四年換了3次CEO，張勇親自上陣：海底撈2026年要做大排檔

本文來源：時代周報 作者：張釔璟

圖片來源：圖蟲創意

1月14日，“火鍋一哥”海底撈（06862.HK）股價迎來大漲。截至當日收盤，海底撈股價報15.74港元/股,較前一交易日上漲9.15%。

消息面上，1月13日晚，海底撈發布公告稱，即日起，茍軼群辭任公司執行董事及首席執行官（即CEO），同時，基于對本公司管理層安排的整體調整及綜合考量，董事會主席兼執行董事張勇已經獲委任為海底撈CEO。

有知情人士對時代周報記者表示，創始人張勇一直是海底撈的靈魂人物。此前他雖然卸任了CEO，但仍是一直是公司董事會主席。此次張勇重歸CEO，有利于海底撈“紅石榴計劃”的進一步戰略推進、更快提升決策效率。

根據公告，除茍軼群外，海底撈執行董事及提名委員會成員宋青、執行董事高潔并同步辭任。上述人員辭任后，將繼續在集團擔任重要管理職能。其中，茍軼群辭任CEO后，將在集團統籌推動管理流程的智能化與自動化規劃，推動運營模式升級和智能中臺建設，提升組織管理效率與決策效能；宋青將繼續擔任集團產品委員會主任一職。

與辭任調整同步，海底撈完成了新一輪執行董事委任，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜等四位年輕管理層進入董事會。這四位新董事年齡在35歲到44歲之間，她們于2005至2018年間加入海底撈，分別來自區域運營管理、產品管理及戰略落地統籌等不同崗位，且四位均有一線門店的經營與管理經驗。

盤古智庫高級研究員江瀚認為，海底撈此舉強化了組織新陳代謝與業務貼近性。新董事均來自區域運營、供應鏈、產品等核心職能，且擁有門店實戰背景，有助于將“紅石榴計劃”戰略目標真正落地，避免戰略空轉。

四年三換CEO背后的戰略重心調整

據了解，這是近四年內海底撈的第三次換人，而每一次換人都對應著海底撈戰略重心的關鍵調整。

2022年3月，在海底撈交出上市后首份年度虧損財報之際，張勇便將CEO一職交給了自己手把手培養的“大徒弟”楊利娟，自己則繼續擔任董事會主席及執行董事。

而這一人事安排的伏筆，早在半年前便已埋下。時間拉回至2021年11月，彼時海底撈的經營壓力已經顯露，時任副首席執行官的楊利娟牽頭啟動了“啄木鳥計劃”。該項目的核心是逐步關停約300家經營未達預期的門店，同步強化內部管理與考核機制，收縮盲目擴張的業務戰線，以此改善公司經營狀況。

在楊利娟的執掌下，截至2022年6月底，海底撈因“啄木鳥計劃”關停門店共計302家。隨著公司基本完成了關店止血的動作，2022年9月，海底撈啟動了“硬骨頭計劃”，即重開一些具有潛力的關停餐廳。

經過近一年改革，海底撈扭虧為盈，2022年公司實現凈利潤13.74億元。2023年，海底撈更是重回增長，實現營收414.53億元，同比增長33.55%；凈利潤44.99億元，同比增長227.33%。

2024年7月，楊利娟辭任海底撈執行董事兼CEO，由茍軼群接任，前者則轉任特海國際CEO及執行董事。在茍軼群履新一個月后，海底撈便正式啟動了“紅石榴計劃”。

該項目旨在通過鼓勵員工內部創業和外部收購的方式，拓展多元化的餐飲業務，寓意公司旗下多元品牌和第二品牌，能夠像紅石榴一樣，每一顆都紅潤、飽滿。

從上述三個計劃，可以清晰看出公司戰略重心變化，即啄木鳥計劃讓海底撈從死亡線拉回“活下去”，硬骨頭計劃讓業績“穩起來”，紅石榴計劃要讓企業真正“強起來”。

事實上，在茍軼群的帶領下，“紅石榴計劃”取得了不小的進展。海底撈2025年半年報顯示，自“紅石榴計劃”啟動以來，海底撈已成功孵化出“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌。其中，焰請烤肉鋪子作為標桿項目，以“烤肉+洗頭+夜間酒吧”的復合模式，吸引不同客群，目前已運營超70家門店。

截至2025年6月底，“紅石榴計劃”旗下品牌門店共計126家，“其他餐廳收入”達5.97億元，同比增長227.0%。

但遺憾的是，在茍軼群任期內，海底撈的整體經營表現并不盡如人意。一方面，“紅石榴計劃” 孵化的多元品牌業務雖有亮眼增速，但因占比太小，短期成效尚未傳導至公司整體業績；另一方面，火鍋主業基本盤在行業激烈競爭下持續承壓，進一步拖累了經營表現。

2024年，海底撈實現營收427.55億元，凈利潤47.08億元。業績雖然仍保持增長，但是增長動能卻明顯下滑——營收增速、凈利潤增速分別降至3.14%、4.65%，均降至個位數。

2025年上半年，海底撈的業績更是由增轉降，實現營收207.03億元，同比下降3.66%；凈利潤17.59億元，同比下降13.72%。

對于業績下滑，海底撈表示，主要受翻臺率下降及產品、場景等創新模式方面的初期調整影響。

財報數據顯示，2025年上半年，海底撈自營餐廳平均翻臺率降至3.8次/天，低于2024年同期的4.2次，其中一線城市、二線城市、三線及以下城市翻臺率都在下滑。

據了解，4次/天的翻臺率，對于海底撈而言是一道不容忽視的警戒線。根據其“啄木鳥計劃”規劃，當門店的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。

海底撈在財報中坦言：“公司認為這一階段業績下滑反映出管理層在管理能力方面存在不足，作為管理層，我們將繼續努力并進行改善。”

張勇收回指揮棒，火鍋賽道存量廝殺突圍

與前兩次換帥伴隨全新戰略推出的情況不同，此次海底撈并未拋出新的戰略計劃。目前來看，張勇重掌CEO帥印旨在對“紅石榴計劃”加碼賦能、深化推進。

另據知情人士透露，2026年海底撈將繼續加強“紅石榴計劃”的推廣力度，比如近期推出的大排檔火鍋就是“紅石榴計劃”的新嘗試。據了解，2025年12月，海底撈大排檔火鍋全國首店在廣州亮相。近期，海底撈大排檔火鍋在上海、青島、武漢等全國多個城市落地。

“紅石榴計劃”對海底撈的未來真的有那么重要？根據雀巢專業餐飲發布的《2026中國中式餐飲白皮書》，火鍋賽道增量競爭轉入存量“廝殺”階段。2024年，火鍋門店數達到54.5萬家的峰值，2025年預計回落至47萬家，市場正通過激烈的洗牌擠出“泡沫”。

圖片來源：雀巢專業餐飲《2026中國中式餐飲白皮書》

此外，資本市場對于火鍋賽道的企業態度同樣明顯。截至2026年1月14日，海底撈市值約877.35億港元，較2021年2月巔峰時下降逾八成；呷哺呷哺市值約8.25億港元,較2021年2月巔峰時下降約97%。

對于這些火鍋賽道頭部玩家而言，尋找‘第二曲線’、講出新的增長故事，已成為破局的關鍵。

事實上，早在2019年，海底撈便通過收購U鼎冒菜試水副牌。2019至2021年間，其快速孵化撈派有面兒、佰麩私房面等10余個子品牌。不過，在2021年公司陷入虧損后，海底撈關停多數品牌聚焦主業。

至于呷哺呷哺則于2016年推出主打“火鍋+茶憩”的高端副牌湊湊，該品牌曾實現快速增長；2022年，呷哺呷哺又推高端燒烤品牌趁燒，但該品牌門店已于2024年末全部關閉；2025年9月，該公司推出了全新的自助火鍋品牌“鍋韻火鍋·茶憩”，目前僅上海金山一家門店。

若放眼至整個餐飲行業，“打副牌”也已成為餐飲企業的普遍戰略。據紅餐網統計，2024年共有16家餐企推出21個子品牌，覆蓋咖啡、茶飲、火鍋、燒烤等多個賽道。

業內分析指出，中國餐飲企業頻繁推出副牌，源于對“第二增長曲線”的迫切需求。市場飽和、消費偏好變化及競爭加劇促使企業尋求增量。通過副牌可實現品牌區隔，降低試錯成本，并借助母體供應鏈與管理體系快速迭代。盡管風險高企，“推副牌”仍被視為構建品牌矩陣、打造抗風險生態的關鍵路徑。這種多品牌“賽馬”機制，反映出中國餐飲企業圍繞增長焦慮展開的激烈競爭現實。

對于此次張勇重新出任公司CEO，中國企業資本聯盟副理事長柏文喜對時代周報記者稱，過去一年半，海底撈已用“紅石榴計劃”把副牌矩陣、內部創業機制、資源整合平臺全部搭完，戰略藍圖基本成型。

他認為，“紅石榴計劃”當前亟需一位“一錘定音、快速糾偏”的話事人——創始人、大股東張勇正是無需磨合、最具權威性的人選，他的回歸將加速“紅石榴計劃”的落地效率，把已畫好的“第二曲線”藍圖盡快變成真實增長。

廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬則對時代周報記者表示，“張勇的回歸，可以說是非常及時且必要。”

在他看來，目前消費行業正進入“五多戰略”，即多品牌運營、多品類布局、多場景延伸、多渠道構建，以及多消費人群的紅利挖掘。“在如此多元化發展的背景下，誰能更好地平衡資源、提升效率呢？張勇重新擔任CEO后，許多過去可能存在的協同不暢、推諉等問題，應該會得到有效解決。”