不想再當“”最慘的人“”，李斌強調三大關鍵

"去年我們只能算是做出了概念車，今年要把它變成量產車。"

2月9日，蔚來創始人李斌在內部全員會上，用這句略顯幽默的比喻，給這家成立十一年的新造車公司定下了2026年的基調。就在一個月前，蔚來剛剛宣布2025年四季度實現Non-GAAP經營利潤7-12億元，終結了長達十一年的單季虧損史。

但李斌顯然沒打算開香檳慶祝。在這場內部講話中，他反復強調一個詞：徹底跑通。

"不該花的錢一分都不要花"，"不是多花錢就一定好，很多錢不花比花好"，"少做事反而更容易成功"——這些聽起來像是來自某家傳統制造業巨頭的降本增效口號，如今成了蔚來2026年的行動綱領。

從燒錢擴張到精打細算，蔚來的轉變來得有點晚，但似乎恰逢其時。

從"概念車"到"量產車"

CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）機制，是蔚來2025年內部改革的核心。

簡單來說，這就是把公司拆成一個個獨立核算的"細胞"，讓每個業務單元都清楚自己的ROI（投入產出比）。智駕團隊要算清楚算法研發成本與用戶體驗提升的關系，市場部門要量化品牌活動對銷量的實際拉動，甚至連單車和銷售顧問都要建立明確的業績獎懲規則。

經過一段時間的運行，李斌對這個機制的效果相當滿意，但遠不滿足。"去年我們只能算是做出了概念車，接下來要徹底跑通，爭取早一點到量產車階段。"

這種"細胞級"管理帶來的改變是肉眼可見的。2025年第三季度，蔚來經營現金流與自由現金流雙雙轉正，現金儲備環比增長近百億元，達到367億元。

更關鍵的是，CBU機制讓蔚來終于找到了"技術投入"與"商業回報"的平衡點。李斌在會上表彰的"特別貢獻獎"獲獎團隊：全新ES8車型戰隊、樂道L90車型戰隊、Firefly螢火蟲車型戰隊、自研芯片團隊、供應鏈降本團隊，無一不是這種平衡術的踐行者。

贏下未來的三大關鍵點

在這場內部講話中，李斌明確指出了蔚來贏得未來的三大關鍵：

第一，堅決投入并提升技術與產品研發效率。

李斌著重提到了蔚來的"新三大件"：自研智駕芯片神璣NX9031、SkyOS·天樞全域操作系統、天行智能底盤。這三項核心技術均在2025年實現上車，其中5納米制程的神璣NX9031量產上車，被李斌稱為"值得我們為之驕傲的成就"。

但技術投入的邏輯已經變了。"要在給定投入下用最高效率產出結果，認真核算投入回報率，避免為概念性事務盲目投入。"這意味著，蔚來不會再為那些"看起來很酷但用戶用不上"的技術買單。

第二，持續布局充換電基礎設施及銷售服務網絡。

截至2026年2月，蔚來全球換電站數量已達3700余座，換電累計達一億次。這個總投資約180億元的換電網絡，既是蔚來最深的護城河，也是最大的成本包袱。如何在保持擴張的同時提升單站效率，將是2026年的關鍵命題。

第三，深化圍繞用戶價值的全員經營組織變革。

這其實就是CBU機制的終極目標，讓"全員經營"從口號變成習慣。李斌要求"每天都要讓自己比昨天進步一點點"，爭取每年都能夠在經營水平上有進步。

從季度盈利到全年盈利

如果說2025年的目標是"活下去"，那么2026年的目標就是"活得好"。李斌在內部明確提出了2026年實現Non-GAAP全年盈利的目標。

李斌對公司發展周期的劃分：2014-2021年是第一個周期，克服2019年危機后保持了年均100%增長；2022-2025年上半年是第二個周期，雖銷量未達預期但仍維持30%以上年均增長；自2025年下半年起，蔚來邁入第三個周期：新的收獲期。

具體的產品和市場規劃方面：

銷量目標：2026年全年銷量目標為45.6萬至48.9萬輛，同比增長40%至50%。李斌甚至放話，要在2026年上半年某個月做到月銷5萬輛。

產品矩陣：2026年將推出ES9、換代ES7及樂道L80三款新車。目前蔚來在中大型及大型SUV市場已有5款大型車布局，包括全新ES8、樂道L90、樂道L80等。

毛利率目標：整車毛利率目標20%左右，其中蔚來品牌實現20%毛利率，樂道品牌做到15%毛利率。

AI戰略：將AI定位為年度優先事項，成立人工智能技術委員會。

渠道整合：推進"蔚樂螢"三品牌協同，在超210個地級市建設綜合門店。樂道和螢火蟲事業部已深度整合至蔚來各業務集群，減輕財務壓力。

錢要花在刀刃上

"花最小的錢辦出最大的事"，這句口號聽起來很美，執行起來卻是刀刀見血。

李斌對此有清醒認知："研發上，要明確每個項目能為用戶創造的價值，把錢花在高價值的地方。"這意味著，蔚來2026年的研發投入將控制在每季度20億元左右的水平，與過去"燒錢換技術"的粗放模式徹底告別。

更狠的是供應鏈降本。李斌親自掛帥參與采購工作，主導電池等核心部件的價格談判，對成本控制的精細程度甚至達到了"小數點后四位"。自研芯片神璣NX9031的大規模上車，已經讓每臺車成本降低超1萬元。

但真正的挑戰在于：當省錢成為政治正確，創新會不會被誤傷？

蔚來的歷史證明，它最值錢的家底如換電網絡、用戶服務體系、高端品牌形象等，無一不是"燒錢"燒出來的。如何在"降本增效"與"保持品牌調性"之間找到平衡，將是CBU機制能否真正跑通的最大考驗。

結語：

從2019年的"最慘的人"，到2025年四季度的"終于盈利"，李斌和蔚來用了六年時間完成了一次漫長的“成人禮”。

但盈利只是開始。在新能源汽車滲透率逼近60%、行業競爭進入白熱化的2026年，蔚來面臨的挑戰比任何時候都更復雜：小米、華為等科技巨頭來勢洶洶，理想、零跑等同儕已經跑通盈利模型，傳統豪華品牌在電動化上的反撲尚未真正開始。

李斌給出的答案是：用CBU機制把公司變成一臺精密的效率機器，用"新三大件"守住技術護城河，用三品牌協同實現規模效應。

這一次，李斌不想再當"最慘的人"了。他想證明，蔚來不僅能做出讓用戶喜愛的產品，還能成為一家真正會賺錢的公司。

畢竟，"有合理的利潤，是我們持續發展的基礎"。這句話聽起來很傳統，但對于一家曾經虧損超1100億元的新勢力來說，傳統一點，或許才是最大的進步。

來源：車觀察