nóng)標(biāo)桿產(chǎn)品本身即是可信賴、可傳播的品牌故事，為門店營銷和顧客溝通提供了素材。

截至11月底，華潤萬家已完成超100家授牌基地，打造出多個助農(nóng)爆品，2025年采購原國貧縣及原中央蘇區(qū)農(nóng)產(chǎn)品超5億元，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)價值與社會責(zé)任的統(tǒng)一。

在全球供應(yīng)鏈端，華潤萬家通過資源整合滿足消費(fèi)升級下的品質(zhì)與稀缺性需求。連續(xù)8年亮相進(jìn)博會的實(shí)踐，使其積累了豐富的全球直采經(jīng)驗，僅第八屆進(jìn)博會上的直采商品金額就超3億元。依托強(qiáng)大的全球物流與供應(yīng)鏈管理能力，來自馬來西亞果園的樹熟榴蓮，最快36小時就能抵達(dá)Olé門店，最大限度保留新鮮風(fēng)味；源自新西蘭的限量麥盧卡蜂蜜等新品也可以快速落地中國市場。

這種全球資源整合能力，不僅為消費(fèi)者帶來了多元化的商品選擇，更同步引進(jìn)了全球各地的飲食風(fēng)尚與生活方式，持續(xù)刷新消費(fèi)者的體驗期待。

此外，華潤萬家還積極與“一帶一路”國家合作，在踐行企業(yè)責(zé)任的同時，也拓寬了多元化、特色化的商品來源，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險能力和豐富度。

更重要的是，華潤萬家的供應(yīng)鏈已成為產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭活水。強(qiáng)大的全球直采網(wǎng)絡(luò)與本土基地布局，使其自有品牌團(tuán)隊能夠快速獲取最新、最獨(dú)特的原料與創(chuàng)意，并迅速反哺產(chǎn)品開發(fā)，轉(zhuǎn)化為具有市場競爭力的創(chuàng)新單品；而自有品牌的規(guī)模化需求，又能反向指導(dǎo)供應(yīng)鏈進(jìn)行定制化生產(chǎn)，形成“全球發(fā)現(xiàn)－產(chǎn)品研發(fā)－門店體驗”的循環(huán)。

這種供應(yīng)鏈與產(chǎn)品創(chuàng)新的深度協(xié)同，讓華潤萬家能夠持續(xù)推出滿足消費(fèi)者潛在需求的商品，構(gòu)建起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

華潤萬家通過深度參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)、整合全球資源、賦能產(chǎn)品創(chuàng)新，使其供應(yīng)鏈不僅具備 供應(yīng)的基礎(chǔ)功能，更為前端的門店體驗與商品創(chuàng)新提供了穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)且高效的底層支撐。

4

最后

華潤萬家通過門店創(chuàng)造了最佳的消費(fèi)體驗，牢牢吸引并抓住了消費(fèi)者；利用自有品牌將捕獲的需求轉(zhuǎn)化為獨(dú)特、高黏性的商品價值，真正留住了消費(fèi)者；而供應(yīng)鏈的深度與廣度建設(shè)，則為前兩者的表現(xiàn)提供了穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)且高效的底層支撐，持續(xù)滿足并超越消費(fèi)者期待。

三者協(xié)同，共同驅(qū)動了一個增長飛輪：更好的體驗帶來更多銷售，銷售增長反哺對供應(yīng)鏈和產(chǎn)品研發(fā)的投入，進(jìn)而產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)、更獨(dú)特的商品，商品又進(jìn)一步提升了體驗吸引力。這種正向循環(huán)，讓華潤萬家在行業(yè)變革期構(gòu)建起越來越深的競爭護(hù)城河。這一發(fā)展路徑，恰恰呼應(yīng)了全國零售業(yè)創(chuàng)新發(fā)展大會所強(qiáng)調(diào)的“構(gòu)建布局合理、供給優(yōu)質(zhì)、業(yè)態(tài)多元、智慧便捷、綠色低碳、競爭有序的現(xiàn)代零售體系”的核心精神。

這場始于門店、根植商品、成于供應(yīng)鏈的深度變革，體現(xiàn)了華潤萬家在行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的一種長期主義選擇。這不僅是其應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)的答案，也彰顯了零售企業(yè)主動融入新發(fā)展格局、助力消費(fèi)升級的積極作為。