為什么說最好的質量，就是最便宜的生意？

內容來源| 本文摘編自湛廬文化/浙江教育出版社書籍

《質量免費》[美]菲利浦·克勞士比 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9403篇深度好文：6842字 | 18 分鐘閱讀

如果我問你，企業最大的成本黑洞是什么？你可能會想到原材料漲價、人力成本上升或者市場營銷費用。但有一項成本，它悄無聲息地吞噬著企業利潤，卻被絕大多數管理者視而不見——那就是“質量浪費” 。

當你的生產線不斷出現返工，當你的客戶投訴電話響個不停，當你的維修成本不斷侵蝕利潤……你是否曾想過，這些問題背后隱藏著怎樣驚人的成本黑洞？很多企業管理者陷入了一個致命誤區：“追求質量意味著增加成本”。

他們寧愿在產品出廠前設置層層檢驗，也不愿從一開始就把事情做對；他們習慣了“救火式”管理，卻從未意識到“預防才是真正的解決方案”。

菲利浦·克勞士比（Philip B.Crosby）在《質量免費》中一針見血地指出：“質量不僅免費，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。”那些因為一開始沒做對而必須采取的補救措施，才是吞噬企業利潤的真正元兇。

在這個“誰也不知道明天這一行會變成什么模樣”的時代，改進獲利能力的方法并不多。如果企業能在確保質量上下工夫，很可能就會把利潤提高營業總額的5%～10%。這些多出來的錢，可以說是免費奉送的。

一、第一次做對，成本最低

“第一次就把事情做對，比反復修改要便宜得多。”克勞士比最初提出這個觀點時，許多人認為這是顯而易見的道理，甚至不相信會有企業為這樣的建議付錢。

然而事實證明，這正是企業最需要、卻最容易被忽視的管理智慧。

什么叫作“確定質量”？即讓人們把他們必須做的、值得去做的事情在“第一次做的時候就做對”。

所謂“人們”，包括組織的最高管理層和基層員工。畢竟高級管理層的工作之一，便是確保所有的管理功能都能正常發揮作用。問題在于，每一個坐到最高管理職位上的人，都只是從某一部門獲得升遷的。

由于這些部門的職責都是有限的、特定的，所以他們或許不了解如何來確定質量。最糟糕的是，就怕他們自以為確實了解怎么做。

克勞士比在書中講述了自己職業生涯的轉變。他最初從事質量工作時擔任B-74轟炸機的防火控制系統的初級測試技師，完全未受過這一行的相關培訓。

在那段時間里，他學會了調整及衡量的簡單方法，卻從未真正想過為什么要做這些工作。

直到接觸到“可靠性”的觀念及實際做法，他才開始思考一個根本性問題：如果這些問題的發生都可以事前防止的話，為什么還要花那么多時間來查找、修理以及解決問題呢？

當時全世界似乎都相信，預防至少是大幅度地預防是一件必須卻又難以達成的、不切實際的事情。

克勞士比回憶說：“我和許多人進行過誠摯的長談，他們都明確地表示，要通過預防來達成真正的質量改進是不可能的事：‘工程師不肯合作。’‘業務員根本就是朽木不可雕，而且又滑頭。’‘高級管理層根本聽不進這些觀念。’‘質量專家自己都不相信能做得到。’”

然而，正是在這種普遍悲觀的環境中，克勞士比看到了機會。這是一個大家都想解決，卻又不認為是自己責任的問題。他需要做的就是找出一個讓大家都能為改進質量而負責的方法，但又不需要人們承認過去的錯誤。

此后的數年間，當他對質量管理了解得更多后，便體會到傳統的質量管理方法并不一定有效。雖然質量經理們驕傲地宣稱，他們是某一工作過程的質量負責人，然而，當他們無法解決公司所有的質量問題時，時常就會不怎么光彩地被炒魷魚。

克勞士比分享了自己的親身經歷：“作為一個項目質量主管，我經常在每周召開的經理會議中遭到攻擊與批評，說我沒有達成既定的目標。而來自工程設計、制造以及銷售部門的真正元兇，則偷偷地打著呵欠，盼望會議趕快結束，以便能回去做他們的重要工作。”

事情再清楚不過了：有些觀念是如此根深蒂固，你無法光憑著指出它們的錯誤，就改變它們。

質量成本包括所有由于工作沒有第一次做對而產生的費用：“廢料和返工成本、售后服務和保修費用、額外的檢驗和測試、客戶流失帶來的損失”。

在ITT公司實施質量改進方案期間，質量成本占銷售額的比例從最初的約20%下降到2.5%。僅1968年至1976年間，通過缺陷預防節省的成本就達到了驚人的5.3億美元。

傳統質量管理就像消防隊，總是在問題發生后才趕往現場。而現代質量管理應該是預防系統，在問題發生前就將其消除。

質量不是質量部門的責任，而是“每一個部門、每一位員工的責任”。只有當管理層認識到這一點，企業才能真正開始質量改進之旅。

二、零缺陷：不是遙不可及的理想，

而是最基本的工作標準

克勞士比提出：“零缺陷不是一種激勵手段，而是一種工作標準。”許多企業將零缺陷視為遙不可及的理想，或是一種激勵員工的口號。克勞士比徹底顛覆了這一觀念：零缺陷應該是“最基本的工作要求”。

“質量就是符合要求，而不是‘好’。”這是克勞士比質量管理哲學的第一塊基石。傳統觀念中，質量往往與“奢華”“精美”“高檔次”等模糊概念掛鉤，導致管理者在追求質量時無所適從。

克勞士比認為，質量必須被明確定義為“符合要求”。這意味著：要求必須清晰、明確、可衡量；要么符合要求，要么不符合要求，沒有中間地帶；質量不再是“主觀感受”，而是“客觀事實”。

書中講述了一位質量經理的親身經歷。他發現公司的機械加工廠無法按圖紙生產零件，因為如果完全按圖生產，產品根本組裝不起來。工廠里只有幾位經驗豐富的老師傅知道“在這里刮一點，在那里刮一下”，才能讓產品勉強可用。

這個發現令人震驚：“公司管理層已經失去了對生產過程的控制”，反而要看老師傅的臉色行事。當產品不能按照設計生產時，所有的市場調研、營銷計劃都變成了自欺欺人的劇本。

許多管理者習慣于說“盡量做好”“已經足夠好了”，這種模糊的標準正是質量問題的根源。克勞士比主張設定“零缺陷的工作標準”——一個不會被誤解的標準，并讓所有人都清楚這個標準。

你的企業里是否也存在這樣的情況？設計師認為“這個公差范圍可以放寬”，生產人員認為“這個瑕疵客戶不會注意到”，銷售認為“這個功能客戶可能用不到”……這些“差不多”的思維，最終累積成客戶手中的問題產品。

工人能否生產出符合質量要求的產品？克勞士比堅信他們可以。問題往往出在管理者設定的模糊標準上。

實踐路徑包括：明確每一項工作的具體要求，確保這些要求被每個相關的人理解，提供達到這些要求所需的工具和培訓，并且堅決不接受任何不符合要求的輸出。這些步驟需要管理層以身作則，將零缺陷融入日常運營的每一個環節。

三、質量改進的四大支柱：

從文化變革到系統落地

1965年，ITT的最高管理層決定要以全公司為基礎來進行質量方面的改進。

為了實施這一質量方案，克勞士比設定了四個目標：在每一項工作中設立一個強有力的質量管理方案；消除意料之外的不符合要求的問題；降低質量成本；使ITT成為全世界的質量標準。

這些目標的達成，并不是由于在企業總部設立了龐大的幕僚群，而是在每一個潛在問題尚未萌芽時即予以拔除。

這個任務最初只由克勞士比以及一位他和另外兩個人共用的秘書來完成。情形有點像是他們一邊將手上所有的東西綁成一個救生筏，一邊被急流沖下險灘。

實施完整的企業質量方案需要四大支柱的支撐，這四大支柱必須能互補所長。雖然它們都是在同一工作過程中完成的，我們卻必須分開來一一討論。

第一大支柱：管理層的參與及態度

這一支柱的正確名稱應是“參與”而非“支持”。在碰到質量問題的時候，管理層必須立刻親自參與，并且態度積極。員工會經常觀察及衡量管理者，以便能知道持有什么樣的態度和信念比較有利。

因此，讓各個階層的管理者都對質量有正確的態度和認識，不僅是重要的，而且是決定一切成敗的因素。

在ITT最初的那幾年，大部分行動都是針對去除錯誤的觀念，灌輸那些能夠支持“完整體系”的觀念。

公司定期四處舉辦研討會，那些曾經參與過質量方案制定并且學到如何正確地看待質量的總經理和廠長，都可以為質量做見證。

成功的故事就此開始流傳：“這套方案的確有效，你們可以相信這些搞質量的家伙們。”1967年，公司新增加了一位質量經理；1968年，質量部門成為公司一個獨立的部門，這時候又有3名資深經理從其他部門調過來加入質量團隊。

通過一個小組接著一個小組、一個部門接著一個部門的方式，質量工作在ITT全面推行。通過入門引導、幫助、談話、指導、表揚等方式，不斷地推進工作。

新加入公司的管理者覺得參加質量方案是每日必需的，而且也是上級期待的事。因此，他們都會跟著一起走。克勞士比表示：“今天，你將很難找到一位ITT的主管級人員不曾接受過我們這套真理的洗禮。”

第二大支柱：專業的質量管理

以前想要在ITT各部門內找到許多質量管理人員是不可能的事，因為他們被埋沒在技術或生產工作中。因此，ITT以地區為基礎，成立質量委員會。

美國本部和歐洲ITT公司的質量專家們聚在一起互相幫助，找出公司所需要的方案。ITT總共建立了27個根據產品線或服務種類成立的質量委員會。

此外，在歐洲和美國都各有一個由各質量委員會主席組成的管理委員會，這樣各分會間的溝通就變得十分方便，而且頗具成效。

為了支持這些委員會和方案，ITT還成立了質量學院，教授諸如“質量管理和產品合格規格”的課程。

這個學院從成立迄今，總共頒發了2.4萬張結業證書。每一次當學院認為已沒人可教時，便又會立刻涌現出濟濟一堂的學員。這個方案一直都非常有效，讓所有ITT的質量專家都可以按照同樣的方式認識和理解。

在組織層面，質量人員獲得了解放，并且至少在符合他們水平的層面進行報告，這增強了項目正確實施的可能性。

第三大支柱：原則性方案

傳統的質量管理方法是消極而狹隘的，ITT的情形也一樣。這類方法由于偏重于產品性能，往往令管理層缺乏興趣。為了克服這一點，ITT建構了許多計劃，包括一些可以在各單位部門實施的實用活動。

所有ITT的質量方案，其基礎都在于通過缺陷預防來改進質量。

這是一項包含14個步驟的質量改進方案，包括：管理層的決心、質量改進小組、質量衡量、質量成本評估、質量意識、改正行動、零缺陷計劃、員工教育、零缺陷日、目標設定、消除錯誤成因、贊賞、質量委員會、從頭再來。

此方案已在ITT公司的每一家子公司實施過，不管是工業的，還是服務業的。有些非常成功，有些則不如預期，不過沒有一家子公司的質量變得更糟。

要讓人們了解他們需要這樣一個質量方案，并對其產生信心，這需要四五年的時間。

ITT開發出來的其他方案還包括：“加油的一天”——一套征求降低成本構想的方案；“零缺陷30”——一套為期30天的錦囊妙計，它裝在一個盒子里，供1名主管及其8～10名下屬使用。

第四大支柱：贊賞制度

贊賞制度對任何質量方案都極為重要，然而它卻常被忽視，或者實施得不恰當。如果做得正確的話，它將會成為整個體系中耀眼的“明星”。

ITT在1971年設立了“質量指環”活動。原先的構想是要對那些曾經大力支持質量方案達5年以上，或者曾經完成了某件了不起的工作并有杰出行為的人表示贊賞。

然而，它很快便成為一項由同級同事推舉優勝者的活動。在此基礎上，公司完成了數以千計的提名活動，頒發過182個金戒指給優勝者。

還發過數百枚銀制別針及獎狀給其他提名者。在每一項提名中，都把那些由下屬提出的候選者剔除，因為同級的提名比較有公信力。

質量指環活動受到了非常認真的對待。獎品或獎狀的頒發，都是由公司總裁或董事長在正式的晚宴上進行，對許多受獎人而言，這是他們一生中最偉大的時刻。

跟這一活動的其他部分一樣，頒獎儀式充滿了莊嚴感，并且受到大家的尊重。大家對指環和別針的反應充分證明一件事，那就是金錢的獎勵是不足為道的。

四、從不確定到確定：

質量管理的五個成熟階段

克勞士比開發了“質量管理成熟度方格”，將企業的質量管理水平分為五個階段，幫助企業診斷自身的質量狀況并找到改進方向。

第一階段：不確定期

在這個階段，管理層不理解質量是管理工具，常常將質量問題歸咎于質量部門，對質量成本一無所知。實際上，處于這一階段的企業，質量成本通常高達約20%。

企業在這個階段往往處于被動應對狀態，質量問題頻發，管理層對質量管理缺乏基本認識。

第二階段：覺醒期

企業開始認識到質量管理的價值，但不愿意投入必要的資源。質量部門仍然是制造部門的一部分，缺乏獨立性。雖然開始有質量成本報告，但報告數字往往遠低于實際情況。

這個階段的企業質量成本實際約18%，但報告可能只有3%左右。管理層開始意識到問題，但還沒有采取實質性行動。

第三階段：啟蒙期

管理層開始參與質量改進，質量部門開始向最高管理層報告，而不再僅僅是制造部門的下屬。質量成本開始下降，實際約12%，報告約8%。企業開始建立系統的質量改進計劃，但執行還不夠深入和全面。

第四階段：智慧期

管理層完全理解質量管理原則，質量經理成為公司重要成員，參與高層決策。質量成本進一步下降，實際約8%，報告約6.5%。企業建立了全面的質量管理系統，預防成為主要的質量管理手段。

第五階段：確定期

質量管理成為公司管理系統的基本部分，缺陷預防成為日常活動，質量成本降至約2.5%。企業在這個階段已經形成了強大的質量文化，質量問題很少發生，即使發生也能迅速有效地解決。

你的企業處于哪個階段？管理層是否真正理解質量對利潤的貢獻？克勞士比強調，質量改進必須從上而下推動。沒有管理層的真正參與和支持，任何質量改進計劃都難以成功。

在ITT，質量改進花了5～7年不遺余力地努力，才完成這樣一個文化的變革。高級管理層一旦了解到質量的實際情況，便會支持這些計劃，參與這些計劃，并且從頭到尾都對質量團隊鼓勵有加。

五、質量不僅是競爭優勢，

更是企業道德責任

克勞士比將質量提升到企業倫理的高度：“產品安全不是法律問題，而是倫理問題。”他進一步指出，他從未見過哪個產品安全問題，其根本原因不是管理層中某人缺乏整體價值判斷而造成的。

“短期偷工減料，長期必然無利可圖。”質量決策不僅僅是商業決策，更是道德決策。對客戶誠信，就是對企業未來負責。

當企業能夠持續提供高質量的產品和服務時，就建立了強大的競爭壁壘。客戶忠誠度提高，價格敏感度降低，企業獲得更大的定價權。

在歐洲，政府電信部門最初在ITT的每家工廠都派駐檢驗人員。經過質量改進，這些部門開始允許ITT自行進行最終檢驗，只是偶爾抽查。他們甚至告訴競爭對手：“向ITT看齊。”

質量改進不僅適用于制造業，也同樣適用于服務業。許多人認為質量管理只適用于制造業，克勞士比強烈反對這一觀點。

無論是制造產品還是提供服務，質量的核心原則都是相同的：明確要求、預防缺陷、衡量結果、持續改進。ITT將質量改進方案成功應用于旅館、保險、汽車租賃等服務業，同樣取得了顯著成效。

當然，服務業的質量挑戰往往更加隱蔽：要求更難明確界定、缺陷更難即時發現、客戶感受更加主觀。應對之道在于將服務過程分解為可衡量的步驟，為每一步設定明確標準，并通過客戶反饋持續改進。

六、質量免費，利潤自來

克勞士比在《質量免費》中傳遞的核心信息簡單而深刻：“質量不是成本，而是利潤的源泉”。那些看似“節省”了質量投入的企業，實際上正在支付更高的隱性成本——返工、維修、客戶流失、品牌損傷……

在當今這個充滿不確定性的商業環境中，企業能夠控制的因素并不多。質量管理是為數不多的、完全掌握在企業自己手中的競爭優勢。通過預防缺陷，企業不僅可以節省成本，更能贏得客戶信任，建立可持續的競爭優勢。

啟動你的質量改進之旅，可以從以下幾點開始：

從最高管理層開始，建立對質量的正確認知。沒有管理層的真正理解和參與，質量改進注定失敗。管理層必須親自參與質量活動，定期舉辦質量研討會，讓成功部門分享經驗，將質量表現納入管理者的績效考核。

計算真實的質量成本，讓數字說話。大多數企業嚴重低估了自己的質量成本。通過系統計算和報告質量成本，讓管理層看到質量改進的潛在收益，這是獲得支持的關鍵一步。

制定明確的質量政策，讓每個人都理解。質量政策不能是模糊的口號，必須是具體、可衡量、可執行的要求。每個人都必須清楚知道什么是符合要求的，什么是不符合要求的。

組建跨部門的質量改進團隊。質量不是質量部門的事，而是每個人的責任。建立跨部門的質量委員會和質量改進小組，確保全公司使用統一的質量語言和方法。

實施14個步驟，持續改進。質量改進不是一次性項目，而是一個持續循環的過程。最重要的是第一步——管理層的決心。沒有這一條，其他所有步驟都難以真正落地。

質量免費，但需要投入；質量免費，但需要承諾；質量免費，但需要堅持。那些愿意在這條路上堅定不移的企業，終將發現：“最好的質量，就是最便宜的生意。”

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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