好慘！10萬家閃電倉忙一年，不如山姆60多家店賣得多

老張組織即時零售閉門深度交流小會，已經邀請

惠宜選朱總熊貓很忙徐總宅小熊大鄭源力數碼阿昆

等多位大咖參會，參會方法，見文末

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從美團到淘寶，所有大平臺都在瘋狂鋪設一種叫“閃電倉”（閃購倉）的東西。它們沒有明顯的招牌，藏在某個小區底商或者寫字樓里，只靠騎手接單送貨。

美團計劃到2027年，全國這樣的倉庫開到十萬個，市場盤子能摸到兩千億。

美團閃購和淘寶閃購都宣布自己的閃電倉（閃購倉）超過5萬家了，一共超過10萬家了，不過兩者的倉基本是重合的。

如果去重，現在可能有6萬個倉，估計其中2萬個綜合倉，4萬個垂類倉。

2萬個綜合倉，如果客單價30元，單倉每日單量400單，年銷售規模876億。

如果垂類倉客單價35元，單倉每日單量60單，年銷售規模306億元，閃電倉（閃購倉）年總銷售規模1182億元。

1182億元——這數字聽起來夠嚇人，能砸死人了吧？但有意思的是，另一頭的山姆會員店，全中國攏共才六十多家店，去年愣是賣出了一千四百億，平均一家店一年能干二十多個億。

這么一比，十萬個（未去重）閃電倉忙活出的總盤子，可能還趕不上人家一個山姆。

這就有意思了。一個玩的是“螞蟻雄兵”，遍地開花；一個走的是“巨艦重炮”，單點爆破。這中間的落差，到底差在哪兒？是我們真的只需要“快”，還是“好”東西永遠值得等一等？

美團的閃電倉大概在2022年起步，現在完全進入了“瘋跑”狀態。平臺上的數量，快速增長。他們的算盤打得更響：想再花兩年多，把這個數字推到十萬以上。

今年（2025年）戰局更清楚了，美團閃購和淘寶閃購都宣布，自家的閃電倉突破了五萬家。一張覆蓋社區的即時配送大網，正以前所未有的密度織起來。

但兩家的玩法，細看還挺不一樣。

美團在去年10月底，搞了個叫“官旗閃電倉”的新東西。你可以把它理解成給品牌方準備的“線上托管店”：品牌方只要把貨送來，倉儲、打包、配送、系統運營這些臟活累活，平臺都包了。

品牌呢，就相當于在美團上開出了一家“云端官方店”，24小時營業，半小時送貨上門。

這對很多品牌來說，是個新路子——線下開店成本高得嚇人，傳統電商的流量也越來越買不起，現在有個成本相對可控、離消費者又近、還能刺激即時復購的渠道，當然想試試。

淘寶那邊，心思似乎沒全放在自己建倉上。他們把“閃購倉”定義成基礎設施，想和品牌聯手砸出一些百萬單級別的爆款。

更引人注目的動作是，他們推出了“淘寶便利店”這個連鎖品牌，用授權的方式開放給合作商家。

平臺不親自下場管開店和采購，主要輸出品牌、流量，告訴你怎么選品，并整合配送。

這更像一種“甩手掌柜”式的輕資產玩法，想把閃購倉資源整合起來，給它們換塊牌子，賦能一下。

說白了，閃電倉的邏輯核心就一個字：近。用無限貼近消費者的倉庫網絡，來交換交付時間，滿足的是“我現在就要”的即時沖動。

它搶的，是樓下小超市、便利店，乃至你臨時起意想點份外賣的生意。

再看山姆，畫風截然不同。它一點也不“快”，甚至有點“慢”。進個門得先辦張幾百塊的會員卡，逛的場子大得像倉庫，買東西動不動就是大包裝。但它就是能讓人心甘情愿地去，還一買就是一車。

山姆也建立了前置倉，線上銷售額占年銷售的一半，但每個前置倉的商品不到2000款，遠低于上萬SKU的閃電倉，山姆用更少更好的商品，單倉銷售額遠超閃電倉。

山姆去年在華銷售額沖到一千四百億，同比漲了近四成，單店業績駭人聽聞。它靠什么了。

第一，是幾十年攢下的全球“硬通貨”供應鏈。

這不是簡單地去批發市場進貨。它能直接對話茅臺這種級別的國內頂流談戰略合作，也能把美國莊園的堅果、澳洲漁場的海鮮直采進來。

更厲害的是，它能憑借巨大的全球采購量，參與甚至主導商品開發，搞出很多“山姆定制”的獨家貨。這背后是長期建立的信任和龐大的體量，別人想抄作業？連門都摸不著。

第二，是一套近乎偏執的質量管控體系。

從自有實驗室的檢測，到真實會員的盲測，一個商品想上山姆的貨架，得脫好幾層皮。這筑起了很高的品質壁壘，也讓會員形成了“在山姆買，閉眼入”的信任。

第三，是巨量采購帶來的“成本屠夫”優勢。

一款暢銷商品，山姆能通過全球采購把訂單量拉到天文數字，進貨成本可能比普通零售商低10%-30%。這讓它有條件做到“優質低價”，會員費反而像是省出來的。

第四，可能也是最關鍵的一點：

來自母公司沃爾瑪的“長期主義”耐心。山姆被允許用十年甚至更長的時間維度去打磨商品、服務體系和會員關系，而不是盯著眼前一兩個季度的財報。這種戰略定力，在追逐風口的互聯網世界里，稀缺得像個古董。

在中國，山姆還把線上線下一體化玩得很轉。

它的線上業務（極速達、全城配）已經能做到數百億規模，占到總營收近一半。

這意味著，它用龐大的線下門店作為體驗和倉儲中心，同時也能提供不錯的配送服務，只是它的“快”，是建立在自身精選商品體系和穩定供應鏈之上的“確定性快”，而不是“無限選擇”的即時滿足。

閃電倉并非只有光環。狂飆突進下，問題也很扎眼。

最大的痛點就是“淺”和“抄襲商品”。為了控制成本和提高周轉，庫存不能太深，導致商品結構不穩定，相互抄襲，同質化嚴重——你家有可樂薯片，我家也是可樂薯片。

同時，訂單預測是個技術活，預測不準，要么缺貨傷體驗，要么壓貨傷成本。半小時送達的極致要求，對后臺揀貨效率更是魔鬼考驗。

而山姆的“重”，既是護城河，也可能成為包袱。

它無法像閃電倉那樣無孔不入地滲透到每個社區，它的消費場景更偏計劃性、家庭式采購。

面對年輕人“突然想喝杯精釀啤酒”或者“深夜需要一盒面膜”的碎片化需求，它那龐大的身軀，顯然轉身不夠快。

所以，這場對決，可能根本不是誰干掉誰。

閃電倉代表的即時零售，切中的是生活節奏加快、消費行為線上化且即時化的大趨勢。

這個潮流，回不去了。它正在塑造一種新的消費習慣：萬物皆可半小時到家。

它甚至開始侵蝕傳統社區小店的生存空間，因為它的商品豐富度和配送體驗，通常比夫妻老婆店要好得多。

山姆代表的會員制倉儲零售，則牢牢抓住了消費升級的另一極：對高品質、高性價比、差異化商品的追求。

它賣的不僅是貨，更是一種篩選過的生活方式和確定的品質信任。它的會員費，像一張投票，投給了“精選”和“價值”。

對于行業里的玩家來說，界限正在模糊，學習已經開始：

品牌方，正在兩頭下注。一邊走進山姆的供應鏈，尋求品牌溢價和穩定出貨；一邊接入美團“官旗倉”這類新渠道，試探即時零售的爆發力。

傳統商超，如永輝，也在試水前置倉；連山姆自己也早已不是純粹的線下業態，它的線上部分本身就是一個強大的配送網絡。

經銷商們則在分化，有能力的或許能自己開個閃電倉，能力弱一點的，轉型成為閃電倉的供貨商，在新的生態里找個位置。

零售干了上百年，核心其實沒變：在對的時間，把對的商品，用對的方式，交給需要的人。

山姆花了數十年，把“對的商品”和“對的方式”（會員制、體驗式）做到了極致，筑起了又深又寬的護城河。它的“對的時間”，更偏向于家庭的、計劃性的周末采購。

閃電倉用了短短幾年，把“對的時間”重新定義——就是“此刻”，就是“馬上”。它用一張無處不在的敏捷網絡，實現了交付方式的革命。

十萬家閃電倉的規模震撼，和一家山姆的效率震撼，折射出的是消費需求的分層與多元。

未來的贏家，很可能不是偏科生。它可能需要同時具備兩種能力：既要有閃電倉的“神經末梢”般的敏捷和速度，能抓住瞬間迸發的消費欲望；

又要有山姆的“中樞系統”般的深度和厚度，能在供應鏈和商品力上建立真正的、難以撼動的優勢。

這場由“即時性”掀起的風暴，已經永久性地提高了我們所有人的期待閾值。

半小時達，很快會從加分項變成及格線。

當“快”成為標配之后，決戰的關鍵，終究會回到零售最古老、也最堅固的那些東西上：你給我的，到底是什么貨？

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