華潤置地組織架構調整

2026年初，華潤置地進行了新一輪的組織架構調整和高管人事變動。

組織架構的演變軌跡

華潤置地的組織調整并非一蹴而就，而是一個持續深化的過程。

? 從三級管控到“啞鈴型”結構：過去，華潤置地長期實行“總部-大區-城市公司”的三級管控架構。2024年初的重大調整是一個轉折點，公司將原有的7個大區合并為5個（華東、華南、深圳、北方、中西部），地區公司從28個精簡至20個。此次調整弱化了大區層面的具體經營職能，大區總經理的角色轉向業務督導，片區公司開始直接向總部匯報，初步形成了“強總部、強一線、弱大區”的“啞鈴型”管理模型。

? 2025年的深化：職能剝離與總部直管：2025年7月，變革進一步深化。華潤置地大幅弱化了大區平臺在住宅開發業務上的職能，如投資、營銷、設計等核心權限被收歸集團總部或直接下沉至城市公司。同時，全國20個重點城市公司的負責人直接向集團總部匯報。值得注意的是，由于商業地產業務需要體系化運營和區域資源協同，大區層面保留了商業相關的開發建設、供應鏈管理等職能，體現了住宅業務求“快”與商業業務重“穩”的差異化管控思路。

? 2026年的最新動態：華東區域深耕：進入2026年，調整聚焦于核心區域。華潤置地將華東區域原有的六大城市公司（上海、蘇州、杭州、寧波、南京、合肥）合并為四大城市公司，即蘇州與南京合并為新江蘇公司，杭州與寧波合并為新浙江公司，上海公司與合肥公司也相應調整。此舉旨在進一步集中資源，深耕核心市場。調整后，華潤置地全國的地區公司數量變為18個。

戰略驅動與業務重塑

組織架構的持續調整，背后是華潤置地清晰的戰略意圖。

? 應對市場分化，優化資源配置：合并業績相對欠佳的區域（如原東北、華北大區合并為北方大區），并將資源更多投向經濟活力強、市場前景好的南方區域，是華潤置地近幾次調整的明顯趨勢。2026年對華東區域的整合，也是為了提升在核心城市的市場占有率和運營效率。

? “三大曲線”業務清晰化：華潤置地明確提出了驅動未來增長的“三大曲線”業務群：第一曲線開發業務是當前業績的基本盤；第二曲線資管業務是增長新引擎，著重于存量資產的運營和價值提升；第三曲線“有巢與養老業務” 則著眼于租賃住房和養老產業等民生服務領域，布局未來。這要求組織架構能夠支撐不同業務的發展特性。

? 向“城市投資開發運營商”轉型：華潤置地的目標早已超越傳統開發商。其構建的“3+1”業務模式（開發銷售型業務、經營性不動產業務、輕資產管理業務及生態圈要素型業務），以及通過華潤萬象生活、公募REITs等平臺實現“投-融-建-管-退”的資本閉環，都要求組織更具彈性和專業化運營能力。

關鍵人事布局與人才戰略

組織變革必然伴隨人事調整，華潤置地的人事變動也反映了其戰略側重。

? 高管輪動與人才優化：在每次組織調整中，華潤置地都對相關區域負責人進行了輪換。例如，原蘇州總經理王進和原寧波總經理趙繼正在2026年調整后調任其他城市公司副總。2025年的調整中也涉及多位城市總的跨區域調動。這既是為了匹配新的架構，也是優化人才配置。

? 關鍵崗位引入專業人才：2026年，原華潤置地杭州公司分管營銷的副總經理朱勇被調任至集團總部，擔任運營管理部副總經理分管營銷。朱勇擁有萬科蘇南公司的工作背景，他的晉升反映了華潤置地重視并引入頭部房企的成熟經驗，以強化專業條線的管理能力。

? 人才結構面向未來調整：伴隨業務轉型，人員結構也在調整。原大區住宅平臺的部分人員分流至物業、代建、商業管理等業務板塊，顯示出人才資源向新興業務領域傾斜的趨勢。

總結與展望

總的來說，華潤置地近年的組織架構調整是其面對行業新常態的主動作為。其核心邏輯是通過架構扁平化提升決策效率，通過資源集中化深耕核心市場，通過業務專業化匹配戰略轉型。

這些調整已初見成效，特別是在提升核心城市高端項目運營效率方面。同時，其經營性不動產業務（如購物中心）提供的穩定現金流，也證明了戰略轉型的必要性。

展望未來，華潤置地仍需平衡好總部集權與一線授權的關系，應對不同區域市場分化的挑戰，并在行業深度調整期中持續提升組織的敏捷性和韌性。其探索的路徑，為整個地產行業提供了有價值的參考。